Разработка и экономическое обоснование мероприятия по улучшению стратегии развития ОАО «Автоколонна 1312»

Транспорт, наряду с другими инфраструктурными отраслями, обеспечивает базовые условия жизнедеятельности общества, являясь важным инструментом достижения социальных, экономических, внешнеполитических целей.

Исторически развитие транспорта во многом предопределило экономическое и пространственное развитие России, способствовало укреплению ее целостности и международного влияния. Создание российского флота и морских портов, трассы Северного морского пути, строительство Транссибирской, Байкало-Амурской железнодорожных магистралей, системы водных путей европейской части России, создание развитой национальной сети воздушных сообщений были значимыми вехами не только для транспорта, но и для всей страны. Транспорт всегда был одним из главных инструментов в решении крупнейших политических и экономических задач, в обеспечении обороноспособности страны.

Выбор России в пользу рыночной экономики, сделанный в начале 90-х годов, и начавшиеся реформы существенно изменили условия работы транспорта и характер спроса на транспортные услуги. Обеспечение гарантированных Конституцией Российской Федерации свободы передвижения граждан, единства экономического пространства и свободного перемещения товаров и услуг потребовало целенаправленного опережающего устойчивого развития транспорта.

В первое десятилетие реформ на транспорте были проведены базовые структурные и институциональные преобразования. Созданы основы правовой базы транспорта, отвечающей новым социально-экономическим условиям. Разделены функции государственного управления и хозяйственной деятельности, создана адекватная рыночным условиям система государственного регулирования транспортной деятельности. В основном, завершена приватизация.

Значительно возросла системообразующая роль транспорта и взаимосвязь задач его развития с приоритетами социально-экономических преобразований. Транспорт в целом удовлетворял растущий спрос на перевозки грузов и пассажиров, наблюдалось снижение грузоемкости экономики и рост подвижности населения. Начиная с 2000 года рост транспортных услуг в среднем в год составлял для пассажирских перевозок 6,7%, для грузовых — 3,8%, при ежегодном экономическом росте в среднем около 6,1%.

Вместе с тем, несмотря на общую адаптацию транспорта к рыночным условиям, состояние транспортной системы в настоящее время нельзя считать оптимальным, а уровень ее развития достаточным.

Подвижность населения России почти в 2,5 раза ниже, чем в развитых зарубежных странах, поскольку отсутствие опорной транспортной сети на всей территории страны препятствует развитию единого экономического пространства и росту личной мобильности.

Выравниванию экономического развития субъектов Российской Федерации препятствует значительная региональная неравномерность в развитии транспортной сети. Наиболее существенны различия между Европейской частью России, с одной стороны, и регионами Сибири и Дальнего Востока — с другой. Кроме того, при наличии узких мест в коммуникациях развитых центральных районов и крупных городов около 28 тысяч населенных пунктов, в которых проживают более 12 миллионов человек, не имеют круглогодичного доступа к основным наземным коммуникациям.

Изменившиеся социально-экономические условия потребовали уточнения приоритетов развития транспортной системы и задач в области развития транспорта.

В самом общем виде стратегия может быть определена как эффективная деловая концепция, дополненная набором реальных действий, который способен привести эту деловую концепцию к достижению реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время. Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции предприятия на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ.

Фактически стратегия — это управленческий план, направленный на укрепление позиций организации, удовлетворение потребностей ее клиентов и достижение определенных результатов деятельности. Стратегия, которую решило использовать руководство, указывает на то, что «из всех направлений, имеющихся у нас в распоряжении, и возможных для нас действий, мы решили следовать в выбранном направлении и вести наш бизнес таким образом». Не обладая стратегией, руководитель не имеет продуманного курса движения и программы действий для достижения желаемых результатов.

Для того чтобы работа компании была максимально эффективной, руководители должны сочетать в себе способности хорошего разработчика стратегий и умелого специалиста по их реализации. Чем более продумана стратегия компании и чем более умело он используется, тем выше вероятность того, что компания достигнет хороших результатов в работе. Эффективное использование эффективной стратегии — это испытанный рецепт успеха в бизнесе, но и лучшее испытание качества управления.

Если организация хочет, чтобы ее управление оценивалось как отличное, она должна продемонстрировать отличную реализацию отличной стратегии, в чем выражается и актуальность стратегии.

Цель выполнения данной работы является изучение теоретических основ современных видов стратегии предприятия и разработка практических рекомендаций по его совершенствованию. Для достижения поставленной цели надо решить следующие задачи:

1. раскрыть сущность и содержание стратегии развития предприятия;

2. описать основные виды и выбор стратегий на предприятии;

3. рассмотреть транспортную стратегию России и СНГ;

4. дать краткую организационно-экономическую характеристику предприятия;

5. проанализировать стратегические цели предприятия;

6. разработать и экономически обосновать стратегию развития автотранспортного предприятия;

Объектом исследования — ОАО «Автоколонна 1312».

Предмет исследования — стратегии предприятия автотранспорта.

Информационную базу написания дипломной работы сформулировали литературные источники по проблеме исследования, нормативно-правовые документы, регламентирующие вопросы функционирования предприятия, оперативная и статистическая бухгалтерская отчетность ОАО «Автоколонна 1312».

1. Теоретические основы разработки стратегии развития автотранспортного предприятия

1.1 Сущность, содержание стратегии развития предприятия

А. Чандлер, автор одной из пионерных работ в области стратегического планирования, считает, что стратегия — это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей.

