Методология процесса разработки решений: история и перспективы

Под сценарием подразумевается предполагаемый или возможный ход событий в той или иной области, касающейся деятельности предприятия. От прогноза он принципиально отличается тем, что не является предсказанием будущего, основанным на уже известных тенденциях и фактах. Если метод прогнозирования не применим к процессам, в которых отсутствует непрерывность, то метод разработки сценариев как раз и ориентирован на такие процессы. Прогноз рассчитывается на какой-то вполне определённый ход событий и поэтому не отражает альтернативность, и следовательно, вероятное множество вариантов развития. Сценарии же должны строиться именно по принципу альтернативности, с «проигрыванием» различных возможных ситуаций. Ещё нужно отметить, что обычные прогнозы, разрабатываемые традиционными методами, хотя и охватывают весь основной спектр развития предприятия, дают лишь простые проекции будущего, т.к. опираются на стабильные ограничения, нормативы, предвидимые возмущения.

Цель сценария — вскрыть последствия сегодняшнего поведения предприятия и обозначить принимаемые допущения, сконцентрировать внимание на верно поставленных проблемах. Предвидение развития основано на поиске возможных путей достижения целей, учитывающем ограничения и вероятные помехи. Основные помехи, мешающие развитию предприятия, как правило, заключены в сфере его собственной деятельности и содержат внутренние расхождения и противоречия по поводу: целей предприятия; средств их достижения; ресурсов; различных факторов внешнего окружения. Следует иметь в виду, что внутренние помехи исключить или нейтрализовать значительно легче, чем внешние: последние часто трудно или же вовсе непредсказуемы.

В настоящее время известны различные реализации метода сценариев.

Метод получения согласованного мнения является, по существу, одной из реализаций метода Дельфи, ориентированного на получение коллективного мнения групп экспертов относительно крупных событий в той или иной области в заданный период будущего.

Метод повторяющегося объединения независимых сценариев состоит в составлении независимых сценариев по каждому из аспектов, оказывающих существенное влияние на развитие ситуации, и повторяющемуся в итеративном процессе согласования сценариев развития различных аспектов управления. Достоинством этого метода является более углублённый анализ взаимодействия различных аспектов развития ситуации. К его недостаткам можно отнести недостаточную разработанность и методологическую обеспеченность процедур согласования сценариев.

Метод матриц взаимовлияний, разработанный Гордоном и Хелмером, предполагает определение на основании экспертных оценок потенциального взаимовлияния событий рассматриваемой совокупности. Оценки, связывающие все возможные все возможные комбинации событий по их силе, распределению по времени и т. д., позволяют уточнить первоначальные оценки вероятностей событий и их комбинации. К недостаткам метода можно отнести трудоёмкость получения большого количества оценок и корректной их обработки.

Прежде, чем приступить к разработке сценария, предполагается провести анализ ситуации с определением основных действующих сил, основных взаимоотношений между основными действующими в ней факторами, необходимую детализацию и структуризацию ситуации. Отбор переменных в этом методе предполагает использование экспертов. Анализируются прогнозы экспертов развития ситуации и выделяются переменные, являющиеся частью логических рассуждений экспертов, и их взаимосвязи. Основной задачей при этом является получение набора существенных переменных, достаточно полно определяющих развитие анализируемой ситуации.

Следующим этапом является определение для каждой переменной соответствующей шкалы, в которой она может быть измерена. Т.к. в реальных ситуациях наряду с количественными переменными используются и качественные, предполагается разработка для каждой переменной вербально-числовой шкалы, содержащей как численные значения градации, так и их содержательное описание. Содержательное описание позволяет расширить состав переменных, включая в него переменные, действительно отражающие характер анализируемой ситуации, хотя и не имеющие количественной природы.

Количественные значения переменных позволяют более надёжно определить возможные опасности. Если переменные непрерывны, то целесообразно выделить характерные для них значения для использования при анализе ситуации. Неоправданное увеличение числа переменных затрудняет возможность анализа ситуации, в то же время излишнее их обобщение (агрегирование) также затрудняет проведение анализа.

Основная задача сценария — дать ключ к пониманию проблемы. При анализе конкретной ситуации, переменные её характеризующие, принимают соответствующие значения — те или иные градации вербально-численных шкал переменных. Определяются все значения парных взаимодействий между переменными, которые оказывают взаимное влияние при развитии данной ситуации (матрица). После разработки и представления сценария с помощью переменных и оценки их взаимодействия и внутренней согласованности возможен, с использованием вербально-числовых шкал, осуществляется переход к представлению сценария в виде содержательного описания.

Отличительной особенностью изучаемого метода является многовариантность, т. е. рассмотрение нескольких альтернативных вариантов возможного развития ситуации с учётом базисных сценариев.

