Обоснование выбора поставщика для предприятия (на примере ООО «СВЗ-Союз»)

[Введите текст]

В условиях высокой конкуренции между предприятиями, а также повышенных требований покупателей, фирма — производитель ищет все возможные пути для повышения своей конкурентоспособности, а также способности удовлетворить спрос потребителей.

Однако не все фирмы обращают свое внимание на область закупок, а ведь именно в ней заключен наибольший потенциал снижения затрат, а значит и увеличения конкурентоспособности.

Стратегической задачей закупочной деятельности, а значит и предприятия, является задача выбора поставщика. Выбор «правильного» поставщика является основой успешного функционирования и создания устойчивой базы снабжения любой фирмы.

Именно поэтому перед менеджерами предприятия встает проблема решения задачи выбора поставщика. От грамотного выбора методов решения данной задачи зависит эффективность закупочной деятельности предприятия, а значит и его конкурентоспособность.

Целью данного исследования является обоснование выбора поставщика и разработка рекомендаций по его выбору для ООО «СВЗ — Союз».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

Обосновать роль эффективного решения задачи выбора поставщика в повышении конкурентоспособности предприятия.

Провести сравнительный анализ методов решения задачи выбора поставщика.

Решить задачу выбора поставщика для ООО «СВЗ — Союз» с помощью выбранных методов.

Разработать рекомендации по выбору поставщика для ООО «СВЗ — Союз».

Объектом исследования в данной работе является предприятие, занимающееся производством и продажей макаронных изделий.

Предмет исследования — методы решения задачи выбора поставщика.

В I главе данной работы рассматривается роль эффективного решения задачи выбора поставщика в повышении конкурентоспособности предприятия.

Во II главе исследуются существующие методы решения задачи выбора поставщика и подробно описываются три метода, которые могут использоваться при решении задачи для объекта данной работы — ООО «СВЗ — Союз».

В III главе представлена краткая характеристика предприятия, а также решение задачи выбора поставщика для ООО «СВЗ — Союз» с помощью трех выбранных методов. В этой же главе представлены рекомендации по выбору поставщика для предприятия.

Глава 1. Роль закупочной логистики в повышении конкурентоспособности предприятия

1.1 Роль задачи выбора поставщика в эффективной организации закупочной логистики

Тенденции покупок вместо собственного производства, улучшения качества, снижения уровня запасов, интеграция систем поставщиков и покупателей в единую логистическую систему, взаимодействия и координации в логистических каналах совместного бизнеса обусловили потребность повысить эффективность работы с поставщиками. В настоящее время наблюдается повышение внимания к тщательному выбору поставщиков и предъявлению более высоких требований.

Прежде поставщик рассматривался как продавец, предоставляющий не-обходимый материал, которого не интересовали проблемы эффективного производства и качества производимой из его материалов продукции. В со-временных условиях хозяйственные субъекты все больше осознают свою взаимозависимость и ответственность друг перед другом. Поставщики и фирмы-покупатели часто становятся партнерами по бизнесу в рамках платформ В2 В или В2С. Работая совместно, они могут добиться снижения затрат и улучшения качества товаров и услуг. Именно эти соображения, а не борьба за большую часть доходов, выходят сейчас на первый план.

Выбор поставщика является одной из наиболее важных задач закупочной логистики. Она является одной из четырех основных задач отдела снабжения/закупок фирмы. Некоторые менеджеры недооценивают значения правильного выбора поставщика для эффективного функционирования всей компании. Собственный успех компании-покупателя в обеспечении потребителей качественной продукцией и услугами зависит во многом от того, насколько четко поставщики выполняют свои функции. Некоторые исследования показывают, что во многих компаниях мира, по крайней мере, 50% проблем, связанных с качеством, возникает из-за товаров и услуг, которыми их обеспечили поставщики. Поэтому выбор «правильного» поставщика является основой успешного функционирования и создания устойчивой базы снабжения любой компании. Эффективный выбор поставщика — настоящее искусство. Принять правильное решение о поставщике, имея порой лишь ограниченную субъективную информацию, под силу только профессионалам. Необходимость обосновать решение (перед руководством компании) дополнительно усложняет задачу, так как иногда лица, ответственные за принятие решений о закупке, часто действуют интуитивно. Обычно решение покупателя зависит от его оценки способности поставщика удовлетворять всем критериям качества, объема, условий доставки, цены и обслуживания.

Возможны два направления выбора поставщика:

1. Выбор поставщика из числа компаний, которые уже были поставщиками предприятия и с которыми уже установлены деловые отношения. Это облегчает выбор, так как отдел закупок фирмы располагает точными данными о деятельности этих компаний (хотя так бывает не всегда). Основные этапы решения этой задачи:

— сбор информации о поставщиках

— анализ информации на основе критериев выбора поставщика

— принятие решения о выборе поставщика

2. Выбор нового поставщика в результате поиска и анализа интересующего рынка: рынка, с которым фирма уже работает, или совершенно нового рынка. Для проверки потенциального поставщика часто необходимы большие затраты времени и ресурсов, поэтому ее следует осуществлять только в отношении тех поставщиков из небольшого списка, которые действительно имеют серьезный шанс получить большой заказ. От потенциального поставщика, конкурирующего с существующим поставщиком, ожидается высокая эффективность.