Данное определение представляет собой классический взгляд на саму сущность стратегии. Здесь мы сталкиваемся с прагматичным и полезным определением сущности стратегического процесса планирования и управления. Прежде всего в данном случае следует определить долгосрочные цели развития фирмы. Эти цели должны быть постоянными и не меняться до тех пор, пока внешние условия и (или) внутренние изменения не заставят руководство пересмотреть долгосрочные ориентиры развития фирмы. Не может быть ничего более деструктивного для предприятия, чем постоянное изменение целей развития или же колебания высшего руководства в определении будущей ориентации. Частая смена целей развития предприятия может закончиться плачевно, так как действия станут непонятны как внешним партнерам (поставщикам, потребителям, инвесторам), так и его работникам. Вместе с тем стабильность целеполагания не предполагает такой же устойчивости в курсах действий, направленных на реализацию поставленных целей. В конечном счете курсы действий конкретизируются в виде неких программ действий, которые чаще всего ориентированы на более короткий период, чем долгосрочные цели, почему и могут корректироваться, что позволяет обеспечить большую эффективность реализации стратегических ориентиров развития предприятия.

Ресурсное обеспечение стратегических решений как третий элемент понятийной триады определения А. Чандлера (цели — курсы действий (программы) — ресурсы) выступает в качестве ограничений реализации данного процесса. Действительно, нахождение некоторого соответствия между целями и программами, обеспечивающими их реализацию, с одной стороны, и распределение человеческих, финансовых, технологических и других видов ресурсов, с другой стороны, реализуют одно из требований стратегического процесса — его стабильность.

Знаменитый вопрос «Какие направления хозяйственной деятельности необходимо развивать?», предложенный учеными Гарвардской группы под руководством К. Эндрюса и Р. Кринстенсена, существенно дополняет и развивает определение стратегии А. Чандлера.

Речь идет о сегментации деловой активности предприятия, определяемой в западной литературе как структура предпринимательства. Данный вопрос рассматривается в контексте других двух вопросов: «Какими направлениями хозяйственной деятельности мы занимаемся, но не должны заниматься?» и «Какими направлениями хозяйственной деятельности мы не занимаемся, но должны заниматься?». Несмотря на правомерность постановки практические ответы сопряжены с огромными трудностями. Это связано с отсутствием четких критериев по проблемам прогнозирования эффективности вида бизнеса в долгосрочной перспективе и вычленением самого направления хозяйственной деятельности (например, отраслевая или рыночная принадлежность). Вместе с тем ответ по существу определяет как сам процесс формирования стратегии, так и функционирование предприятия в целом (например, его организационную структуру).

Выбор направлений хозяйственной деятельности (структуры предпринимательства) скорее искусство, чем наука, поскольку нельзя найти адекватный формализованный алгоритм, обеспечивающий полную уверенность в эффективном решении поставленной задачи. Это является очень важным утверждением, во многом определяющим процедуры и методы процесса стратегического планирования и управления.

Известный специалист в области стратегического планирования И. Ансофф определяет стратегию как «набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности».

По И. Ансоффу, существует четыре различные групповые стратегии:

— правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и будущем. Качественную сторону критериев оценки называют ориентиром, а количественное содержание — заданием;

— правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой (какие виды продукции и какие технологии разрабатывать, куда сбывать и т. д.). Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией, или стратегией бизнеса;

— правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Эти правила называют организационной концепцией;

— правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность — основные оперативные приемы.

И. Ансофф выделяет несколько отличительных особенностей стратегии.

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечивает рост и укрепление позиций фирмы.

2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы: во-первых, сосредоточить внимание на определенных участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3. Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.

4. В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться достаточно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

5. При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первичной стратегии. Следовательно, необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии.

Определение стратегии, данное И. Ансоффом, несмотря на свою простоту и популярность среди отечественных специалистов в области стратегического планирования и управления, носит слишком общий характер. Более того, из первичного определения стратегии не ясно, чем стратегия отличается от политики высшего руководства данной фирмы. Именно поэтому И. Ансофф вынужден сразу же после первичного определения стратегии давать пояснения, вводя в оборот ряд вспомогательных терминов, таких как организационная концепция, задания, ориентиры (цели) и ряд других.

Более того, из определения И. Ансоффа следует, что чаще всего стратегия не может быть выражена явно. «Стратегии обычно стараются не обнаруживать. Они существуют либо как идеи, не подлежащие огласке, либо как размытое представление об общей цели фирмы, разделяемое всеми, но, как правило, далекое от четкой формулировки». Правда, даже И. Ансофф, противореча самому себе, подчеркивает, что в последнее время появляется все больше сторонников продуманной и корректно сформулированной стратегии. Он отмечает, что: «Это хорошо в быстро меняющихся условиях, когда времени на адаптацию мало, концентрация усилий всех сотрудников необходима».

Вместе с тем определение стратегии как набора правил для принятия решений позволяет прийти к очень важному и существенному для процедуры стратегического планирования и управления выводу — стратегию надо формулировать тогда, когда произошло или намечается преобразование внешней среды, а также качественные изменения системы ценностей высшего руководства фирмы.

Попытку дать наиболее обобщенное определение стратегии предпринимает Г. Минцберг. Он рассматривает стратегию как единство «5Р»: план (plan), образец, модель, шаблон (pattern), позиционирование (position), перспектива (perspective) и проделка, отвлекающий маневр (ploy).