В момент принятия решения значителен элемент неопределённости и риска, т. е. для успешного функционирования предприятия, особенно при изменяющейся внешней и внутренней среде, необходима эффективная обратная связь, т. е. необходим эффективный контроль реализации принятых решений. Все перечисленные аспекты взаимодействия предприятия и среды, в котором оно функционирует, осуществляемого в условиях неопределённости и риска, будут рассмотрены.

При разработке сценариев могут применяться следующие инструменты: групповая дискуссия; техника творчества (мозговая атака, синектика и т. д.); анализ силы-слабости и др.

Стратегическое планирование, реализующееся с помощью техники сценариев и создающее возможность гибких действий предприятия, обусловливает появление целого «пучка» сценариев. В них при общности характера решений исходные пункты могут быть различными. Рекомендуется, однако, выбрать главный сценарий и на его основе ведущую базисную стратегию развития, которая ориентируется на самые неблагоприятные условия, на возможные опасности. По отношению же к остальным сценариям можно ограничиться разработкой, ведущейся только в общих чертах.

3.

2. Современные методы разработки и выбора инвестиционных решений Необходимо отметить, что при разработке и планировании инвестиционных решений (в качестве которых в настоящее время выступают коммерческие проекты) предприятия должны использоваться аналитические методы. Достоинство их в том, что они достаточно хорошо разработаны, давно используются в западной хозяйственной деятельности, просты для понимания и оперируют несложными понятиями. К таким методам относятся: метод дисконтирования; анализ окупаемости затрат; анализ безубыточности производства и др.

Расчет точки безубыточности позволяет еще до начала проекта определить тот объем, который гарантирует не допущение убытков на предприятии. Исходя из значения данного показателя, можно оценить реальность выполнения производственной программы, исходя из имеющихся производственных возможностей и наличия необходимых ресурсов в организации. Для определения точки безубыточности могут быть использованы следующие формулы:

а) PR=

б) PR=

в) PR=

где

FC Постоянные издержки VC Переменные издержки TC Общие издержки AFC Средние постоянные издержки AVC Средние переменные издержки ATC Средние общие издержки P Цена TR Общий доход (выручка) TM Валовая маржа Запас финансовой прочности представляет собой разницу объема продаж анализируемого года и объема точки безубыточности. Необходимо проанализировать устойчивость проекта к возможным изменениям как экономической ситуации в целом (изменение структуры и темпов инфляции, увеличении сроков задержки платежей), так и внутренних показателей проекта (изменение объемов сбыта, цены продукции). Степень устойчивости проекта по отношению к возможным изменениям условий реализации может быть охарактеризована показателями границ безубыточности (предельных уровней) объемов производства, цен производимой продукции и иных параметров. Граница безубыточности (предельный уровень) параметра проекта для некоторого шага расчетного периода определяется как такой коэффициент к значению параметра, при применении которого чистая прибыль участника на данном шаге становится нулевой. Наиболее часто граница безубыточности определяется для объема производства.

Чистый дисконтированный доход (NPV) определяется как сумма текущих эффектов за весь расчетный период, приведенная к начальному шагу, или как превышение интегральных результатов над интегральными затратами. Величина NPV для постоянной нормы дисконта (Е) может быть вычислена по следующей формуле:

NPV=

где TR — результаты, получаемые на t-м шаге расчета;

TC — затраты, получаемые на t-м шаге расчета;

T — горизонт расчета;

t — соответствующий шаг расчета;

Е — постоянная норма дисконта, равная приемлемой для инвестора норме дохода на капитал.

Необходимо отметить, что норма дисконта может определяться следующим способом (согласно рекомендациям правительства РФ): коэффициент дисконтирования без учета риска определяется как отношение ставки рефинансирования, установленной Центральным Банком РФ, и объявленного Правительством РФ на текущий год темпа инфляции.

Кроме этого, при расчетах по инвестиционному решению может быть определена норма дисконта с учетом поправки на риск. Для этого необходимо воспользоваться данными таблицы 2.

Таблица 2

Значение поправки на риск Риск Пример цели проекта Р, % Низкий Вложения при интенсификации производства на базе освоенной техники 3−5 Средний Увеличение объемов продаж существующей продукции 8−10 Высокий Производство и продвижение на рынок нового товара 13−15 Очень высокий Вложения в исследования и инновации 18−20

Если NPV инвестиционного решения положителен, решение является эффективным (при данной норме дисконта) и может рассматриваться вопрос о его принятии. Чем больше NPV, тем эффективнее решение. Если инвестиционный проект будет осуществлен при отрицательном NPV, инвестор понесет убытки, т. е. проект неэффективен.

Также может быть рассчитан такой показатель как индекс доходности проекта, по следующей формуле:

IP= + IC/IC

где IC — первоначальные капиталовложения Если индекс доходности больше 1, проект эффективен, если индекс доходности меньше 1 — неэффективен.