1.2 Эффективное решение задачи выбора поставщика как фактор повышения конкурентоспособности предприятия

Обострение конкуренции и рост цен заставляют российские компании всерьез задуматься о сокращении затрат. Как показывают исследования, около 50% резервов находятся в области закупок. Остальные 50% можно найти в управлении, организации производства и других областях деятельности. То есть основной резерв — именно в оптимизации закупки. Крупнейшие игроки уделяют этой сфере повышенное внимание. РАО ЕС полностью регламентировало закупочную деятельность дочерних предприятий и ввело обязательные конкурсные процедуры. ОАО «АВТОВАЗ» серьезно увеличило количество своих поставщиков. Многие холдинговые структуры занимаются централизацией закупок. Ведется борьба со злоупотреблениями, вплоть до постоянной видеозаписи переговоров с поставщиками. Все эти примеры демонстрируют стремление организовать закупки максимально эффективно. И вместе с тем руководители регулярно упускают из виду один существенный момент — собственно поставщиков.

В 2006;2008 гг. был проведен опрос более 200 закупщиков крупных и средних компаний, работающих в России. Опрос показал, что системное управление базой поставщиков практически не используется российскими компаниями для повышения эффективности закупочной деятельности[1].

Почему так важно именно сейчас внедрять процессное управление и особенно внимательно относиться к процессу закупок? 5−10 лет назад конкуренция была ниже или почти отсутствовала, рентабельность была выше, потребитель был еще не очень грамотным, и китайские товары были довольно низкого качества. И вопрос о снижении затрат почти не вставал. Основной задачей снабжения было — обеспечить необходимое сырье, во что бы то ни стало. В конкурентной среде на фоне повышения уровня заработных плат и при этом отстающего в росте более чем в 2 раза уровня производительности вопрос о снижении затрат становится не просто актуальным, а жизненно важным[2].

Область построения эффективных отношений с поставщиками в России изучена достаточно слабо. Собственно, и предпосылок для этого не было, пока стабилизация последних лет не позволила отодвинуть горизонт экономического планирования компаний хотя бы на 3−5 лет вперед. Пока рынок слаб и хаотичен, тактика построения отношений только одна: жесткий торг по цене. Продать как можно дороже, купить, естественно, как можно дешевле. Параллельно задавить конкурента, если получится.

Сегодня эти привычные методы перестают работать. Хотя бы потому, что все компании, которых можно было задавить, уже задавлены. Выживают те, кто успевает перестраивать как свою внутреннюю политику, так и схему партнерских отношений.

Насколько производство зависит от своих поставщиков? По качеству — процентов на 80. Это очень серьезная цифра, и так же серьезно надо подходить к построению отношений с поставщиками. Проблемы в отношениях с поставщиками начинаются там, где рассматриваются жесткие границы компании. Товар пересекает границы владений поставщика и только через некоторое время попадает на территорию фирмы. Что творится в процессе транспортировки и как ее контролировать — всегда отдельная проблема. Потери качества в дороге, неудобная упаковка, задержки и многое другое всплывает уже, как правило, на складе предприятия, и бороться с этим очень хлопотно.

Пример другого подхода, ставший уже классическим — один из заводов <�Фольксвагена>, где поставщики подвозят детали машин и устанавливают их прямо на конвейер. Рабочих, относящихся собственно к <�Фольксвагену>, на заводе — около 15%. Собственно, им остается только контролировать выходящее качество. И качество в итоге очень высокое, потому что проблем обратной связи с поставщиком вообще нет, поставщик знает от своих же рабочих детальные требования к каждой поставляемой части, к каждому узлу. Более того — нет реальных границ между предприятиями, существует только общий процесс производства. Современный бизнес становится успешным именно тогда, когда он представляет собой процесс, а не набор разрозненных объектов с индивидуальными интересами. Если фирма в чем-то ущемляет своих партнеров, то пытается заработать на той же цепочке, что приносит ей прибыль. И если говорить о перспективах, такие отношения долго не живут[4].

Зависимость между решением задачи выбора поставщика и эффективным функционированием предприятия и повышением его конкурентоспособности можно рассмотреть на примере Японии.

В 1970;х и 1980;х Япония была признана самой конкурентоспособной страной мира. Исследователи этого успеха предлагали два основных объяснения. Первое связывало его с особой формой бюрократического капитализма, для которого характерна активная роль правительства в регулировании экономики. Второе объяснение подчеркивало особый подход к менеджменту, пионерами которого были японские компании. В число этих подходов входили такие известные концепции, как всеобщее качество (total quality), постоянное совершенствование, система «точно вовремя».

Модель успеха японских предприятий основана на представлении, что компания может одновременно добиться высочайшего качества и низких издержек производства, используя более эффективный менеджмент, чем ее конкуренты. Конкуренция между компаниями разворачивается путем неустанного поиска лучших методов менеджмента. Эта модель — не абстрактная теория, а результат невиданного процесса, которого добились японские компании, став пионерами в применении таких широко известных сегодня принципов, как всеобщий менеджмент на основе качества (TQM), бережливое производство (lean production) и построение тесных отношений с поставщиками. Это дало им значительные преимущества перед западными компаниями в снижении затрат и повышении качества продукции.

Система бережливого производства сыграла центральную роль в японской модели менеджмента. Этот подход, впервые предложенный компанией Toyota, рассматривает разработку, производство и закупки как целостную систему. Оптимизируя эту систему, Toyota одновременно добилась высокого качества продукции, высокой производительности, гибкости производственного процесса и своевременности поставок. Истоки системы бережливого производства относятся ко времени основания Toyota Motor Company в 1930;х годах, когда ее основатель Кийтиро Тоёда обратил особое внимание на систему доставки «точно вовремя». В конце 1940;х годов Тайити Оно, который в то время работал в Toyota мастером, объединил такие элементы подходов Форда и Тейлора, как стандартизация и ремесленная система, что позволило работникам овладевать разнообразными навыками. Компания Toyota постоянно совершенствовала эту гибридную систему, и скоро ее приняли многие другие японские компании. В систему бережливого производства входят следующие тесно связанные друг с другом компоненты: всеобщий контроль качества, непрерывное совершенствование (кайдзен), производство «точно вовремя», проектирование с учетом технологичности, гибкое производство, малое время цикла и тесные взаимоотношения с поставщиками.