Согласно Г. Мицбергу, стратегия как план есть некоторый набор курсов действий, сформированных в соответствии с ситуацией. Стратегия как план приводит нас к фундаментальному пониманию процесса человеческого познания — тому, что сначала намерения высшего руководства формируются в его сознании. Происходит это в соответствии с ценностями (приоритетами), которыми обладают руководители организации и используют при принятии хозяйственных решений.

Таким образом, в стратегии как плане формулируется мысленная реализация заранее определенных намерений высшего руководства.

Стратегия как шаблон, или образец, обращает наше внимание на тот факт, что данное понятие должно учитывать особенности поведения высшего руководства организации. Такое понимание стратегии обеспечивает сходимость, достижение постоянства в организационном поведении. Стереотипы поведения, которые, по мнению многих специалистов в области стратегического планирования, должны быть преодолены в стратегическом плане как условие его эффективности, воспринимаются Г. Минцбергом как условие его реализуемости.

Стратегия как позиционирование есть соотнесение организации, предприятия, к тому, что в теории управления принято называть внешней средой. Причем это соотнесение интересует нас не просто в «чисто теоретическом» аспекте, а как достижение предприятием неких конкурентных преимуществ по отношению к другим фирмам-соперникам и нахождение компромиссных (эффективных для всех сторон) решений для предприятий (организаций) — партнеров. Как говорит Г. Минцберг, в данном случае предприятие подобно организму, который ищет свою экономическую нишу, чтобы успешно бороться за выживание в мире враждебности и нестабильности.

Стратегия как перспектива понимается Г. Минцбергом как концепция бизнеса организации. Она определяется как «воспринятый путь завоевания мира», т. е. некая идеология развития. Так, для фирмы IBM — это есть технологическая культура, для фирмы McDonald’s — «качество, сервис, чистота, цена». Данное представление стратегии очень важно для понимания того факта, что она (как понятие) не может существовать только в умах высшего руководства предприятия, а должна быть воспринята всеми его работниками. Более того, стратегия как перспектива есть реализация действия «коллективного разума», т. е. индивидуумов, объединенных единым пониманием проблем и (или) единством стереотипов поведения.

Наконец, стратегия как проделка есть некоторый специфический маневр, направленный на то, чтобы перехитрить конкурента. Суть данного представления стратегии в том, что она должна ясно выражать цели и задачи развития предприятия для всех его работников, но быть неочевидной для конкурентов. В этом смысле стратегия — это отвлекающий маневр, обеспечивающий достижение конкурентных преимуществ и получение высокой и устойчивой прибыли.

Понимание стратегии, предложенное Г. Минцбергом, носит качественный характер, представляя стратегию как сущностную категорию экономической науки, обеспечивает управление различными социально-экономическими системами (народное хозяйство, регион и т. п.).

В этом заключена сильная сторона. Г. Минцберг подчеркивает многоаспектность экономической категории. Так, не любой план будет стратегией, если он не учитывает поведенческих характеристик высшего руководства, основанных на его ценностях, или не несет в себе идеологию социально-экономического развития. Только объединение в себе пяти указанных характеристик («5Р»), по Г. Минцбергу, позволяет стратегии выступать в качестве системной характеристики, обеспечивающей развитие предприятия (организации).

Необходимо отметить, что определение развития предприятия, предложенное Г. Минцбергом, объединяет в себе определения этого понятия, данные А. Чанлером и И. Ансоффом. Однако «слишком теоретический характер» этого определения стратегии не позволяет использовать его при формулировании базовых моделей стратегического планирования, т. е. разработать конкретный практический инструментарий — алгоритм стратегии развития предприятия. В силу этого наиболее удобным для практической реализации является классическое определение стратегии, предложенное А. Чандлером.

1.2 Основные виды и выбор стратегий на предприятии

По мнению Майкла Портера, «стратегии, сколько бы их ни было, группируются в три класса: стратегия лидерства по издержкам, стратегия дифференциации, стратегия концентрации».

Стратегия лидерства по издержкам проявляется в стремлении фирмы минимизировать затраты на производство и распределение продукции. Основной ее целью является установление более низких цен на продукцию (ценовая конкуренция), чем у конкурентов, и расширение на этой основе собственной доли целевого рынка.

Стратегия дифференциации отражает стремление фирмы к достижению превосходства над конкурентами по качеству продукции (неценовая конкуренция), ее оформлению, сервису, применению новых технологий.

Стратегия концентрации означает концентрацию усилий фирмы на одном или нескольких узких сегментах рынка с целью достижения на них лидерства посредством минимизации затрат на производство и издержек на реализацию продукции, а также использование стратегии дифференциации.

Каждая из перечисленных выше стратегий может быть классифицирована на соответствующие разновидности. Так, стратегия интенсивного роста имеет следующие типы:

— стратегия проникновения на рынок;

— стратегия развития рынка;

— стратегия развития через виды предлагаемых для продажи товаров.

Известны и другие виды стратегий.

Интегративная стратегия также включает ряд разновидностей:

— стратегия интеграции «назад» используется для того, чтобы стабилизировать или защитить стратегически важный источник снабжения материально-техническими ресурсами;

— стратегия интеграции «вперед» ориентирована на мотивацию, предусматривающую обеспечение контроля над каналами сбыта;

— стратегия горизонтальной интеграции имеет своей целью усиление позиции фирмы посредством поглощения или контроля определенных конкурентов.

