Литературный обзор. 
Исследование применимости субъектно-ориентированного подхода к управлению бизнес-процессами в авиакомпании

Для того чтобы получить предпосылки необходимости внедрения субъектно-ориентированного подхода к управлению бизнес-процессами в авиакомпании и в дальнейшем иметь возможность оценить получаемые выгоды, необходимо представить концептуализацию существующих подходов к управлению бизнес-процессами и их недостатков. Соответственно, поднимаются вопросы о том, каким образом субъектно-ориентированный подход может быть применен для устранения этих недостатков и почему авиакомпания может и должна его адаптировать. Литературный обзор будет являться уникальным, потому что рассматриваемый подход мало того, что на данный момент не имеет повсеместного использования, но также и не были найдены факты его применения в организации, работающей в индустрии авиаперевозок.

Целью литературного обзора является приращение объема знаний в области управления бизнес-процессами в результате выполнения следующих задач:

• 1) Представление таких концепций как традиционный BPM, социальный BPM и ACM.
• 2) Выделение недостатков традиционного BPM.
• 3) Формирование концепций, способных нивелировать выделенные недостатки.
• 4) Исследование наличия сформированных концепций в субъектно-ориентированном подходе к управлению бизнес-процессами (S-BPM).
• 5) Сравнение S-BPM и альтернативных методологий.
• 6) Предоставление возможных направлений дальнейшего исследования в данной области.

Для того чтобы находиться в одном информационном поле, необходимо дать точные определения основных терминов:

Бизнес-процесс — это совокупность взаимосвязанных мероприятий или задач, служащих для создания определенного продукта или сервиса для одного или нескольких клиентов.

BPM (Business Process Management): это концепция процессного управления организацией, включающая в себя любую комбинацию моделирования, автоматизации, исполнения, контроля, измерения и оптимизации потоков деятельности бизнеса, которая выступает в поддержку целей предприятия, систем, сотрудников, клиентов и партнеров внутри и за пределами границ предприятия. Она рассматривает бизнес-процессы как особые ресурсы предприятия.

S-BPM (Subject-oriented Business Process Management): это концепция процессного управления организацией, в которой бизнес-процесс рассматривается как структурированная последовательность взаимодействий субъектов.

ACM (Adaptive Case Management): концепция динамического управления бизнес-процессами, которая предоставляет инфраструктуру для основанной на знаниях деятельности, которую текущие системы поддерживать не могут ввиду того, что процессы являются слишком динамичными, изменчивыми и неструктурированными.

Данный литературный обзор не будет выходить за рамки поверхностного анализа. Использование перечисленных методологий будет рассматриваться в целом на организациях, их использующих (возможно, за исключением кейсов в областях, близких к индустрии авиаперевозок), и будет больше фокусироваться на теоретической составляющей.

Традиционный BPM и его недостатки

Традиционный подход к управлению бизнес-процессами больше подходит для организаций, действующих в предсказуемой и стабильной внешней среде. Однако у данного подхода есть недостатки, когда дело доходит до постоянно меняющихся условий (Erol, Granitzer, Happ, Jantunen, Jennings, et al, 2010):

• А) Существуют различия между абстрактными моделями процессов и реализованными процессами. Данная проблема обсуждалась на разных конференциях — Международной конференции по BPM и международной серии конференций BPMDS. Даже в том случае, если структура бизнес-процессов хорошо продумана, в реальной жизни они могут протекать по-другому. Иными словами, есть искажения. Частью этой проблемы является непонимание сотрудников сути процесса, в котором они участвуют. Это происходит либо потому что они не хотят изменять своим привычкам, либо потому что используемая нотация является для них слишком сложной.
• Б) Знания о возможностях оптимизации бизнес-процессов теряются или не распознаются, что еще хуже. Например, определенный сотрудник может иметь идею о том, как значительно улучшить исполняемый процесс, но эта идея не будет двигаться дальше и в конечном итоге будет опущена в силу различных причин.