Тесные взаимоотношения с поставщиками помогают совершенствованию продукции и комплектующих поставщиками, а также созданию тесных партнерских отношений между компаниями. Ключевыми чертами этой практики были частый обмен информацией на самых ранних стадиях разработки продукции, ротация персонала, долговременное сотрудничество с небольшим числом поставщиков первого уровня (поставщики, которые снабжают фирмы, создающие конечный продукт) и стимулирование поставщиков для повышения эффективности.

Важный элемент японской модели менеджмента — это сложная сеть взаимосвязей между банками, поставщиками и компаниями — производителями конечной продукции, работающими в различных областях. Стабильные сети взаимосвязей между компаниями позволяли менеджерам ориентироваться на долговременные цели, связанные с расширением доли рынка и ростом компании, и не гнаться за сиюминутными прибылями, что могло бы привести к потере рабочих мест. Эти сети также укрепляли взаимоотношения с поставщиками, повышали производительность и ускоряли разработку новой продукции[12].

Таким образом, мы видим, что эффективная организация закупок, и, в частности, решение задачи выбора поставщика, а также построение грамотных отношений с поставщиком, приводит к повышению конкурентоспособности предприятия. В настоящее время в условиях постоянно растущей конкуренции между предприятиями, очень важно использовать все доступные способы для повышения конкурентоспособности фирмы.

Глава 2. Методы решения задачи выбора поставщика

2.1 Методы выбора поставщика для предприятия

Существует несколько распространенных методов выбора поставщика:

— затратно — коэффициентный

— доминирующих характеристик

— категорий предпочтения

— рейтинговая оценка факторов и др.

Наиболее распространенным методом выбора поставщика можно считать метод рейтинговых оценок, который в свою очередь является разновидностью метода категорий предпочтения.

Затратно — коэффициентный метод заключается в том, что весь исследуемый процесс снабжения делится на несколько возможных вариантов (миссий) и для каждого тщательно рассчитываются все расходы и доходы. В результате получаются данные для сравнения и выбора вариантов решений (миссий). Для каждого поставщика рассчитываются все возможные издержки и доходы/выигрыши (при этом учитываются логистические риски). Затем из набора вариантов (миссий) выбирается наиболее выгодный вариант (по критерию общей прибыли).

Метод доминирующих характеристик состоит в сосредоточении на одном выбранном параметре (критерии). Этот параметр может быть: наиболее низкой ценой, наилучшим качеством, графиком поставок, и т. п. Преимущество этого метода — в простоте, а недостаток — в игнорировании остальных факторов.

В случае метода категорий предпочтения оценка поставщиков, в том числе и выбор способа его оценки зависит от информации, стекающейся из многих подразделений фирмы. Такой метод подразумевает наличие обширной информации из множества источников, которая позволяет рассматривать каждый фактор наравне с остальными, в то время для фирмы, возможно, какой-то фактор является ключевым. Например, простота использования продукции в производственном процессе.

В данной работе мы рассмотрим наиболее подробно три метода: метод анализа иерархий, метод линейного программирования и метод анализа полной стоимости.

Метод анализа иерархий можно сопоставить с методом рейтинговой оценки поставщиков, а метод анализа полной стоимости соприкасается с затратно-коэффициентным методом[14].

2.1.1 Метод анализа иерархий

Как уже было сказано, метод анализа иерархий соприкасается с рейтинговой оценкой поставщиков. Поэтому прежде чем рассказать об алгоритме решения задачи выбора поставщика с помощью данного метода, охарактеризуем критерии, по которым предприятие может оценивать поставщиков.

Критерии, а также их ранжирование (приоритет) должны устанавливаться высшим менеджментом фирмы-производителя, исходя из стратегических и тактических целей бизнеса. К числу важнейших критериев выбора поставщика относятся: качество поставляемых материальных ресурсов и сервиса, надежность поставок, финансовые условия, возможности (способности) удовлетворить требование фирмы-производителя, расположение (дислокация), сопутствующий сервис и другие.

Среди наиболее важных критериев отбора находится, конечно, качество. Качество поставляемых материальных ресурсов должно удовлетворять производственные подразделения фирмы по характеристикам спецификации, техническим и конструктивным параметрам, физическим и химическим свойствам и т. д., т. е. полностью удовлетворять требованиям соответствующих оговоренных заранее стандартов, отраженных, как правило, в сертификатах. Логистические менеджеры фирмы, отвечающие за закупки, должны сравнить фактические параметры поставляемых материальных ресурсов со стандартными параметрами (или оговоренными в договорах на поставку). Это сравнение осуществляется обычно на этапах входного контроля. В ряде случаев входной контроль не производится (когда партнеры хорошо знают друг друга и надежность поставщика не вызывает сомнения). При оценке качества материальных ресурсов могут дополнительно исследоваться жизненный цикл изделия, ремонтопригодность, требуемая техническая поддержка (сервис), легкость в использовании, сохраняемость и т. п.

