Разработка товарной стратегии предприятия ОАО «Агромашхолдинг»

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ Сибирский государственный аэрокосмический университет имени академика М. Ф. Решетнёва Финансово-экономический факультет Кафедра менеджмента КУРСОВАЯ РАБОТА по дисциплине: «Стратегический маркетинг»

На тему: «Разработка товарной стратегии предприятия ОАО «Агромашхолдинг»

Выполнил:

Студент 5 курса гр. МР-61

Сергиякова Я.В.

Проверил:

К.э.н., доцент Данильченко Ю.В.

Красноярск 2010 г.

СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ Глава 1. Теоретические основы разработки маркетинговой стратегии на предприятии

1.1 Маркетинговая стратегия предприятия

1.2 Инструменты формирования маркетинговой стратегии предприятия

1.3 Методы формирования стратегии в специальной области

1.3.1 Анализ внешней среды

1.3.2 Анализ внутренней среды предприятия

1.3.3 SWOT — анализ

1.3.4 Анализ жизненного цикла товаров

1.3.5 Анализ модели Портера

1.3.6 Анализ матрицы «роста — рыночной доли» (БКГ) Глава 2. Стратегический анализ деятельности предприятия

2.1 Описание исследуемого предприятия

2.2 Стратегический анализ внешней среды предприятия

2.2.1 Анализ состояния и динамики макроокружения

2.2.2 Анализ состояния и динамики микросреды (отраслевой анализ)

2.3 Анализ внутренней среды (потенциала) предприятия

2.4 Анализ ассортиментной области маркетинговой деятельности Глава 3. Разработка специальной стратегии предприятия

3.1 Моделирование специальной стратегии предприятия

3.2 Программа стратегии в специальной области ЗАКЛЮЧЕНИЕ СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ ВВЕДЕНИЕ В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации компании должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Кроме того, немаловажное значение для успешного функционирования деятельности организации необходимо применение маркетинговых исследований с целью анализа особенностей среды. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использование ресурсов в текущей деятельности. В настоящее время исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстроменяющимся условиям ведения бизнеса.

Развитие рыночных отношений в России настоятельно требует обобщения достижений в различных сферах, в частности, в сфере перехода товара от производителя к потребителю. Этот переход предполагает создание концепции продвижения, оценки эффективности мероприятий, связанных с управлением процессом товародвижения.

Создание целостной системы продвижения товара от производителя к потребителю становится главной целью многих производственных и торговых компаний.

Комплекс продвижения товара является существенной составной частью современной стратегии фирмы и ее маркетинга. Последний представляет собой упорядоченный и целенаправленный процесс осознания фирмой проблем потребителя и регулирования рыночной деятельности для реализации своих целей.

Создавая систему продвижения товаров, предприятие формирует новое мышление в управлении предприятием Продвижение играет ведущую роль в развитии предприятия. Так как для обеспечения эффективного согласования товарного предложения с рыночным спросом должен быть налажен действенный информационный обмен с рынком. Коммуникации с рынком и оценка действенности этой связи являются, по существу, сердцевиной маркетинговой деятельности компании. Одной из главных задач любой организации является представление товара в привлекательном для целевых потребителей виде, чтобы убедить их покупать именно данную торговую марку. Коммуникативная политика оказывает сильное влияние не только на осознание потребителем ценности предлагаемой продукции, но и на повышение стоимости компании, поскольку формирует значительную часть нематериальных активов компании за счет создания имиджа самой компании и марок товаров, способов обслуживания и т. д.

Объектом курсовой работы является ОАО «Агромашхолдинг». Предметом выступает маркетинговая стратегия данного предприятия.

Цель написания работы — используя источники литературы и имеющиеся сведения об исследуемом предприятии проанализировать внутреннюю и внешнюю среду ОАО «Агромашхолдинг», рассмотреть теоретический аспект темы курсовой работы. Задачей является разработка товарной стратегии анализируемой компании.

Глава 1. Теоретические основы разработки маркетинговой стратегии на предприятии

1.1 Маркетинговая стратегия предприятия Слово «стратегия» произошло от греческого strategos, «искусство генерала». Военное происхождение этого термина не должно вызывать удивления. Именно strategos позволило Александру Македонскому завоевать мир.