Стратегия диверсификации включает два разных типа:

— концентрическая, заключающаяся в том, что фирма пополняет прежний ассортимент новыми товарами, ищет новые виды деятельности, которые дополняют существующие в плане технологическом или коммерческом;

— «чистая стратегия», суть которой состоит в том, что фирма осваивает новые виды деятельности, не связанные с ее традиционной формой специализации ни в технологическом, ни в коммерческом плане.

Конкурентные стратегии в зависимости от доли рынка, которая принадлежит фирме, подразделяются на:

— стратегию лидера;

— стратегию «бросающего вызов»;

— стратегию «следующего за лидером»;

— стратегию специалиста («нишера»).

Стратегия лидера характерна для фирм, которые занимают доминирующее положение на целевом рынке. При этом известно несколько разновидностей этой стратегии:

— расширение первичного спроса посредством поиска новых потребителей товаров, пропаганды новых областей применения товаров фирмы;

— наступательная стратегия направлена на расширение своей доли на рынке путем противодействия наиболее серьезным конкурентам;

— оборонительная стратегия, имеющая своей целью расширение своей доли на рынке путем вытеснения или поглощения конкурентов;

— стратегия демаркетинга, предусматривающая сокращение своей доли рынка с тем, чтобы избежать обвинений в монополизме.

Стратегия «бросающего вызов» ориентирована на то, чтобы занять место лидера на рынке. Она имеет следующие виды:

— фронтальная атака, которая заключается в использовании против конкурентов тех же средств, что используют они сами, однако без попыток обнаружить их наиболее слабые места;

— фланговая атака предусматривает борьбу с лидером только на том стратегически важном направлении, на котором он наиболее слаб и плохо защищен.

Стратегия «следующего за лидером» является характерной для конкурентов, занимающих сравнительно небольшую долю целевого рынка. Суть ее состоит не в пассивном поведении, а в выборе такой стратегии поведения на рынке, которая потенциально не вызовет противодействия со стороны лидера.

Для стратегии специалиста характерен поиск узкого сегмента рынка, который удовлетворял бы пяти условиям:

1. Обеспечение достаточного потенциала в части получения определенного объема прибыли.

2. Наличие достаточного потенциала роста.

3. Малая привлекательность для конкурентов.

4. Наиболее полное соответствие специфическим возможностям фирмы.

5. Наличие устойчивого барьера для входа.

Эта стратегия предусматривает уход от конкурентной борьбы. В достаточно узком сегменте рынка наличие конкурентов практически маловероятно.

Приведенные выше разновидности стратегий развития предприятия могут быть реализованы посредством использования ряда частных стратегий и во вполне определенных условиях.

В качестве основных частных стратегий могут выступать: коммерческая, производственная, экономическая (финансовая), инвестиционная, управление стоимостью фирмы (стоимостью бизнеса), управление себестоимостью продукции и институциональная стратегия.

Каждая из названных выше видов стратегий имеет право на реализацию, если для этого имеются необходимые условия.

Так, например, интегративная стратегия применима тогда, когда фирма реально может повысить свою эффективность (например, рентабельность объема продаж) путем обеспечения контроля над различными стратегически важными для нее звеньями в цепи производства и продажи товаров. Стратегия диверсификации экономически оправдана в том случае, если производственная цепочка предоставляет мало возможностей для дальнейшего роста или достижения необходимого уровня рентабельности объема продаж, либо потому, что весьма сильны позиции конкурентов или целевой рынок находится на стадии спада.

В соответствии с выбранной стратегией поведения фирмы на рынке определяется взаимоувязанная политическая система, состоящая из:

снабженческо-сбытовой политики: выбор маркетинговой стратегии и тактики на всем протяжении от выхода из производства продукции до ее сбыта, послепродажного обслуживания, мониторинг оперативной информации о рынке, переход на прямые поставки продукции, создание сбытовой сети;

производственно-технологической и инновационной политики: минимизация издержек производства, приведение качества продукции в соответствие с запросами потребителей, создание рациональной системы обеспечения сервисных служб, повышение конкурентоспособности на базе усовершенствования производимой продукции и действующей технологии производства, создание принципиально новых видов продуктов и производств;

ценовой политики: установление цен на продукцию предприятия в рамках политики управления ее сбытом в целях достижения наиболее выгодных объемов продаж, средних затрат на производство и максимально возможного уровня прибыли;

финансовой политики: анализ и планирование денежных потоков, выбор стратегии привлечения внешних ресурсов (кредитов), управление дебиторской и кредиторской задолженностью, разработка учетной и налоговой политики, контроль и управление затратами и издержками;

инвестиционной политики: определение общего потребного объема инвестиций фирмы, способов рационального использования накоплений, сочетания различных источников финансирования, привлечение заемных средств;

кадровой политики: формирование принципов кадровой работы, планирование, привлечение, отбор и высвобождение работников, организация работ и руководство кадрами, повышение квалификации и подготовка работников предприятия, внедрение системы стимулирования их деятельности, развитие социального партнерства.