Надежность поставщика также является одним из ключевых (критических) показателей, определяющих его способность удовлетворять на достаточно длительном промежутке времени (иногда сравнимым с жизненным циклом готовой продукции) требования фирмы-производителя к качеству материальных ресурсов, срокам и объемам поставок. Как мы уже указывали ранее, надежность является комплексным показателем, отражающим все стороны процесса закупок материальных ресурсов. Партнерство с надежными поставщиками — это один из главных принципов в современных микрологистических стратегиях типа JIT, «Lean production» и других.

Большое значение при выборе поставщика имеют его возможности или способности удовлетворять определенным требованиям потребителей. Сюда относятся производственные мощности (объемы производимых материальных ресурсов), используемое технологическое оборудование, складская система и дистрибутивная сеть поставщика, наличие возможности доставки материальных ресурсов в больших количествах, уровень организации и контроля над поставками и т. п. Анализ этих показателей позволяет логистическому менеджменту оценить потенциальные способности удовлетворять намеченной стратегической цели бизнеса и логистической стратегии фирмы. При этом важен не только настоящий уровень этих показателей, но и возможности к их быстрой адаптации в соответствии с меняющимися параметрами производственного расписания, изменениями в ассортименте и продуктовых атрибутов. Фирма — производитель может быть не согласна с определенными производственными или дистрибутивными стратегиями поставщика, которые могут вызвать конфликты в будущем. Оценка способности поставщика в будущих партнерских взаимоотношениях должна быть также направлена на потенциальные возможности уменьшения затрат на доставку и управление запасами материальных ресурсов в дистрибутивной системе поставщика.

Следующую сферу параметров оценки поставщика составляют финансовые условия. Главное место здесь занимает цена поставляемых материальных ресурсов. Однако, в некоторых случаях на первый план выступают и другие финансовые условия, например способность поставщика предоставлять рассрочку платежа, поставлять материальные ресурсы в кредит и т. п. Важную роль играют и ценовые скидки, например, за многократные заказы материальных ресурсов у одного и того же поставщика. Следует иметь в виду, что хотя цена материальных ресурсов иногда может составлять подавляющую часть стоимости готовой продукции, многие фирмы отдают приоритет в современных условиях надежности поставок, качеству материальных ресурсов и сервиса. При выборе поставщика в анализ финансовых условий обязательно должна входить оценка его финансовой устойчивости, производимая с помощью независимого аудитора.

Кроме определенных количественных критериев оценки поставщика существует большая группа качественных показателей, которые играют важную роль в процедуре выбора, но трудно поддаются определению. К таким показателям относятся имидж поставщика, отсутствие негативных сообщений о нем от партнеров по бизнесу или в средствах массовой информации, доброжелательность, способность к контакту и длительным партнерским отношениям и т. п. Негативная оценка хотя бы по одному из таких показателей может вычеркнуть поставщика из списка возможных партнеров. Важную роль в этом плане играют упаковка материальных ресурсов, сопутствующие сервисные услуги в виде соответствующих инструкций, обучения пользованию, возврата некондиционных материальных ресурсов, другим видам предпродажного и послепродажного сервиса. В некоторых случаях сюда же относится совместная работа по разработке новых видов или модификации используемых товаропроизводителем материальных ресурсов. Если в номенклатуру покупаемых материальных ресурсов входят сложные технические компоненты (например, агрегаты для автомобилей или сборочные единицы компьютеров), то в состав сопутствующего сервиса входит также обеспечение необходимыми запасными частями.

Не последнюю роль в выборе поставщика играет его географическое расположение. Важность этого критерия определяется, прежде всего, транспортными расходами на доставку материальных ресурсов. Партнерство с близлежащими поставщиками обеспечивает, как правило, доставку материальных ресурсов с баз промежуточного хранения, лучшие условия для внедрения JIT подхода, более короткие производственные циклы, большую надежность поставок, лучшие условия для кооперации. Однако следует учитывать, что удаленные поставщики могут обеспечить поставку материальных ресурсов более высокого качества, по более низким ценам, с лучшим сервисом.

Как уже указывалось ранее, расстановка приоритетов при выборе поставщика зависти от очень большого числа факторов и, прежде всего, от маркетинговой и логистической стратегии фирмы-производителя. Укрупнено их можно свести к трем основным: цена, качество, сервис (надежность) поставок материальных ресурсов[8].

В настоящее время для решения различных многокритериальных задач широко используется разработанный Т. Саати метод, получивший название метод анализа иерархий (МАИ). Он может помочь выпускнику вуза правильно выбрать место будущей работы, кадровику — определить наиболее подходящего кандидата на вакантную должность, бизнесмену — купить автомобиль или дачу, администрации города — найти наилучшее место для постройки аэропорта и т. д.

Типичная постановка задачи, для которой можно использовать МАИ, такова. Известны общая цель, список альтернатив (вариантов решения) и критерии их оценки. Нужно выбрать наилучшую альтернативу.

С помощью этого метода лицо, принимающее решение, преобразует свои субъективные качественные оценки относительной важности критериев в количественные критерии — весовые коэффициенты, используемые для ранжирования имеющихся альтернатив и определения лучшей из них.

Метод реализуется в несколько этапов. Сначала производится структуризация задачи. Строится дерево иерархии — иерархическая структура, которая имеет несколько уровней. Его вершиной (первый уровень) является общая цель (глобальный критерий). Затем структурируются частные (локальные) критерии. В простейшем случае они образуют одну группу и относятся к одному уровню иерархии. Однако в более сложных задачах, когда число критериев достаточно велико, они разбиваются на отдельные группы. Элементы каждой из групп агрегируются в критерии более высокого уровня, которые, в свою очередь, также агрегируются и т. д. На самом нижнем уровне дерева иерархии находятся альтернативы.