Кроме этих показателей, может быть использована внутренняя ставка доходности проекта (IRR). Внутренняя ставка доходности — это норма дисконта, при которой значение NPV обращается в ноль. Соответственно, чем выше внутренняя ставка доходности, тем более рентабельным признается проект.

Таким образом, в настоящее время происходит обогащение инструментария процесса разработки решений, которым могут воспользоваться менеджеры в своей деятельности.

Заключение

Эффективность деятельности предприятий зависит от качества управленческих решений. Разработка качественного управленческого решения в максимальной степени возможна лишь при соблюдении определенной методологии. Проблеме методологии процесса разработки управленческого решения всегда уделялось внимание представителями управленческой мысли. Начиная с Макса Вебера и по настоящее время, происходит наполнение и развитие методологии процесса разработки решения. Представители классической школы менеджмента определили порядок разделения административных задач при разработке управленческого решения. Советские ученые внесли свой вклад методами планирования и линейного программирования в развитие методологии. Особого внимания заслуживает кибернетический подход к разработке решений, известный как теория принятия решений. Очень интересен японский опыт групповых форм разработки решения.

Усложнение хозяйственной практики, возрастание конкуренции, возникновение принципиально новых проблем перед предприятиями постоянно подталкивает специалистов к поиску и разработке новых инструментов и методов принятия управленческих решений. Российские реформы и экономическое развитие последних лет также вызывают необходимость изучения зарубежного опыта, формирования современной отечественной методологической базы разработки управленческих решений. В этой связи, можно отметить труды Фатхутдинова Р. А., Юкаевой В. С. и др. Особенно востребованными в настоящее время становятся методы разработки решений и инструменты принятия инвестиционных решений.

Безусловно, в связи с ограниченным объемом работы, не удалось подробно рассмотреть все элементы методологии процесса разработки управленческого решения и вклад отдельных ученых, специалистов и научных школ в ее развитие.

1. Глухов В. В. Менеджмент: учебник. — СПб.: Спец

Лит, 2000.

2. Голубков Е. П. Какое принять решение? — М.: Экономика, 1990.

3. Клепиков В. А. Реструктуризация как объект модульных решений: некоторые методические аспекты вопроса // Современные аспекты экономики, № 4, 2006. С. 86−89.

4. Коргова М. А., Борисова А. М. История менеджмента. — Ростов на Дону: СКАГС, 2001.

5. Ксенчук Е. В., Киянова М. К. Технология успеха. — М.: Дело, 1993.

6. Уткин Э. А. Управление фирмой. М.: Акалис, 1996.

7. Мазур И. И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г. Управление проектами: учебное пособие. — М.: Омега-Л, 2004.

8. Менеджмент: учебник / Под ред. В. В. Томилова. — М.: Юрайт-Издат, 2003.

9. Пригожин А. И. Технологии управления: социологический аспект. — СПб: Изд-во СПбШБ, 2006.

10. Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения: учебник. — М.: ИНФРА-М, 2001.

11. Юкаева В. С. Управленческие решения: учебное пособие. — М.: «Дашков и К», 1999.

Глухов В. В. Менеджмент: учебник. — СПб.: Спец

Лит, 2000. С. 135.

Ксенчук Е.В., Киянова М. К. Технология успеха. — М.: Дело, 1993. С. 52.

Уткин Э. А. Управление фирмой. М.: Акалис, 1996. С. 48.

Пригожин А. И. Технологии управления: социологический аспект. — СПб: Изд-во СПбШБ, 2006. С. 76.

Юкаева В. С. Управленческие решения: учебное пособие. — М.: «Дашков и К», 1999.; Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения: учебник. — М.: ИНФРА-М, 2001.; Голубков Е. П. Какое принять решение? — М.: Экономика, 1990 и др.

Юкаева В. С. Управленческие решения: учебное пособие. — М.: «Дашков и К», 1999. С. 95.

Юкаева В. С. Управленческие решения: учебное пособие. — М.: «Дашков и К», 1999. С. 115.

Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения: учебник. — М.: ИНФРА-М, 2001. С. 9.

Менеджмент: учебник / Под ред. В. В. Томилова. — М.: Юрайт-Издат, 2003. С. 216.

Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения: учебник. — М.: ИНФРА-М, 2001. С. 188.

Клепиков В. А. Реструктуризация как объект модульных решений: некоторые методические аспекты вопроса // Современные аспекты экономики, № 4, 2006. С. 87.

Мазур И.И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г. Управление проектами: учебное пособие. — М.: Омега-Л, 2004. С. 17.

Коргова М.А., Борисова А. М. История менеджмента. — Ростов на Дону: СКАГС, 2001. С. 74.

Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения: учебник. — М.: ИНФРА-М, 2001. С. 243.