Соответственно, есть и причины того, почему существуют вышеперечисленные недостатки (Erol, Granitzer, Happ, Jantunen, Jennings, et al, 2010):

• А) Процесс передачи новых идей в формализованном виде дальше ответственным за это сотрудникам далеко не всегда является прозрачным для тех, кто является авторами этих идей. Если они начинают задумываться о возможности того, что данная транзакция окажется неуспешной, или же не имеют представления о процессе передачи подобной информации, они могут и не утруждать себя ее передачей. Это особенно актуально для компаний, в которых присутствует строгая политика ввода данных. Подобная процедура занимает достаточно долгое время, что создает впечатление трудности предоставления своих идей высшим звеньям. Важная информация, а вместе с ней и потенциальные изменения, исчезают. Таким образом, выполняемый процесс может отличаться от лучшей практики, создавая условия для отказа его беспрекословного исполнения участниками процесса.
• Б) Лишь маленькая часть всех стейкхолдеров, а особенно непосредственных участников, на самом деле вовлечена в процесс моделирования ввиду внутриорганизационных барьеров или, опять же, чрезмерной сложности нотации моделирования, которая в итоге становится непонятной для пользователей. В результате участники процесса становятся лишь сторонними наблюдателями, не принимая участия в его формировании и вынуждены смиряться с тем то, что получилось.

Рисунок 1 наглядно демонстрирует взаимосвязь недостатков традиционного BPM (верхний уровень дерева) и их причин (средний и нижний уровни дерева).

Рисунок 1 — Недостатки традиционного BPM и их причины.

Для того чтобы обрести гибкость, организации должны быть способны устранить эти недостатки или минимизировать их влияние.

Переход к новой парадигме

Были идентифицированы следующие «целительные» концепты, которые могут в помочь в преодолении недостатков традиционного BPM (Bruno, Dengler, Jennings, 2011):

• А) Организационная интеграция. Поскольку организации должны становиться гибкими, работа их процессов должна быть движима взаимодействием между всеми заинтересованными лицами (Li, Bernoff, 2011). Чтобы предотвратить исключение определенных стейкхолдеров, все организационные барьеры должны быть стерты. Это исключение может произойти из-за недостаточного образования, сложности методологии или самого факта отсутствия принадлежности к той или иной группе. Это отсылает нас к необходимости организации участия людей с разными целями, способностями, компетенциями, должностями, а также к необходимости мотивировать их к осуществлению вклада (Schцnthaler, Vossen, Oberweis, Karle, 2012). Все стейкхолдеры должны иметь возможность формулировать свои требования. Эти требования должны быть рассмотрены вне зависимости от того, к какой группе принадлежит стейкхолдер.
• Б) Семантическая интеграция. Данная концепция относится к преодолению семантических барьеров, которые возникают ввиду определенных причин. Эти причины включают в себя различные языки участников, а также наличие синонимов и омонимов, которые могут иметь серьезный негативный эффект, если интерпретировать их неверно. Для взаимного понимания необходимо иметь универсальный язык, который покрывал бы все релевантные аспекты бизнес-процессов. Важно создать общее понимание терминов и их отношений в цикле управления бизнес-процессами. Минимальное количество символов (элементов) должно обеспечить более высокую степень выражения идей с четко определенной семантикой, которую легко освоить всем (Schцnthaler, Vossen, Oberweis, Karle, 2012).
• В) Отзывчивость цикла управления бизнес-процессами. Если в предыдущем пункте речь шла об организационных и семантических барьерах, то этот концепт подразумевает борьбу с процедурными барьерами. Это означает, что BPM-процессы должны быть гибкими. Структура цикла должна уметь отвечать как на внутренние изменения, так и на внешние. Традиционный подход к управлению бизнес-процессами в целом имеет только один способ организации информационных потоков — сверху вниз. Ввиду этого, степень с которой информация может быть использована для принятия решений становится ниже.

Таким образом, становится очевидной необходимость перехода от четко структурированных организационных форм с точными границами к динамической организации (возможно и сети организаций) с размытыми границами. Появляется новая управленческая концепция — социальный BPM (Fleischmann, Schmidt, Stary, 2013). Хороший базис для нее составляет S-BPM — оригинальная методология, основанная на субъектно-ориентированном подходе к управлению бизнес-процессами. S-BPM рассматривает бизнес-процессы как структурированную последовательность коммуникационных действий между участвующими субъектами. Этими субъектами могут быть сотрудники или, например, информационные системы. Другими словами, субъектом может выступать любая активная сущность, имеющая собственную линию поведения. По своей природе данная методология является нацеленной на концепцию, ориентированную на вовлечение стейкхолдеров. Напротив, традиционный подход к управлению бизнес-процессами фокусируется на движении внутри процесса таких объектов как документы, запросы и т. д.