На втором этапе ЛПР на всех уровнях иерархии (кроме первого) определяет в каждой группе критериев весовые коэффициенты ее членов, которые характеризуют их относительную важность с точки зрения критерия следующего, более высокого уровня. Альтернативы также сравниваются между собой по отдельным критериям с целью определения веса каждой из них.

Для определения коэффициентов важности критериев либо критериальной ценности альтернатив проводятся парные сравнения всех элементов группы по заданной балльной шкале. Их результат представляется в виде квадратной числовой матрицы, называемой матрицей парных сравнений. Затем вычисляется вектор весовых коэффициентов и проводится проверка того, насколько согласованы между собой сделанные ЛПР сравнения.

На заключительном этапе на основе найденных весовых коэффициентов вычисляются оценки всех альтернатив по заданным критериям. Лучшей считается альтернатива, имеющая самую высокую суммарную оценку.

Рассмотрим более подробно, как осуществляются некоторые из этапов данного метода.

Чтобы найти весовые коэффициенты (приоритеты), характеризующие относительную значимость (важность) критериев, нужно построить матрицу парных сравнений, А = (aij), в которой элемент aijэто оценка важности i-го критерия относительно j-го критерия. Например, a13 — оценка важности первого критерия относительно третьего. Критерий в строке i оценивается относительно каждого из критериев, представленных в столбцах матрицы. Таким образом, А — квадратная матрица размерности n*n, где n — число сравниваемых критериев. Для построения парных сравнений в МАИ используется шкала сравнения двух критериев В и С, согласно которой оценка более значимого критерия В может принимать целочисленные значения из интервала (1,9) (табл.1).

Таблица 1 — Шкала оценок относительной важности критериев

Любая матрица парных сравнений должна быть обратно симметричной, т. е. все ее элементы должны удовлетворять следующему условию:

aji = 1/aij для всех i, j/

Это условие означает, что если при сравнении пары критериев более значимый получил оценку, равную К, то менее значимый должен получить оценку 1/К. Из него также следует, что все диагональные элементы матрицы должны быть равны 1, т. е. aii = 1 для всех i = (1,n).

На основе построенной матрицы оценок находится вектор весовых коэффициентов критерия. Так как он характеризует относительные веса критериев, то сумма его компонент должна быть равна единице. Обычно для его приближенного вычисления используется следующая процедура:

1) В каждой строке вычисляется среднее геометрическое ее элементов, и результаты записываются в новый столбец;

2) Полученный вектор-столбец нормируется, т. е. каждый его элемент делится на общую сумму элементов. Полученный столбец будет содержать весовые коэффициенты критериев. С математической точки зрения вектор весовых коэффициентов x является собственным вектором матрицы парных сравнений А, соответствующим ее максимальному собственному числу, т. е. Ах=лмахХ, где лмах — максимальное собственное число матрицы А.

Описанная процедура позволяет найти приближенные значения его компонент. Найти весовые коэффициенты можно и иначе: вычислить суммы элементов строк матрицы, А и полученные значения разделить на сумму всех элементов матрицы. Еще один способ: элементы каждого столбца делятся на сумму его элементов, а затем для каждой строки полученной матрицы вычисляется среднее арифметическое ее элементов. Все эти процедуры дают близкие результаты. При построении матрицы парных сравнений, А нужно стремиться к тому, чтобы система оценок была согласованной. В идеальном случае для всех элементов матрицы парных сравнений, А выполняется следующее условие согласованности сравнений:

aij*ajk = aik для всех i, j.

Это условие означает, что, например, если а12 = 3 (критерий 1 несколько важнее критерия 2) и а23 =2 (критерий 2 несколько важнее критерия 3), то а13 = 3*2 = 6 (критерий 1 значительно важнее критерия 3).

Если это условие выполнено, то матрица, А называется согласованной. Можно доказать, что положительная обратно симметричная матрица является согласованной тогда и только тогда, когда ее максимальное собственное число равно порядку этой матрицы, т. е. лмах = n.

Для оценки близости конкретной матрицы парных сравнений, А к согласованной матрице подсчитывается ее коэффициент согласованности (КС), вычисляемый по формуле КС = ИС/СКС, где

ИС = (лмах-n)/(n-1) — индекс согласованности матрицы А. Здесь лмах — наибольшее собственное число матрицы А, а n — порядок этой матрицы.

СКС = 1,98*(n-2)/n — стохастический коэффициент согласованности матрицы, определяемый эмпирическим путем как среднее значение ИС для большого числа сгенерированных случайным образом матриц сравнения разного порядка.

Величина КС является показателем близости матрицы, А к согласованной матрице, для которой она равна нулю. Если КС< 10%, то степень согласованности оценок считается хорошей (в некоторых случаях допускается КС< 20%). В противном случае нужно изменить элементы матрицы, А для получения более согласованной матрицы.

Для приближенного определения лмах следует:

Умножить матрицу, А на вектор весовых коэффициентов x, т. е. найти вектор z = Ax;

Вычислить отношения wi = zi/xi, для всех индексов i, где i = 1, n, и найти среднее арифметическое этих отношений.

Теперь нужно выяснить относительную значимость имеющихся альтернатив с точки зрения отдельных критериев. Для каждого критерия строится таблица парных сравнений альтернатив, и находятся их весовые коэффициенты. Значения весовых коэффициентов альтернатив по всем критериям целесообразно свести в одну таблицу. В последней строке этой таблицы находятся ранее вычисленные веса критериев.