Наряду с этим:

— разрабатывается комплекс мер (программа) по снижению затрат на производство продукции, издержек на ее реализацию, снижению энергоемкости и материалоемкости продукции, сертификации, решению проблем, связанных с охраной окружающей среды;

— разрабатываются мероприятия по обеспечению прозрачности финансового состояния фирмы (на основе совершенствования управленческого учета, перехода на международные стандарты бухгалтерского учета), а также устанавливаются меры по обеспечению контроля над финансовыми (денежными) потоками;

— определяются механизмы и наиболее эффективные направления инвестирования, возможные источники привлечения средств, кредитных ресурсов и гарантий;

— разрабатывается стратегия вывода ценных бумаг предприятия на фондовый рынок с одновременным определением издержек использования различных фондовых инструментов (определение вида ценных бумаг — акции, облигации, векселя, выбор первичного дилера ценных бумаг или портфельного инвестора и согласование с ним условий продажи, выбор торговой площадки для первичных торгов, сопутствующей рекламной кампании и т. д.);

— разрабатываются меры по продаже, сдаче в аренду и залог части активов, ликвидации или консервации отдельных мощностей и объектов (в том числе нерентабельных).

В соответствии с выбранной стратегией поведения фирмы на рынке рекомендуется изменить организационно-управленческую структуру фирмы с учетом соблюдения следующих условий:

— обеспечение гибкого реагирования на изменения требований целевого рынка;

— обеспечение экономически целесообразного уровня децентрализации вырабатываемых проектов и принимаемых управленческих решений;

— закрепление за соответствующими структурными подразделениями фирмы выполнения конкретных функций, исключая их дублирование;

— персонификация ответственности за организацию и выполнение каждой функции управления, осуществляемой на фирме.

Указанные изменения необходимо закрепить в штатном расписании и положениях о структурных подразделениях фирмы, содержащих:

— основные направления деятельности;

— основные функции управления;

— вспомогательные функции деятельности;

— тип структуры (линейная, линейно-функциональная, дивизиональная, матричная, комбинированная);

— организационные звенья фирмы и закрепляемые за ними функции по осуществлению направлений деятельности с определением порядка работы по их выполнению (права, обязанности, сроки, меры мотивации и наказания);

— выделение самостоятельных подразделений (вспомогательных, обслуживающих), формирование центров возникновения затрат и получения прибыли;

— определение порядка контроля за соответствием организационной структуры управления принятым направлениям деятельности предприятия.

Выработка стратегии развития предприятия осуществляется на основе полученных прогнозов развития рынков, которые заняты выпуском данного вида продукции, оценки потенциальных рисков, проведенного анализа финансово-хозяйственного состояния и достигнутого уровня эффективности управления предприятием, а также анализа сильных и слабых сторон его деятельности.

Формирование стратегии поведения фирмы на рынке включает определение следующих параметров:

— регион, в котором предполагается осуществлять сбыт продукции, степень географической дифференциации этого сбыта;

— доля рынка, которую предполагается занять;

— группа потребителей, для которых предполагается организовать сбыт продукции;

— базовая ценовая стратегия (лидерство по затратам или издержкам, дифференциация, доминирование в данной нише и т. д.);

— вид стратегии деятельности предприятия (стратегия конкуренции, стратегия расширения рынка, стратегия следования за лидером и т. п.);

— квалификация и практический опыт персонала, необходимые для осуществления успешной конкурентной борьбы;

— возможность кооперации с другими предприятиями и организациями.

Выбор наиболее эффективной стратегии, соответствующей внутренним параметрам предприятия и его положению на целевом рынке, базируется на результатах SWOT-анализа и производится на основе матрицы принятия решений (рис. 1).

Рис. 1. Выбор стратегии, путем позиционирования точки, соответствующей результатам SWOT-анализа в координатах матрицы

SWOT-анализ получил свое название от английских терминов Strengths (Силы), Weaknesses (Слабости), Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы). Такой анализ проводится путем сравнения главных показателей деятельности данной фирмы с конкурентами, присутствующими на этом же целевом рынке. Процедуру сравнения аналогичных основополагающих показателей у конкурирующих между собой фирм на Западе принято именовать термином бенчмаркинг (benchmarking). Сопоставление основных показателей экономической эффективности дает возможность выявить уязвимые и наиболее сильные стороны в деятельности фирмы в сравнении с конкурентами и мировыми лидерами в аналогичной области бизнеса. Это позволит найти незанятые рыночные ниши, определить вероятных партнеров по производственно-технической кооперации и рассчитать преимущества от возможного слияния с другими фирмами. Бенчмаркинг — это непрерывно возобновляемый процесс.

В зависимости от целей выделяются несколько разновидностей бенч-маркинга:

внутренний — сопоставление характера и качества работы аналогичных подразделений в пределах фирмы, нередко одного и того же подразделения, в течение определенного периода времени;

конкурентный — сравнение качества работы данной фирмы с ее конкурентами на рынке; на практике такое сопоставление производится постоянно, поскольку является важнейшей частью стратегии бизнеса;

функциональный (по отношению к отрасли) — оценка позиции фирмы в отрасли; это необходимо для сопоставления затратно-результативных показателей с аналогичными по характеру выполняемых видов работ различными организациями.

Возможно применение некоторых видов бенчмаркинга, выходящего за пределы отрасли, в которой функционирует фирма. Например, можно сопоставлять себя с другой фирмой, действующей в другой отрасли, но использующей один и тот же бизнес-процесс.

Наиболее важные цели бенчмаркинга состоят в следующем:

— определение конкурентоспособности фирмы и ее слабых сторон;

— осознание необходимости проведения изменений;

— отбор идей, способных обеспечить кардинальное улучшение бизнес-процессов;

— выявление наилучших приемов работы для фирм данного типа;

— разработка инновационных подходов к совершенствованию бизнес-процессов;

— разработка новых приемов повышения качества предоставляемых услуг и обеспечение высокой эффективности работы;

— переориентация корпоративной культуры и ментальные.