Адаптивный кейс-менеджмент

Все большее использование ИТ-решений в организациях значительно изменило рабочее окружение за последние годы. Рабочие места, не требующие особых умений, были автоматизированы, заменены на программные продукты (Brynjolfsson, McAfee, 2011). В то же время все большую значимость стала обретать способность адаптироваться к требованиям рынка. Таким образом, большая часть работы в организациях ложится на людей, которые автономно выполняют более сложные задачи, специалистов в своей области (так называемые «knowledge workers»). Формализацию процессов, протекающих у них в голове, практически невозможно осуществить, пользуясь инструментами традиционного BPM, ввиду чрезмерной сложности (White, 2009). Решение, направленное на поддержку таких работников, должно быть неким балансом между структурированными процессами для стандартных аспектов работы и неструктурированных процессов для креативных ее аспектов, потому что без этого не обходится ни одна сложная задача. Обращаясь к данной проблеме, можно сказать, что кейс-менеджмент — это средство, которое было создано для решения упомянутых проблем (Hauder, Mьnch, Michel, Utz, Matthes, 2014).

Кейс-менеджмент можно разделить на две категории: производственный кейс-менеджмент (PCM) и адаптивный кейс-менеджмент (ACM). Первый поддерживает процессы, определяемые инженерами программного обеспечения для определенной области или проблемы. Однако для сравнения в рамках данного исследования разумно взять ACM, поскольку адаптивный кейс-менеджмент дает работникам умственного труда без познаний в программировании и моделировании возможность модифицировать процессы своими силами. Это подход, который позволяет справляться с непредвиденными ситуациями в процессах.

Один из спорных вопросов состоит в том, каким образом рассматривать адаптивный кейс-менеджмент — как разновидность BPM или как самостоятельную дисциплину. В рамках предстоящего сравнения ACM будет считаться как отдельная парадигма, не обязательно отвечающая всем требованиям BPM.

S-BPM и сравнение с ACM

Одной из отличительных особенностей методологии S-BPM является то, что форма описания процесса близка к семантике предложения в естественном языке. То есть она состоит из объекта, субъекта и предиката. Поэтому данная методология использует значительно меньшее количество символов моделирования, что делает ее способной симулировать то, как люди мыслят и коммуницируют друг с другом.

Для участников процесса становится легко моделировать свое поведение, используя S-BPM, поскольку они могут соотносить себя с субъектами. Важность появления языка моделирования, который легко понять, не вызывает сомнения (особенно для экспертов в своих областях, не знакомых с моделированием). Поскольку код генерируется автоматически (в Metasonic Suite, например), участники процесса получают возможность увидеть мгновенное его исполнение. Это сужает разрыв между бизнесом и IT ввиду появления новой универсальной модели. Таким образом, разница между моделируемым процессом и исполняемым процессом, что является одним из недостатков традиционного BPM, может быть значительно уменьшена.

Возвращаясь к мгновенному исполнению процесса, модель в нотации S-BPM может быть также установлена на веб-сервер для внешнего тестирования. Например, субъекты, вовлеченные в процесс, имеют возможность подтвердить правильность выполнения соответствующей им линии поведения. Помимо этого, они могут вносить непосредственные изменения в модель и сразу повторить тестирование. Каждый стейкхолдер может просматривать модель и выражать свое мнение. Это дает не только организационную интеграцию, но и отзывчивость цикла управления бизнес-процессами. Оба этих концепта служат в качестве «лекарства» к недостаткам традиционного подхода.

Таким образом, в теории S-BPM решает выявленные ранее в данном обзоре недостатки традиционного BPM. К тому же S-BPM является методикой, которая определяется своими же элементами (Громов, Фляйшман, Шмидт, 2016). Это диктует наличие определенных ролей, которые должны контролировать намечающиеся изменения в данных элементах.

S-BPM объединяет в себе как экономический, так и технический подходы к управлению бизнес-процессами. Бизнес-аспект является центром внимания и рассматривается с точек зрения всех стейкхолдеров. В то же время предоставляются инструменты для формирования этих точек зрения.