Теперь необходимо определить общие оценки альтернатив. Обозначим w = (wi) (i=1,n) — вектор приоритетов критериев; B =(bki) — матрица оценок альтернатив по отдельным критериям, где bki — вес k-ой альтернативы относительно i-го критерия (k=1,n-1; i=1,n); r = (rk) (k =1,n-1) — вектор общих оценок альтернатив.

В принятых обозначениях формулу подсчета общих оценок запишем так:

rk = ?wi*bki,

т.е. общая оценка каждой альтернативы вычисляется как взвешенная сумма ее оценок по отдельным критериям. Причем в качестве весов выступают приоритеты этих критериев.

Если считать, что вектора w и r являются вектор — столбцами, то предыдущую формулу можно записать в матричной форме:

R =B*w.

Из альтернатив выбирается та, которая имеет максимальную общую оценку[7].

2.1.2 Метод линейного программирования

Для того, чтобы воспользоваться методом линейного программирования для оценки и выбора поставщика для предприятия необходимо сначала провести дополнительные исследования, а именно спрогнозировать спрос на продукцию предприятия. Прогнозирование спроса относится к количественным методам предсказания спроса на продукты, реализуемые компанией. Очевидно, что такие прогнозы играют существенную роль при построении моделей цепи поставок или моделей минимизации общих издержек для удовлетворения какой-то конкретной модели прогноза спроса либо модели максимизации чистой прибыли (включая функции, соотносящие спрос с ценой продукта, размещением источников сырья и других факторов). Неясности в прогнозе спроса должны быть использованы в создании многочисленных сценариев спроса для их оптимизации с помощью модели цепи поставок.

При прогнозировании спроса в основном используются статистические методы. Аналитики применяют эти методы при проектировании будущей структуры сбыта, опираясь на данные прошлого опыта о продажах, а также на данные о компании, отрасли промышленности, национальной и глобальной экономике. Анализ с помощью временных рядов является крупным классом методов для прогнозирования только на основе данных прошлых лет. Известный метод экспоненциального сглаживания является простым примером модели временных рядов.

При построении временных рядов практик пытается найти такие образцы в предшествующих данных (например, сезонное влияние или тенденции, которые бы соответствовали данным, отраженным в прогнозе). Иногда такие образцы едва обнаружимы. В таких случаях практику потребуется большой опыт работы в области моделирования для создания эффективной модели. То есть кроме математического обоснования прогнозирование спроса имеет интуитивную сторону, которую трудно обосновать или объяснить неспециалисту.

Модели временных рядов носят фаталистический характер, поскольку они предполагают, что прошлое повторится без влияния на него внешних факторов. Таким образом, компании можно посоветовать совместить статистический анализ с управленческой оценкой кратко-, среднеи долгосрочных перспектив деятельности компании в области продаж. Также, не рекомендуется планирование цепи поставок, основанное только на интуиции и управленческой оценке, без использования формальных прогнозных методов.

Другой большой класс прогнозирующих моделей, который включает регрессию и эконометрические методы, отступает от предопределенности способов временных рядов и пытается понять сущность процесса возникновения спроса на продукт с помощью причинных взаимоотношений или, по меньшей мере, объясняющих факторов, которые связывают независимые переменные с прогнозами спроса. Например, прогнозирование увеличения спроса на продукт как функции от увеличения валового национального продукта (ВВП) и снижения спроса как функции от роста цены продукта. Но даже причинные модели очень чувствительны к чрезмерному использованию ретроспективных данных, что опять-таки говорит о необходимости сочетания их с управленческими оценками[13].

Метод линейного программирования является простым, доступным и удобным средством для анализа и выбора поставщика, особенно в случае, если главным критерием для выбора являются степень величины затрат или максимизация прибыли. После того, как рассчитаны количественные параметры входящего материального потока (на основе значений спроса), становится возможным осуществить процедуру выбора поставщика. В задачах ЛП все ограничения и целевая функция линейны. Задача состоит в необходимости определения оптимальных объемов поставок, при соблюдении нужных требований по цене и качеству продукции. Критерий оптимальности — минимизация расходов или максимизация прибыли.

В наилучшем решении данной задачи будут выбраны поставщик или поставщики, которые обеспечат поставки по минимальным ценам, что даст возможность фирме-покупателю максимизировать свою прибыль. Требования по цене и качеству должны формироваться с учетом корпоративной стратегии предприятия. Например, если компания выбирает стратегию доминирования по цене, тогда цена будет являться доминирующим фактором. Другая фирма может концентрировать свои усилия на максимальном сокращении времени поставки, поэтому объемы и сроки поставок для нее будут иметь больший вес, по сравнению с фактором цены.

2.1.3 Метод на основе анализа полной стоимости

Выбор территориально удаленного поставщика можно осуществлять на основе анализа полной стоимости. Логистическая концепция полной стоимости означает, что учет лишь транспортных издержек создает искаженное представление об экономической целесообразности закупок у территориально удаленного поставщика. Последнему стоит отдать предпочтение лишь в том случае, если разница в ценах закупки товара в городе, где находится предприятие и городе, в котором возможно закупить этот товар, будет выше, чем сумма всех дополнительных затрат, возникающих в связи с переносом закупки в удаленный регион.

Концепция полной стоимости учитывает, что помимо затрат на транспортировку закупка у территориально удаленного поставщика вынуждает покупателя отвлекать финансовые средства в запасы (запасы в пути и страховые запасы), платить за экспедирование, возможно нести таможенные и другие расходы.