Проведенный согласно рис. 1 SWOT-анализ может показать, что фирма имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда предоставляет мало благоприятных возможностей для осуществления эффективного бизнеса и несет в себе много потенциальных угроз. В этом случае точка, соответствующая положению фирмы, позиционируется в районе левого нижнего угла матрицы. Наиболее эффективными при этом являются стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации, т. е. освоения новых рынков, интеграции с конкурентами для ослабления угроз с их стороны.

Если фирма не имеет достаточных внутренних сил, что является типичным для инновационных компаний, но в то же время внешняя среда благоприятна для фирмы (правый верхний угол матрицы), то наиболее эффективными стратегиями являются интеграция с партнерами и создание совместных предприятий с целью компенсировать внутренние слабости путем активизации работы на перспективном рынке.

Если внутри фирмы преобладают сильные стороны и при этом внешняя среда благоприятна для нее (левый верхний угол матрицы), то наиболее эффективной стратегией является упор на интенсивный рост и увеличение объема продаж продукции или услуг.

В случае же наличия у фирмы множества внутренних слабостей и одновременно значительных внешних угроз при отсутствии благоприятных возможностей, то наиболее разумные стратегии — это концентрация на узком сегменте, уход с рынка, ликвидация предприятия.

Стратегия интенсивного роста. Развитие фирмы не может идти только поступательно. В жизни растущей фирмы возникают проблемы, противоречия, вследствие чего периоды стабильного развития сменяются кризисами, разрешение которых является базой для дальнейшего роста. Выделяют 5 фаз роста бизнеса (рис. 2).

Фаза 1. Рост на основе креативности. На ранней стадии существования фирмы ее рост обеспечивается путем создания новых продуктов и рынков сбыта. Основные черты первой фазы:

основатели фирмы, как правило, пренебрегают правилами менеджмента, они управляют, полагаясь на собственные возможности, а вся их физическая и умственная энергия направлена на разработку, изготовление и продажу товара или услуги;

взаимоотношения между сотрудниками неформальны, интенсивны и разнообразны (невзирая на должностное положение) и реализуются не только в деловой, но и в личной сфере взаимоотношений;

продолжительная, ненормированная работа вознаграждается скромной заработной платой;

контроль за деятельностью осуществляется на основе, во-первых, собственных представлений, иногда иллюзорных, во-вторых, на немедленной реакции целевого рынка, когда менеджмент фирмы оперативно реагирует в соответствии с реакцией клиентов;

при подборе кадров предпочтение отдается преданным делу универсальным сотрудникам, поскольку на фирме приветствуется полная взаимозаменяемость;

практически все сотрудники имеют доступ к внутрифирменной информации и причастны к принятию управленческих и иных решений, от которых зависит будущее фирмы.

Рис. 2. Основные фазы роста фирмы Все вышеперечисленные черты (прежде всего индивидуальная и креативная энергия, вера в свой продукт) позволят фирме встать на ноги и дальше развиться. Однако рост фирмы порождает свои проблемы, наступает кризис, который может быть назван кризисом лидерства. Кризис лидерства проявляется в следующих закономерностях:

— у предпринимателя появляется потребность в новых знаниях для того, чтобы организовать эффективное производство на базе новой идеи;

— рост производства требует новых методов учета, анализа и финансового контроля;

— возросшее количество сотрудников затрудняет применение неформальных методов управления;

— новые работники не готовы идентифицировать себя с фирмой и идти на жертвы во имя будущего;

— предприниматель не может допускать, чтобы неограниченное число людей имело доступ к информации и участвовало в выработке проектов управленческих решений.

Все это приводит к возникновению в коллективе острых противоречий и конфликтов. Если основатели фирмы продолжают действовать по старинке, не желают ничего менять, фирме грозит катастрофа. Сотрудники, невольно отстраненные от принятия решений и обиженные на предпринимателей, имеют ограниченное число вариантов поведения. Они пытаются найти нового неформального лидера внутри фирмы, образуя тем самым второй центр власти, что всегда сопряжено с появлением элементов анархии. Второй возможный вариант — это вытеснение в сознании персонала интересов фирмы личными интересами. Наиболее квалифицированные сотрудники в таком случае или уйдут из фирмы в созданную ими фирму, или просто сменят место работы на более интересный для них вариант.

Самый эффективный путь разрешения кризиса лидерства — найм квалифицированного менеджера, способного применить на фирме новые методы управления, соответствующие уровню ее развития.

Осуществление шага, связанного с привлечением сильного менеджера, знаменует собой для фирмы, пережившей кризис лидерства, начало новой фазы роста.

Фаза 2. Рост на основе развития направления. Основные черты данной фазы развития:

— на фирме вводится полноценный управленческий учет;

— функция производства отделяется от функции маркетинга, за реализацию каждой из них отвечает отдельный специалист;

— вводятся стандарты деятельности и формальные процедуры принятия решений, повышающие производительность управленческого труда — должностные инструкции, методические указания по составлению документов (отчетов, бизнес-планов) — на основе широкого использования ПЭВМ;

— взаимоотношения в коллективе становятся более формальными, появляется четкая иерархичность в структуре управления;

— новый менеджер принимает на себя ответственность за принятие решений по выбору направления развития фирмы, в то время как подчиненные ему сотрудники действуют как функциональные специалисты.