Стратегия представляет собой детальный комплексный план управленческих действий, предназначенный для того, чтобы обеспечить достижение долговременного успеха предприятия. Разработка и выбор стратегии должны обосновываться обширными исследованиями и достоверными данными.

Прежде всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах. Стратегическое планирование является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений при проведении необходимых нововведений и изменений на предприятии с целью достижения желаемого стратегического результата. Процесс стратегического планирования включает четыре основных вида управленческой деятельности: распределение стратегических ресурсов, адаптацию деятельности и управления к изменениям внешней среды, внутреннюю координацию работ и организационное стратегическое предвидение.

Распределение ресурсов предусматривает приоритетное обеспечение стратегическими корпоративными ресурсами (фонды, Дефицитные управленческие таланты и технологический опыт) важных направлений деятельности предприятия, определяющих его конкурентную позицию на рынке и успех в длительной перспективе.

Адаптация к внешней среде охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения предприятия с его окружением. Деятельность предприятия необходимо адаптировать к благоприятным внешним возможностям и к опасностям (угрозам). Выявление таких возможностей и угроз является важным элементом процесса стратегического планирования. При этом должны быть определены соответствующие варианты стратегии предприятия с учетом их эффективного приспособления к изменению окружающих условий.

Внутренняя координация включает координацию стратегической деятельности для отражения (учета) сильных и слабых сторон предприятия с целью достижения эффективной интеграции внутренних усилий и возможностей.

Организационное стратегическое предвидение предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров на осознание ими прошлого опыта стратегического управления предприятием. Эта деятельность направлена на осуществление развития стратегического мышления менеджеров и повышение их профессионализма. Способность учиться на опыте дает возможность предприятию своевременно скорректировать стратегическую направленность своей деятельности. Роль руководителя высшего звена заключается не только в инициировании процесса стратегического планирования, но и связана с принятием конкретных решений по осуществлению, объединению и оценке результатов.

Сущность стратегического планирования заключается в формулировании основных направлений деятельности предприятия (миссии) и показателей его развития на планируемый период (целей), определяющих желаемый результат его деятельности в целом и в конкретном бизнесе. В рамках стратегического планирования обеспечивается комплексное обоснование проблем, с которыми может столкнуться предприятие, и определяются действий по их разрешению, а также разрабатывается конкретный план управленческих действий (стратегии) по выполнению миссии предприятия и достижению сформулированных целей.

Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы быть целостными в течение длительного периода и одновременно быть достаточно гибкими, позволяющими при необходимости осуществить их совершенствование и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу деятельности предприятия на длительный период времени с условием, что постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает коррективы этого плана неизбежными.

Стратегическое планирование создает важные преимущества в организации будущей деятельности предприятия, в том числе:

*обеспечивает подготовку к использованию возможных благоприятных условий для успешной деятельности предприятия;

*позволяет всесторонне проанализировать возникающие (в том числе ожидаемые в будущем) проблемы и угрозы в деятельности предприятия;

*улучшает координацию действий в процессе хозяйственной деятельности предприятия по достижению его целей;

*создает предпосылки для развития стратегического мышления и предвидения у менеджерского корпуса предприятия;

*способствует формированию информационной базы для эффективного управления предприятием при реализации стратегии и достижении целей;

*обеспечивает более обоснованное и рациональное распределение ресурсов предприятия и их концентрацию на ключевых направлениях достижения успеха предприятия;

