Пути и методы реорганизации компании с целью повышения ее эффективности

Moscow Business School

MBA Professional

Курс «Макро- и микроэкономика»

ЭССЕ

Тема: «Пути и методы реорганизации компании с целью повышения ее эффективности»

Выполнила студентка группы 08−10−05

Тихомирова Мария Львовна Москва — 2013

План

1. Проблемы развития частного оператора железнодорожного состава на примере Открытого акционерного общества «СГ-транс»

2. Стратегия повышения экономической эффективности работы железнодорожного оператора в условиях падающего рынка железнодорожных перевозок Заключение

Цель настоящего исследования показать основные проблемы и пути их решения для повышения эффективности крупной производственной компании после приватизации. Исследование построено на базе практического опыта преобразований, проводимых в ОАО «СГ-транс» с момента приобретения 100% акции ОАО АФК «Система». При этом рассматриваемые проблемы и их решения могут быть признаны во много общими для государственных предприятий.

В настоящее время на рынке транспортировки газа по территории Российской Федерации более 90% всей производимой номенклатуры газов приходится на перевозку специализированным подвижным составом, что обусловлено разветвленной железнодорожной сетью, охватывающей большую часть предприятий газовой отрасли и относительно низкими затратами по сравнению с альтернативными видами транспортировки газов (контейнеры, автоцистерны).

Всего на внутреннем рынке России работает порядка 10 операторов — владельцев специализированных вагонов для транспортировки сжиженных газов. 95% специализированного вагонного парка распределяется между ОАО «СГтранс», ООО «Газпромтранс», ЗАО «Сибур-Транс» и ООО «ЛУКОЙЛТранс». Лидером по количеству вагонов-цистерн является ОАО «СГ-транс». В цистернах ОАО «СГ-транс» было перевезено более 4 млн. тонн газа, что составило 33% от общего объема, вывезенного с заводов России газа.

Актуальность настоящего исследования обусловлена проводимой реформой железнодорожного транспорта и постепенной приватизацией предприятий, ранее находившихся в государственной собственности.

Специфические для госкомпаний внутренние механизмы являются препятствием для динамичного развития предприятия и повышения эффективности бизнеса.

Государственная собственность уже давно не является объектом повышенной правовой охраны и воспринимается как ничья. Сложившаяся система учета основных показателей деятельности ориентируется в таких компаниях на внутреннее использование контролирующими органами и курирующими министерствами по подведомственности и сложно сопоставляется с международными стандартами финансовой отчетности. Уровень информатизации и прозрачности бизнес-процессов минимален в силу консервативности госкомпаний, которые в большей части осуществляют хозяйственную деятельность, а не ведут бизнес в условиях рынка. Иногда ситуация усугубляется положением компании на рынке как субъекта монополистической деятельности. Это приводит к тому, что компания не только не совершенствует свои внутренние бизнес-процессы в смысле реализации клиентского сервиса, но и напротив, иногда оказывает негативное влияние на рынок сопутствующих услуг, которые не могут развиваться из-за недостатков и низкой мотивации персонала государственных компаний — монополистов.

Как отдельный негативный фактор следует отметить превалирование в таких компаниях функций социального обеспечения работников над основной функцией любой коммерческой компании — извлечением прибыли.

Существенной статьей расходов в таких организациях являются выплаты по коллективному договору и договорам добровольного медицинского страхования.

Высокая затратность таких договоров обусловлена возрастной структурой таких компаний, где в средний возраст работников превышает 45 лет, а также наличием дополнительных социальных выплат для неработающих пенсионеров.

1. Проблемы развития частного оператора железнодорожного состава на примере Открытого акционерного общества «СГ-транс»

В 2012 году АФК «Система» начала реализацию стратегии по вхождению в перспективную отрасль железнодорожных транспортировок в России с целью войти в топ-3 крупнейших игроков на рынке. В ноябре 2012 года АФК «Система» приобрела 100% акций компании ОАО «СГ-транс», крупнейшего независимого перевозчика на российском рынке транспортировки сжиженного газа специализированными железнодорожными вагонами-цистернами, за 22,77 млрд руб. Вагонный парк «СГ-транс» в 2012 году составлял 47% всего вагонного парка России с долей 37% на рынке перевозок сжиженного газа.

Помимо перевозочной деятельности ОАО «СГ-транс» (далее — Компания) осуществляло реализацию газа.

Выручка Компании в 2012 году составила8 650 млн руб., в том числе:

от транспортных услуг — 5 545 млн руб.;

от реализации газа — 2 810 млн руб.;

от прочих видов деятельности — 294 млн руб.

В целях повышения эффективности на первом этапе было принято решение о выделении реализации газа в отдельный бизнес, в связи, с чем была проведена реорганизация ОАО «СГ-транс» в форме выделения ОАО «СГ-трейдинг».