Несмотря на то что с помощью новых директивных управленческих подходов более рационально направляются усилия сотрудников на рост и развитие фирмы, постепенно, по мере дальнейшего развития и укрупнения фирмы, средний менеджмент начинает испытывать противоречие между необходимостью быстро принимать оперативные решения и необходимостью согласовывать эти решения с высшим руководством. Наступает кризис, который может быть определен как кризис автономии.

Основные черты кризиса автономии:

— по мере развития и укрупнения бизнеса ограниченные в своих возможностях функциональные менеджеры теряют способность управлять более сложными системами, находящимися у них в подчинении;

— сотрудники ощущают противоречие между ограниченным правом принятия управленческих решений и потребностью в оперативном реагировании на возникающие непредвиденные ситуации;

— необходимость согласования с высшим руководством любого шага, отклоняющегося от стандартных процедур, требует слишком много времени и сил;

— утрачивается мотивация среднего звена менеджеров на достижение успехов как относительно возглавляемых ими подразделений, так и с точки зрения всей фирмы.

Самый эффективный способ разрешения кризиса автономии — делегирование полномочий руководителям подразделений. Проблемы могут возникнуть и у менеджеров среднего звена, которым потребуется время для адаптации к новым условиям, так как они не имеют навыков самостоятельного принятия управленческих решений в рамках прежней централизованной системы.

Фаза 3. Рост на основе делегирования. Развитие и рост фирмы на третьей фазе достигается за счет следующих факторов:

— региональные представители и производственные менеджеры получают больше самостоятельности;

— для стимулирования и мотивации используются профитцентры;

— широко используется система вознаграждений (бонусов);

— высшие менеджеры руководят по отклонениям, пользуясь только периодической отчетностью с мест;

— распоряжения сверху поступают нерегулярно, чаще всего в виде писем или во время краткосрочных посещений высшими менеджерами подразделений фирмы.

Мировой опыт управления показал высокую эффективность делегирования полномочий как инструмента управления, поскольку это позволяет фирме расти и расширяться на основе повышенной мотивации менеджеров на среднем уровне. Получившие дополнительные права и руководящие полномочия менеджеры среднего звена становятся способными проникать на новые рынки, быстрее реагировать на запросы потребителей, разрабатывать и предлагать рынку все новые товары и услуги.

Тем не менее, развитие в рамках третьей фазы не может быть непрерывным и безграничным. Постепенно, по мере роста фирмы, накапливаются предпосылки для нового кризиса, именуемого условно кризисом контроля:

— высшее руководство фирмы теряет контроль за ситуацией в подчиненных ему подразделениях;

— самостоятельно действующие менеджеры на местах управляют, не координируя свои действия с другими подразделениями фирмы;

— отдельные подразделения не используют потенциал, возможности, человеческие ресурсы всей фирмы, действуя в своих собственных интересах;

— подразделения фирмы вступают в конкуренцию друг с другом.

Задача высшего руководства при разрешении кризиса контроля — вернуть управляемость фирме как единому целому. Ошибкой при этом является возврат к централизованным методам, которые не работают вследствие слишком больших размеров фирмы. Необходимый уровень управляемости можно восстановить только путем введения специальных механизмов внутренней координации.

Фаза 4. Рост путем развития координации. Во время периода эволюционного развития в четвертой фазе удается за счет использования формальных систем достичь достаточно высокой степени координации внутри подразделений фирмы. Высший менеджмент принимает на себя ответственность за разработку и внедрение новой системы, основными чертами которой являются:

— единое управление фирмой, которое восстанавливается путем обоснованного слияния многочисленных самостоятельных подразделений в ограниченное количество товарных (продуктовых) групп;

— унифицированная для всей фирмы система оперативно-производственного планирования и отчетности;

— назначение специальных наблюдателей для осуществления контроля за деятельностью различных подразделений;

— централизованное принятие всех решений об инвестициях;

— оценка каждой продуктовой группы по показателю уровня рентабельности использования инвестированного капитала;

— централизация в центральном органе управления фирмой ряда технических функций, таких, например, как обработка данных;

— применение участия в капитале в виде владения определенным пакетом акций и участия в распределяемых прибылях для мотивации руководящего состава подразделений и их идентификации с фирмой.

Путем таких преобразований достигается более эффективное распределение ресурсов фирмы. Менеджеры подразделений начинают рассматривать проблемы под более широким углом зрения, выходя за узкие рамки потребностей своего подразделения, учитывать интересы всей фирмы.

Однако по мере дальнейшего развития и роста фирмы возникает кризис взаимопонимания между руководителями, и наблюдателями-координаторами из планово-производственного отдела менеджерами подразделений:

— возникает противоречие между менеджерами из планово-производственного отдела и менеджерами подразделений, которые считают необоснованным и некомпетентным вмешательство не знающих местных условий руководителей из центра управления фирмой;

— формальные процедуры начинают доминировать над реальным решением проблем;

— формальная бюрократическая система управления фирмой работает сама на себя, вступает в противоречие с реалиями окружающей ее среды и в итоге перестает быть достаточно эффективной.

Выход из ситуации и разрешение кризиса взаимопонимания лежит в области развития, совершенствования методов сотрудничества.