Неопределенность рыночной среды является главной объективной причиной, влияющей на возможность формирования достаточной информации (данных) о настоящем и будущем состоянии предприятия и его среды. Неопределенность поведения среды и соответствующих результатов деятельности предприятия с учетом ее изменений определяется самой природой рынка. Регулирование отношений предприятия с частью участников рынка для увеличения пределов планирования может осуществляться в рамках определенных стратегических действий. В числе этих действий используются: стратегии вертикальной интеграции, расширение контроля над спросом, создание предпринимательских сетей, установление контрактных отношений и другие действия. Суть действий в рамках вертикальной интеграции заключается в том, что внешние (рыночные) отношения заменяются внутрифирменными. При этом следует учитывать, что возможности вертикальной интеграции, в свою очередь, ограничены. Наиболее эффективный контроль спроса может обеспечить эффективная маркетинговая деятельность на предприятии. Ее развитие позволяет обеспечить адаптацию предприятия к потребительскому спросу, нуждам и требованиям покупателей. Однако действующие конкурентные силы в отрасли не позволяют устанавливать полностью контролируемые и устойчивые отношения с потребителями. Контрактные отношения между производителем и потребителем являются более надежным способом устранения неопределенности и получения возможности планировать свою деятельность. Смысл заключения контрактных отношений заключается в том, что потенциальный производитель сначала находит покупателя на конкретную продукцию, заключает контракт на ее поставку, а затем (после определенной подготовки) производит и поставляет эту продукцию. Предприятия могут снижать неопределенность внешней среды, используя предпринимательские сети. Эти сети объединяют предприятия, которые экономически заинтересованы друг в друге, на основе гибких взаимоотношений и сотрудничества, основанных на взаимном доверии. От обычных рыночных сделок отношения в рамках сети отличаются тем, что они закрепляются не силой закона, а морально-этическими нормами, отношениями доверия и заинтересованности.

Издержки планирования являются одним из наиболее существенных сдерживающих факторов развития плановой деятельности на предприятии. Издержки определяются необходимостью дополнительных затрат на исследования, организацию подразделений планирования и привлечение дополнительного персонала. Кроме того стратегическое планирование требует дополнительных затрат времени — наиболее дефицитного и, как правило, ограниченного ресурса предприятия.

Масштабы деятельности предприятия и особенности стратегического планирования ограничивают или, наоборот, расширяют возможности планирования на предприятии. Важным преимуществом масштаба при стратегическом планировании является использование синергизма интегрированных и диверсифицированных корпораций. Это преимущество определяется возможностью более рационального использования потенциала и ресурсов крупной организации. В состав крупных предприятий входят специальные подразделения планирования. Это существенно облегчает и стимулирует внедрение стратегического планирования. Небольшим предприятиям сложно проводить широкомасштабную плановую работу. В то же время для них стратегическое управление не менее важно, чем для большого предприятия. Внешняя среда такого предприятия хуже поддается контролю и более агрессивна. Поэтому его будущее в большей мере неопределенно и непредсказуемо. Для разрешения этой проблемы возможно использование знаний и опыта профессиональных консультантов (консультационных компаний) в области стратегического планирования и управления.

1.2 Инструменты формирования маркетинговой стратегии предприятия Маркетинговая стратегия состоит из базовых решений, определяющих комплекс средств маркетинга, включая инструменты формирования и адаптации (обновления) ассортимента товаров и услуг, ценообразования, коммуникаций и распределения (сбыта, продаж). Выбор маркетинговой стратегии определяется положением, потенциалом и традициями деятельности учреждения (фирмы, организации) на рынке, спецификой продукции, конъюнктурой рынка. Многое, естественно, зависит от структуры и методов управления учреждением, от личности руководителя и других лиц, причастных к управлению.

Маркетинговые стратегии необязательно предполагают наличие подразделения маркетинга на предприятии. Подразделения может не быть, но маркетинговые мероприятия, тем не менее, выполняются предприятием. Ответственность за стратегии в этом случае лежит на руководителе предприятия. В отличие от общих стратегий предприятия, маркетинговые стратегии подлежат регулярной ревизии и пересмотру. Общие установки могут оставаться неизменными, но, в зависимости от рыночной ситуации, для их выполнения должны применяться разные методы. Разработка маркетинговых стратегий может проводиться самостоятельно предприятием, или с помощью стороннего консультирования.

Многие авторы отмечают, что разработка маркетинговой стратегии должна предусматривать определение целевых сегментов рынка и разработку стратегии позиционирования, разработку стратегий, направленных на поддержание взаимоотношений с потребителями и стратегий планирования новых товаров. Разработка маркетинговой программы предполагает выбор стратегий продвижения, сбыта и ценообразования.