Парк вагонов «СГ-транс» на момент приватизации составлял примерно 15 тыс. единиц, включая вагоны-цистерны, специально оборудованные для перевозки сжиженного газа и продуктов на его основе (СУГ). Вагонный парк «Финансового альянса» составляет около 13 тыс. вагонов-цистерн и полувагонов, находящихся в собственности компании, лизинге и аренде.

Деятельность частного оператора железнодорожного подвижного состава предполагает наличие рисков, которые можно разбить на следующие условные подгруппы:

1) Отраслевые риски:

— основным производственным активом являются — вагоныцистерны. Дефицит подвижного состава, рост цен на вагоны и ремонтные услуги влияет на эффективность перевозочного процесса;

— высокая зависимость от монополии перевозчика ОАО «РЖД». Слабые механизмы влияния на установление равномерных графиков перевозок и маршрутов;

2)Технические риски:

— наличие собственной производственной инфраструктуры — одно из конкурентных преимуществ ОАО «СГ-транс», но и основной источник рисков технического, техногенного и производственного характера;

3) Экологические риски:

— производственная деятельность ОАО «СГ-транс» по перевозке опасных грузов железнодорожным транспортом и технические работы на опасных производственных объектах сопряжены с потенциальным риском нанесения ущерба окружающей среде.

4)Макроэкономические риски:

— являясь участником внешнеэкономических отношений, ОАО «СГ-транс» подвержено рискам, связанным с изменениями национального законодательства в области государственного регулирования внешнеторговой деятельности, таможенного и налогового законодательства, регулирующего отношения по установлению порядка перемещения товаров через таможенную границу Российской Федерации. Как наиболее рискованные направления перевозки можно отметить Таджикистан, Узбекистан и, отчасти, Казахстан.

5) Правовые риски оператора железнодорожного подвижного состава связаны в первую очередь с необходимостью соблюдения предписаний антимонопольных органов (неучастие в картельных сговорах т.п.), осуществление предпринимательской деятельности с учетом необходимых лицензий и разрешений на эксплуатацию опасных промышленных объектов и перевозку опасных грузов, соблюдение требований и норм трудового законодательства при реорганизации компании или оптимизации штата и численности.

С учетом вышеперечисленных рисков была сформирована стратегия развития транспортного портфеля ОАО АФК «Система», которая претерпела в течение 2013 года несущественные изменения в силу внешних причин и изменений в ситуации на рынке грузовых перевозок железнодорожным транспортом.

2. Стратегия повышения экономической эффективности работы железнодорожного оператора в условиях падающего рынка железнодорожных перевозок

На момент приватизации компании акционер поставил перед собой задачу расширения географии грузовых перевозок подвижным составом за счёт экспансии на территории СНГ и других стран. Наиболее перспективными для региональной экспансии являются рынки железнодорожных перевозок Украины, Казахстана, а также Белоруссии и стран Балтии.

Одним из основных направлений развития ОАО «СГ-транс» в 2013 году было выделение и продажа непрофильных активов, а также развитие транспортного бизнеса. В частности, перед компанией поставлена задача существенного увеличения показателя OIBDA за счет увеличения доли рынка, пересмотра тарифов и повышения загрузки мощностей.

Инвестиционной стратегией АФК «Система» в области транспорта является участие в консолидации отрасли и создание одного из крупнейших игроков, обеспечив высокую доходность инвестиций, стабильный денежный поток и дивиденды.

Для решения новых амбициозных задач компании реализуется целый ряд внутренних мер, направленных на повышение эффективности:

— отменен коллективный договор и изменена система оплаты труда в целях повышения мотивации персонала; Новая система оплаты труда повременная, а не премиальная.

— вводится системный подход к корпоративному обучению и повышению квалификации работников;

— сокращены до минимума расходы по ДМС, материальная поддержка по сложным дорогостоящим видам лечения выведена в компетенцию комиссии компании по социальным вопросам;

— введена централизованная система бюджетирования на филиалах и контроль платежей, превышающих лимит расходов по доверенности директоров филиалов;

— введены электронные системы учета выдаваемых на филиалах специальных средств и специальной одежды с функцией расчета срока износа;

— сокращена численность сторожей на промышленных объектах, благодаря установке систем видеонаблюдения и охранной сигнализации;

— функции охраны, уборки административных зданий, отданы на аутсорсинг; функции курьера выполняют водители по графику;

— подписка на печатные издания заменена электронной подпиской;

— введен лимит стоимости представительских гаджетов и срок их полезной эксплуатации;

— сокращен лимит расходов на корпоративную сотовую связь и перечень подразделений, которым она оплачивается;

— полная оплата корпоративного фитнеса заменена на частичное софинансирование;

— вводится федеральная система электронного документооборота, позволяющая существенно снизить почтовые расходы компании;

— планируется приобретение в собственность собственных ремонтных цехов и промывочно-пропарочных станций;

— планируется введение систем бережливого производства.