Фаза 5. Рост через развитие сотрудничества. Преодолеть кризис взаимопонимания возможно только за счет развития сотрудничества и совершенствования межличностных отношений путем использования работы в командах. Если фирме удается это сделать, начинается следующая фаза роста:

— фирма переходит на матричную структуру для концентрации необходимых сил для решения определенных основополагающих задач;

— формируются команды из работников разных функциональных подразделений и служб для решения общих проблем;

— акцент при решении проблем делается на быстрое принятие и исполнение управленческих решений при работе в командах;

— с помощью системы материального поощрения стимулирует коллективные, а не индивидуальные достижения;

— программы обучения персонала строятся с перспективой на развитие сотрудничества и навыков выполнения коллективной работы;

— руководство фирмы поощряет инновации и перспективные эксперименты.

1.3 Транспортная стратегия России и СНГ

Основой создания общего транспортного пространства на территории СНГ может стать соглашение о принципах формирования общего транспортного пространства и взаимодействия государств Содружества в области транспортной политики, которое облегчит перевозчикам государств-участников условия пересечения территорий других стран, обеспечивая тем самым повышенную скорость доставки грузов в международном сообщении.

Нормативная правовая база сотрудничества Российской Федерации со странами СНГ в области транспорта включает в себя основополагающие политические и торгово-экономические соглашения и договоры, заключенные на уровне глав государств и правительств, и документы отраслевого характера многостороннего и двустороннего формата. Российская Федерация сотрудничает с государствами-участниками СНГ в области транспорта в трех межгосударственных организациях: Исполнительный комитет СНГ, Постоянный Комитет Союзного государства России и Беларуси, Интеграционном Комитете России, Беларуси, Казахстана, Киргизии и Таджикистана.

Приоритетными направлениями транспортной политики в отношениях государств-участников СНГ являются:

— проведение правительствами стран-участников СНГ согласованной транспортной политики с учетом либерализации и проведения экономических реформ (формирование общего рынка равных и благоприятных условий для производителей транспортных услуг; проведение согласованной тарифной и налоговой политики; сохранение и развитие единого технико-технологического построения транспортной деятельности; общая линия сотрудничества с третьими странами и международными организациями);

— согласованная разработка и унификация транспортного законодательства органами законодательной власти стран Содружества (формирование правовой основы межгосударственных взаимоотношений в области транспортной деятельности; согласование свода законов и законодательных актов, определяющих деятельность транспортного комплекса; сравнительный анализ принятых в государствах законов о транспортной деятельности и проведение мер по их унификации; формирование унифицированной законодательной базы деятельности транспорта).

Сегодня транспортная система Российской Федерации и СНГ в целом находится в стадии становления. Это положение является следствием целенаправленной дезинтеграции между государствами — бывшими республиками СССР, попыткой каждого из них строить новую экономику в соответствии с собственным пониманием.

Если рассматривать каждый из видов транспорта в отдельности, то можно выделить следующие основные проблемы:

— для железнодорожного транспорта — совершенствование системы используемых тарифов как внутри государств — участников СНГ, так и в межгосударственных перевозках;

— для воздушного транспорта — выработка общей стратегии развития, включающей государственную поддержку и политику, направленную на развитие собственного авиапроизводства;

— для автомобильного транспорта — создание необходимой инфраструктуры на международных маршрутах и повышение качества дорожного сервиса, унификация технологических параметров перевозочного процесса, создание условий для равной конкуренции российских и европейских перевозчиков.

Общими проблемами для всех видов транспорта являются: совершенствование и сближение налогового, транспортного и таможенного законодательства; совершенствование систем информационного и иного обеспечения транспортного процесса; сведение к минимуму количества формальностей при перевозках в пределах стран — участниц СНГ; единая политика в области присоединения и соблюдения международных конвенций.

Но для оптимистического взгляда в будущее транспортной системы России и стран СНГ есть все предпосылки.

Первое. Основным резервом для развития транспортной системы в нынешних экономических условиях является уникальное географическое положение стран СНГ и, в частности России. Представляется важнейшей задачей заменить сухопутными, воздушными маршрутами трансокеанскую доставку грузов из Азии в Европу, создать условия для получения «транзитной ренты» от перевозок через территорию государств — участников СНГ.

В связи с этим, наиболее перспективным представляется рассмотрение развития транспортной системы России и стран — участниц СНГ через призму системы международных транспортных коридоров — маршрутов, связывающих Европу и Азию и включающих автомобильные, речные, железнодорожные и воздушные транспортные пути. Целью формирования международных транспортных коридоров на территории государств — участников СНГ является повышение эффективности внешнеторговых перевозок и обеспечение гарантии их осуществления на основе международных соглашений и договоренностей, укрепляющих экономическую безопасность государств, а также привлечение на национальные коммуникации транзитных перевозок государств Содружества третьих стран и получение за счет этого дополнительного дохода.

Принципы формирования международных транспортных коридоров на территории государств — участников СНГ основаны на обоснованной разработке таких подходов к развитию транспортной системы государств Содружества, которые при сокращении времени на производство и реализацию товаров, обеспечили бы максимальный экономический эффект.

Для развития и совершенствования участков международных транспортных коридоров необходимо:

— решить проблему привлекательности и конкурентоспособности маршрутов перевозок, проходящих по территории России и стран — участниц СНГ, по сравнению с альтернативными маршрутами путем установления соответствия международным требованиям условий и сроков доставки грузов, удобства и других качественных показателей перевозок;

— обеспечить экологическую ориентацию функционирования транспортных систем, объединяя усилия всех государств СНГ на межгосударственном уровне и путем внедрения современных технологий в области обеспечения безопасности дорожного движения, контроля над загрязнением окружающей среды, приоритетного развития экологически чистых видов транспорта, внедрения единых стандартов безопасности и экологических стандартов, отвечающих международным требованиям;