Так же многие отмечают, что эффективность стратегии маркетинга во многом зависит от того, как построена служба маркетинга на фирме, какие задачи, на каком уровне и как решаются. Задачи решаются специалистами, уровень подготовки специалистов — маркетологов очень важен. Иногда можно услышать такое определение маркетинга, что это наполовину искусство, наполовину реальность. Эффективность маркетинговой стратегии так же зависит и от информационного обеспечения: качество информации определяет во многом качество маркетинга.

При формировании маркетинговой стратегии фирма должна учитывать следующие группы факторов:

1. Тенденции развития спроса и внешней маркетинговой среды (рыночный спрос, запросы потребителей, правовое регулирование, состояние и особенности конкурентной борьбы на рынке и т. д.)

2. Управленческие ресурсы и возможности самой фирмы (товарные, финансовые, торговые, кадровые и т. д.)

3. Миссия фирмы, цели фирмы в предпринимательской деятельности.

Таким образом, маркетинговые стратегии — главные направления маркетинговой деятельности, следуя которым организации стремятся достигнуть своих маркетинговых целей.

Эти стратегии детализируются приблизительно к элементам комплекса маркетинга. Например, в области продукта можно назвать следующие стратегии: постоянное обновление ассортимента выпускаемой продукции, следование многомарочной политике.

Стратегии в области ценообразования могут быть сформулированы следующим образом:

— установление цены на продукт в соответствии с его позицией на рынке;

— проведение разной ценовой политики на разных рынках;

— выработка ценовой политики с учетом ценовой политики конкурентов.

В области продвижения продукта могут быть названы стратегии, характеризующие коммуникации с потребителями (с помощью сотрудников отдела продаж, через рекламу, выставки и т. п.), методы и средства организации действий сотрудников отдела сбыта на новых рынках и т. д.

Стратегии в области доведения продукта до потребителя характеризуют:

— каналы, с помощью которых продукт доводится до потребителя;

— уровень послепродажного обслуживания потребителей;

— деятельность по снижению затрат на доставку продукта;

— продажи оптом или мелкими партиями.

Кроме того, в стратегическом планировании по сравнению с долгосрочным пространство деятельности фирмы становится более объемным, оно включает в себя как основные элементы внутренней среды экономической организации, так и внешние аспекты: социальные и политические факторы, вкусы и потребности покупателей, действия конкурентов и т. д. Кроме того, долгосрочные цели фирмы в стратегическом планировании перестают быть простым отражением условий текущей деятельности, а оказываются результатом анализа изменений о внешней и внутренней среде фирмы. Отличием стратегического планирования от долгосрочного также является его вариативность, т. е. разработка альтернативных версий развития будущего фирмы.

Управление на основе гибких экстренных решений преимущественно требуется тогда, когда перед компанией стоят реальные угрозы со стороны внешней среды, которые предположительно могут проявится гораздо в более короткие, чем период планирования, сроки. В данной ситуации руководству компании приходится решать проблемы по мере их поступления, подготавливать стратегические решения на основе слабых сигналов, а в отдельных случаях вести свой бизнес в труднопредсказуемой окружающей среде (в условиях стратегических неожиданностей).

Сочетание последних двух видов управления все чаще используется на предприятиях. Стратегическое планирование заменяет собой долгосрочное планирование и является периодическим управлением. Управление в реальном масштабе времени призвано помочь руководителям предприятий грамотно реагировать на неожиданные безотлагательные изменения во внешней и внутренней среде организации.

Предпосылками, определяющие актуальность разработки концепции стратегического управления, стали такие факторы, как:

Интеграционные процессы, которые привели к образованию финансово-промышленных групп.

Глобализация бизнеса. Глобальные фирмы рассматривают мир как единое целое, в котором стираются национальные различия и предпочтения, и происходит стандартизация потребления. Продукция глобальных фирм — «Сименс», «Sony», «Procter&Gamble», «Panasonic» и множества других — продается во всех странах мира. Противостоять натиску глобальных фирм можно только аналогичными методами, т. е. разрабатывая стратегию в конкурентной среде.