Таблица 1 демонстрирует сравнение двух методологий, S-BPM и ACM, с точки зрения различных аспектов. Она основана на следующих критериях: сложность моделирования, управление ролями, управление данными, многоуровневое моделирование, степень возможности изменения модели, степень исполнения модели, самые слабые и сильные стороны.

Таблица 1 — Сравнение ACM и S-BPM

Из таблицы видно, что у каждой из этих методологий есть свои плюсы и минусы. ACM больше подходит областям, в которых в наивысшей степени выражено присутствие нестандартных ситуаций, но происходит это в угоду усложнения нотации моделирования. S-BPM же в теории хуже, чем ACM, справляется с большим количеством подобных событий, но нотация моделирования является прозрачной даже для тех, кто не занимается моделированием вовсе.

Использование S-BPM успешно зарекомендовало себя в различных странах и индустриях, включая здравоохранение, финансовую индустрию, производство и т. д. (Fleischmann, Schmidt, Stary, 2015). Как пример можно привести исследование о моделировании процесса медицинского обслуживания (Routis, Stratigaki, Nikolaidou, 2016). В этом кейсе как раз происходит сочетание субъектно-ориентированного подхода и адаптивного кейс-менеджмента. Рассматриваемый в кейсе процесс является человеко-ориентированным, и главная причина, стоящая за выбором данного процесса, кроется в сложности следования сотрудниками каким-либо заранее установленным последовательностям действий. Здравоохранение в целом является областью, в которой лучшие результаты достигаются посредством коммуникации между людьми. Поэтому S-BPM выглядит как идеальный вариант методологии, соответствующей поставленным задачам. Авторы данного кейса определяют процесс медицинского обслуживания как общее описание всех необходимых действий в больнице, выделяя сценарии для каждого клиента. Для выделения большей глубины были определены некоторые роли. Каждая роль выполняет специфический список заданий. Например, персонал скорой медицинской помощи предоставляет информацию о статусе здоровья пациента, первоначальном обслуживании пациента и т. д.

Процесс был смоделирован в Metasonic Suite, который поддерживает методологию S-BPM. Сообщения, которые идут от субъекта к субъекту включают в себя инструкции заданий и так называемые бизнес-объекты, которые могут быть изменены внутри процесса. Даже учитывая тот факт, что исследование предполагало конвергенцию этих двух методологий, характеристики S-BPM говорят сами за себя — легкость понимания, гибкость, получаемая благодаря использованию коммуникационных активностей, и подход, направленный на детализацию данных.

Кейсы, где методология субъектно-ориентированного подхода к управлению процессами применялась бы в авиакомпании, обнаружить не удалось (в этом и есть новизна текущего исследования — определить степень применимости S-BPM к авиакомпании). Однако область здравоохранения имеет много общего с индустрией авиаперевозок. Во-первых, окружающая среда во многом похожа своей степенью волатильности. Можно провести параллели между гейтами аэропортов и комнатами ожидания больниц. В обоих случаях имеются элементы бронирования (в первом случае самолета, во втором — доктора). Во-вторых, бизнес-процессы в таких компаниях ориентированы на персонал и являются более клиентонаправленными. Именно поэтому было выбрано исследование в области здравоохранения для демонстрации возможной применимости субъектно-ориентированного подхода к авиакомпании.

Направления будущих исследований

Дальнейшие исследования могут быть направлены на изучение возможностей и способов конвергенции не только субъектно-ориентированного подхода и адаптивного кейс-менеджмента, но также субъектно-ориентированного подхода и социального управления бизнес-процессами в различных областях. S-BPM и программное обеспечение, его поддерживающее, может быть соединено с социальными аспектами для того, чтобы имплементировать инструмент менеджмента стейкхолдеров с использованием технологии управления бизнес-процессами.

S-BPM может обеспечить переход от традиционного BPM к социальному BPM ввиду фундаментальных свойств методологии. Субъектно-ориентированный подход представляет организации в качестве социальных систем и делает акцент на коммуникацию как их основную характеристику. Коммуникационные паттерны координируются с пользовательскими интерфейсами и сообщениями, уровень самоорганизации стейкхолдеров повышается, что выливается в улучшенное поведение всей социальной системы с высокой степенью организации индивидуальной деятельности. Это не может не сказываться на уровень удовлетворенности и мотивации сотрудников. Поэтому совместное сочетание S-BPM и социального BPM в теории выглядит перспективно.