Оценка целесообразности закупок у территориально удаленного поставщика основана на построении и последующем использовании кривой выбора поставщика. Предварительно необходимо выбрать единицу груза, для которой будет задаваться тарифная стоимость транспортировки у каждого поставщика.

Кривая выбора поставщика представляет собой график функциональной зависимости. Аргументом здесь является закупочная стоимость 1 единицы груза в городе N, а функцией — выраженное в процентах отношение дополнительных затрат на доставку единицы этого груза из города N в M к закупочной стоимости этого груза в городе N.

Имея построенную для нескольких значений закупочной стоимости груза кривую, а также сравнительную спецификацию цен на сырье для производства товара предприятия в M и в городе N, можно быстро принимать решения, следует ли закупать сырье в городе N или нет.

Принятие решения о закупке сырья у территориально удаленного поставщика рекомендуется представлять в виде решения предлагаемых ниже четырех задач.

Рассчитать дополнительные затраты, связанные с доставкой 1 единицы груза из города N в M.

Рассчитать долю дополнительных затрат по доставке из города N в M 1 единицы груза в стоимости этого груза.

Построить график зависимости доли дополнительных затрат в стоимости 1 единицы от удельной стоимости груза.

Пользуясь построенным графиком, определить целесообразность закупки сырья для производства в городе N.

Расчет доли дополнительных затрат по доставке 1 единицы груза из города N в M в стоимости этого груза осуществляют, разделив суммарные дополнительные расходы на стоимость 1 единицы и умножив полученное частное на 100.

График зависимости доли дополнительных затрат в стоимости 1 единицы от удельной стоимости груза строят в прямоугольной системе координат. По оси ОХ откладывают закупочную стоимость 1 единицы груза, по оси ОУ — долю дополнительных затрат в стоимости 1 единицы груза.

Целесообразность закупки сырья у тех или иных поставщиков из других городов с помощью построенного графика определяют в следующей последовательности:

Рассчитать в процентах разницу в ценах поставщиков из города M и территориально удаленных поставщиков, приняв цену в городе M за 100%.

Отметить на оси абсцисс точку, соответствующую стоимости 1 единицы груза, и возвести из нее перпендикуляр длиной, равной разнице в ценах, выраженной в процентах.

Вывод о целесообразности закупок в городе N делают в том случае, если конец перпендикуляра окажется выше кривой выбора поставщика. В противном случае принимается решение о закупке в городе M.

Обоснование вывода очевидно: если конец перпендикуляра оказывается под кривой, то, следовательно, дополнительные затраты на доставку 1 единицы груза из города N в M превысят разницу в закупочных ценах, т. е. везти груз из города N убыточно. И наоборот, если разница в ценах больше затрат, связанных с доставкой из города N (конец перпендикуляра оказался над кривой), то закупка в городе N экономически предпочтительнее.

Следует отметить, что точность метода зависит от того, насколько полно удалось отразить в расчетах все затраты, возникающие при закупке у территориально удаленного поставщика[6].

2.2 Сравнительный анализ методов решения задачи выбора поставщика

Как уже было сказано выше, существует множество методов решения задачи выбора поставщика для предприятия. Для того, чтобы менеджер мог принять эффективное решение, ему необходимо знать, какой из методов можно применить на данном предприятии, в данной ситуации. Сравним три основных метода решения задачи выбора поставщика, которые используются в данной работе по нескольким параметрам, и затем составим таблицу, в которой будет представлено сравнение этих методов между собой.

Затраты времени Наименьшие затраты времени требует метод с использованием линейного программирования, так как решение задачи с помощью данного метода стандартизовано, алгоритм может быть заранее разработан и менеджеру необходимо будет только задать параметры в программу, все расчеты произведет Excel. С другой стороны, для того, чтобы использовать данный метод для выбора поставщика, необходимо заранее построить модель в Excel.

Метод анализа иерархии (МАИ) требует больше времени, чем метод линейного программирования, так как экспертная оценка требует проведения опроса персонала предприятия по каждому поставщику.

Метод на основе анализа полной стоимости требует больше всего времени, так как необходимо собрать большой объем информации по каждому поставщику, а также проанализировать его, провести множество расчетов.

Затраты трудовых ресурсов Метод анализа иерархий достаточно трудоемкий, так как при использовании данного метода проводится опрос персонала предприятия, что требует усилий значительного числа сотрудников коллектива. Также иногда может быть необходимо привлечение экспертов.

Метод анализа полной стоимости также достаточно трудоемкий, но решение задачи выбора поставщика с помощью данного метода менеджер по закупкам может провести без привлечения дополнительных трудовых ресурсов.

Метод с использованием линейного программирования не требует больших трудовых затрат менеджера по закупкам, но для использования данного метода требуется специалист, с опытом решения оптимизационных задач в среде Excel.

Затраты информации Для каждого из данных методов требуется достаточно большой объем информации, на основе которой происходит анализ поставщиков и выбор наилучшего (наилучших).

Для использования метода на основе линейного программирования необходима следующая информация: данные прогнозируемого спроса, % брака в поставках каждого поставщика, % задержек в поставках по каждому поставщику, закупочная цена.

Для использования метода на основе анализа полной стоимости необходимо по каждому поставщику иметь следующую информацию: закупочная цена, тариф транспортировки из других городов, срок доставки груза, расходы на запасы в пути, расходы на экспедирование, расходы на страховые запасы, расходы на ручные операции с грузом.

Для использования МАИ необходимы данные опроса персонала предприятия, а также по каждому поставщику необходимо знать закупочную цену и расходы на транспортировку груза.