Возросла роль высшего звена управления, в то время как совокупность управленческих навыков, выработанных в первой половине века, все меньше соответствовала условиям решения возникавших задач.

Усиливалась нестабильность внешней среды, что повышало вероятность внезапных изменений, их непредсказуемость.

В данной ситуации, исключительно важным стало использование гибкого управления, которое обеспечило бы адаптацию предприятия к быстро меняющейся окружающей среде. Своевременное реагирование на возникавшие изменения достигалось посредством стратегического управления предприятия.

Разработка идей стратегического планирования и управления нашла отражение в работах таких авторов как Frankenhofs и Grager (1971), Ansoff (1972), Shcendel и Hathen (1972), Irwin (1974), а также отечественных экономистов Азоева, Виханского, Градова и т. д. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея переноса центра внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим образом своевременно реагировать на изменения.

Популярность стратегического планирования пришлась на конец 1970;х начало 1980;х годов, когда оно воспринималось как панацея, средство решения любых проблем фирмы. Однако в 1980;х годах формальные методы стратегического планирования показали свою ограниченность в новых условиях. Основными причинами этого стали: усиление неопределенности деловой среды. Поэтому именно в это время стратегическое управление включило в себя также инструменты и методы управления на основе гибких экстренных решений. Сравнительная характеристика рассмотренных систем корпоративного управления представлена в приложении 2.

Таким образом, сменяющие друг друга системы управления ориентированы на растущий уровень нестабильности среды и все меньшую предсказуемость будущего. Таким образом, возникновение и практическое использование приемов стратегического управления можно рассматривать как реакцию на усложнение управленческих задач.

1.3 Методы формирования стратегии в специальной области Анализ и обобщение данных осуществляется методами ручной, компьютерной (полукомпьютерной), когда используется карманный компьютер и электронной (с использованием персонального или большого компьютера) обработки. Для обработки используются как описательные, так и аналитические методы. Среди аналитических методов в маркетинге часто применяются: анализ трендов, методы нелинейной регрессии и коррекции, дискриминантный анализ, кластерный анализ, факторный анализ и другие. Ниже приведен примерный список данных, необходимых для анализа окружающей среды, рынка и предприятия.

Окружающая среда:

1. Экологическая окружающая среда.

— наличие энергии;

— наличие сырья;

— направления защиты окружающей среды;

— требования по утилизации и вторичному использованию;

2. Технологическая окружающая среда.

— технология производства;

— технология (свойства) товара;

— инновации товара;

— технологии-заменители;

— технологии утилизации.

3. Экономическая окружающая среда.

— рост национального дохода;

— рост внешней торговли;

— изменение платежного баланса;

— изменение обменного курса;

— тенденции инфляции;

— развитие рынка капитала;

— развитие рынка рабочей силы;

— инвестиционные тенденции;

— ожидаемые изменения конъюнктуры;

— развитие особых секторов.

4. Социально-демографическая окружающая среда.

— рост населения;

— структура населения;

— социально-психологические течения;

5. Политическая и правовая окружающая среда.

— глобальные политические изменения;

— национальные политические изменения;

— региональные политические изменения;

— экономико-политическое развитие;

— социально-политическое развитие;

— влияние профсоюзов;

— развитие налоговой системы.

Информация для анализа рынка.

Количественные данные о рынке.

— емкость рынка;

— рост рынка;

— доля рынка;

— стабильность спроса.

Качественные данные о рынке.

— структура потребности;

— мотивы покупки;

— процессы покупки;

— отношение к информации.

Анализ конкуренции.

— оборот/доля рынка;

— сильные и слабые стороны;

— определимые стратегии;

— финансовая помощь;

— качество управления.

Структура покупателя.

— количество покупателей;

— виды/размеры покупателей;

— сложности, свойственные отдельным регионам;

— сложности, свойственные отдельным отраслям Структура отрасли.

— количество продавцов

— вид продавцов

— организации/союзы

— загрузка производственных мощностей

— характер конкуренции.

Структура распределения

— географическая;

— по каналам сбыта;

Надежность, безопасность

— барьеры для доступа;

— возможность появления товаров-заменителей.