Следует отметить, что в 2013 и 2014 году рынок железнодорожных перевозок характеризуется падением общего объема перевозок в связи с общим спадом производства, в том числе в сфере строительства.

В период с 2004 года на рынке ощущался дефицит подвижного состава (полувагонов), предназначенного для перевозки горно-рудного сырья и строительных материалов. Для решения задач доставки своей продукции и оптимизации расходов, ведущие компании создали дочерние перевозочные компании и тали самостоятельно закупать вагоны. На рынке перевозок сформировалась ситуация, когда возможностей инфраструктуры стало недостаточно для обслуживания приватного парка. С общим падением производства парк заводов-изготовителей потерял свою экономическую эффективность, так как его содержание (текущие и плановые виды ремонта), содержание в штате компании дорогостоящих специалистов по железнодорожной логистике и диспетчеризации, ремонту вагонов, охране труда и промышленной безопасности, стоимость аренды ж.д. путей для отстоя вагонов, по стоимости превысило экономию от самостоятельной организации перевозок в условиях, когда профессиональные операторы железнодорожного транспорта предлагают низкие ставки аренды на длительные периоды.

В 2013 году отчетливо наметилась тенденция продажи вагонов через лизинговые схемы и прекращение деятельности кэптивных операторов крупных промышленных групп.

Приобретение новых вагонов у заводов — производителей по-прежнему нецелесообразно, так как падение спроса на вагоны не повлияло не их отпускную цену. При этом вагоны кэптивных операторов относительно новые и одним из условием их приобретения, как правило, выступает долгосрочный контракт на перевозочные услуги (аренда, предоставление), заключаемый между покупателем и продавцом вагонов.

При этом конкуренция на европейском рынке грузовых железнодорожных перевозок достаточно высокая. С учетом падения маржинальности в ближайшие годы будет продолжаться тенденция консолидации транспортных активов.

Не менее значимым фактором развития рынка железнодорожных грузовых перевозок являются инвестиции в инфраструктуру. Объективно позволить себе достаточные вложения даже с учетом привлечения кредитов в настоящее время могут только игроки, входящие в первую пятерку рейтинга операторов железнодорожного подвижного состава, имеющие в качестве актива парк вагонов в собственности. С учетом вводимых на уровне законодательства ограничений, связанных с деоффшоризацией, дальнейшее развитие будет осложнено для компаний, не раскрывающих конечных бенефициаров. Эти операторы не смогут пройти конкурсные ограничения закупок для госнужд, применяемых крупными грузоотправителями, входящими в холдинги ОАО «НК «Роснефть», ОАО «Газпром», ОАО «Росатом» и т. д.

Также сдерживает развитие оперирования переход части грузов на автомобильный транспорт. Сохранить положение на рынке может приобретение контейнерного парка, поскольку контейнеры как универсальное транспортное оборудование можно перевозить и морем, и авто-, и авиа-, и железнодорожным транспортом.

Заключение

экономический железнодорожный рынок акционерный С учетом вышеизложенного можно сделать вывод, что для сохранения конкурентоспособности оператор железнодорожного подвижного состава должен:

— иметь значительный собственный и/или лизинговый законтрактованный на длительный периодпарк вагонов;

— иметь собственную лицензированную ремонтную базу с правом выполнения ремонта не только собственных вагонов, но и вагонов третьих лиц;

— иметь организационно-правовую форму и активы, позволяющие кредитоваться под инфраструктурные проекты;

— собственный парк оператора в идеале должен быть представлен различными видами подвижного состава (полувагоны, газовые цистерны, нефтеналивные цистерны, контейнеры, в том числе танк-контейнеры);

— при необходимости проведение организационных преобразований и оптимизация расходов внутри компании.

Список литературы

1. Годовой отчет ОАО «СГ-транс» 2012// [Электронный ресурс] / Режим доступа: www. sg-trans.ru

2. Презентация: Приобретение ОАО «СГ-транс"//[Электронный ресурс] / Режим доступа: http://www.sistema.ru

3. Рейтинг операторов подвижного состава 2012 //[Электронный ресурс] / Режим доступа: http://infranews.ru/

4. Рейтинг операторов подвижного состава 2013 //[Электронный ресурс] / Режим доступа: http://infranews.ru/

5. Рейтинг операторов подвижного состава 2014//[Электронный ресурс] / Режим доступа: http://infranews.ru/

6. Стратегические направления развития ОАО «РЖД""//[Электронный ресурс] / Режим доступа: http://rzd.ru/static/public/ru?STRUCTURE_ID=666

7. Швилинг А. Усиление конкуренции: залог успеха"//[Электронный ресурс] / Режим доступа: http://www.rzd-partner.ru