Ассортимент продукции предприятия Здесь следует отметить, что метод на основе анализа полной стоимости целесообразнее применять на предприятии с широким ассортиментом закупаемой продукции/ресурсов (чаще всего такие предприятия — это оптовые фирмы).

Два других метода можно использовать как для анализа поставщиков однотипной продукции, так и для анализа поставщиков широкого ассортимента.

Оценка параметров поставщиков А) Качественные/количественные критерии С помощью метода анализа иерархий можно оценить как качественные, так и количественные критерии. Метод на основе анализа полной стоимости позволяет оценить поставщиков только по количественным параметрам. С помощью метода на основе линейного программирования можно оценить количественные параметры, а также некоторые качественные критерии.

Б) Субъективная/объективная оценка Метод анализа иерархий дает субъективную оценку поставщиков, так как основан на субъективной информации (опросе персонала предприятия и мнении экспертов).

Два других метода позволяют получить объективную оценку поставщиков.

В) Действующие/потенциальные поставщики МАИ и метод, основанный на линейном программировании, позволяют осуществлять выбор среди поставщиков, с которыми предприятие уже работало, так как необходима информация, которая может быть получены только в результате взаимодействия с поставщиками.

Метод, основанный на анализе полной стоимости, позволяет оценить как потенциальных поставщиков, так и поставщиков, с которыми предприятие уже работало.

Необходимость дополнительных исследований Для использования метода анализа иерархий необходимо провести опрос персонала предприятия, для применения метода, основанного на линейном программировании необходимо спрогнозировать спрос на продукцию предприятия.

Расчеты Все методы решения задачи выбора поставщика требуют расчетов на компьютере, с помощью Excel.

Полученные результаты сравнительного анализа методов выбора поставщиков представлены в таблице 2.

Таблица 2 — Сравнительный анализ методов решения задачи выбора поставщика

Теперь подробнее рассмотрим плюсы и минусы каждого из рассмотренных нами методов. В таблице 3 представлены преимущества и недостатки метода анализа иерархий как метода решения задачи выбора поставщика.

Таблица 3 — Преимущества и недостатки метода анализа иерархии как метода решения задачи выбора поставщика

В таблице 4 представлены преимущества и недостатки метода на основе анализа полной стоимости как метода решения задачи выбора поставщика для предприятия.

Таблица 4 — Преимущества и недостатки метода на основе анализа полной стоимости как метода решения задачи выбора поставщика

В таблице 5 представлены преимущества и недостатки метода на основе линейного программирования как метода решения задачи выбора поставщика.

Таблица 5 — Преимущества и недостатки метода на основе линейного программирования как метода решения задачи выбора поставщика

Выводы: каждый из методов решения задачи выбора поставщика имеет свои преимущества и недостатки, и может применяться в зависимости от ситуации. Менеджер должен сам принимать решение, какой из методов наиболее подходит для применения на его предприятии в отношении данных поставщиков. В целом, лучше всего принимать решение, основанное на комплексной оценке поставщиков, то есть с применением всех методов.

Глава 3. Обоснование выбора поставщика сырья для ООО «СВЗ-Союз»

3.1 Краткая характеристика ООО «СВЗ — Союз»

ООО «СВЗ — Союз» было создано в ноябре 2007 года. Изначально предприятие создавалось как дистрибьюторская фирма, которая занималась оптовой закупкой продуктов питания в Москве и продажей их среди мелких и средних розничных продавцов г. Новосибирска. В 2008 году предприятие приняло решение о диверсификации своей деятельности и закупило оборудование по производству макаронных изделий. В настоящий момент предприятие способно составить значительную конкуренцию на рынке макаронных изделий города Новосибирска своим основным конкурентам «Макфа», «Мельник», «Смак», «Акор». Основными покупателями макаронной продукции предприятия являются мелкие и средние розничные продавцы Новосибирска. Продуктовая корзина представлена более чем 10-ю видами макаронных изделий, изготовленных из муки высшего сорта по ГОСТу. Предприятие позиционирует себя как производителя качественных макарон с низкой ценой.

3.2 Выбор поставщика сырья для ООО «СВЗ — Союз»

3.2.1 Выбор поставщика с помощью метода анализа иерархий

Как уже было сказано выше, предприятие ООО «СВЗ — Союз» занимается производством макаронных изделий. Из сырья для производства макарон требуется только мука. В настоящий момент закупка муки осуществляется у предприятия ЗАО «Мелькомбинат № 3», находящегося в Новосибирской области, в районном поселке Ордынское.

В начале своей деятельности предприятие осуществило пробные закупки сырья у трех поставщиков: ЗАО «Мелькомбинат № 3», ООО «Люкс», ООО «Складсервис». Руководством было принято решение о продлении договора только с одним из них. Анализ выбора поставщика официально не проводился, документально никак не закреплен. Предприятие приняло решение в пользу ЗАО «Мелькомбинат № 3».

Информация о ценах сырья и транспортных расходах на его доставку на настоящий момент представлена в таблице 6.

Таблица 6 — Цена сырья и транспортные расходы на его доставку

Транспортные расходы у всех поставщиков включаются в цену, они сами доставляют свою продукцию покупателю.

Итак, сравним три поставщика с помощью метода анализа иерархий, выберем наилучшего и сравним наше решение с решением предприятия.

Сравнительный анализ поставщиков будет проводиться по следующим критериям: 1) Качество муки, 2) Цена муки, 3) Транспортные расходы, 4) Удаленность поставщика от предприятия, 5) Надежность поставщика, 6) Условия платежа, 7) Возможность внеплановых поставок, 8) Финансовое состояние поставщика.