На основе собранной информации проводят маркетинговый анализ. Маркетинговый анализ состоит из:

· анализа сектора промышленности;

· анализа нужд потребителей;

· анализа конкурентов;

· анализа ССВУ (SWOT-анализ)

Анализ завершается формулировкой маркетинговой стратегии:

— область деятельности;

— общие цели;

— роль маркетинга;

— роль других предпринимательских функций;

— корпоративная культура.

— выбор целевых рынков;

— цели маркетинга (образ, сбыт, прибыль, отличительные преимущества);

— организация маркетинга;

— структура маркетинга.

Для выбора сегмента рынка решающим является анализ потребителей, выявляющий, что в принципе может принести прибыль, и анализ производства, выявляющий возможности предприятия. Тип стратегии (наступательная, оборонительная и т. д.) выбирают исходя из результатов SWOT-анализа, оценки реального положения на рынке и конкурентоспособности предприятия.

Структура маркетинга включает четыре основных компонента:

. продукция-микс, что означает «физическую продукцию плюс…». Этот «плюс»:

ь создание определенного имиджа продукции, отличного от имиджа конкурентов;

ь место/распределение-микс — каналы распределения имеют значительное влияние на стратегию выбора продукции, продвижение ее на рынок иценообразование;

ь продвижение-микс — продвижение на рынок имеет решающее значение в рыночной экономике. Оно должно быть предметом постоянного внимания. Основными способами продвижения на рынок являются личные продажи, реклама, продвижение на рынок и связи с общественностью;

ь цена-микс — является один из самых сложных компонентов, так как должны учитываться многие факторы, такие, как цели бизнеса, внешние факторы (конкуренты, потребители и т. д.) и внутренние факторы (производственные расходы, узкие места и т. д.).

Подобную структуру называют «4P»: Product, Place, Promotion, Price. Можно несколько иначе представить структуру маркетинговой стратегии — как совокупность стратегии привлечения покупателей и стратегии продвижения товара.

Разработка продукции в маркетинге основывается на следующих принципах:

1. Товар — первый и самый важный элемент комплекса маркетинга. Товарную единицу можно рассматривать с точки зрения трех уровней:

товар по замыслу;

товар в реальном исполнении;

товар с подкреплением.

2. Товары можно классифицировать:

по долговечности (длительного или кратковременного спроса);

на основе покупательских привычек потребителей (повседневного спроса, предварительного выбора, особого спроса, пассивного выбора);

по степени участия их в процессе производства (материалы и детали, капитальное имущество, вспомогательные материалы и услуги).

3. Фирма должна разработать товарно-марочную политику, включающую решение о марках, качестве упаковки, маркировки, комплексе услуг.

4. Фирма должна принять решение о товарном ассортименте, о товарной номенклатуре, являющимися орудиями в процессе разработки товарной политики.

5. Процесс создания нового товара включает составляющие:

технологическую (формирование и отбор идей, техническую проверку замысла, опытно-конструкторские разработки, опытное производство);

экономическую (обоснование инвестиций, калькуляция расходов, расчеты себестоимости, цены и прибыли);

маркетинговую (анализ рынка, пробный маркетинг, коммерциализация).

6. На этапе выработки идеи используется ряд методов:

творческого решения проблем (метод «мозговой атаки», научный метод, параметрический анализ и т. д.);

психологические модели исследования рынка: (модель Розенберга, модель с идеальной точкой, модель продукт — рынка).

7. Каждый товар, запущенный в коммерческое производство, имеет свои потенциальные циклы, состоящие из нескольких этапов, в зависимости от которой выбирается стратегия продвижения товара:

выведение на рынок;

роста спроса;

зрелости (насыщения);

спада спроса;

реанимации.

Компонент маркетинга место/распределениемикс разрабатывается, исходя из следующих принципов:

1. Выбор каналов распределения — одно из самых сложных и ответственных решений. Каждый канал характеризуется уровнем сбыта и издержек, и фирме необходимо разработать несколько вариантов достижения рынка.

2. Формирование канала распределения требует изучения типа и числа посредников, их отбора, оценки деятельности.

3. Товародвижение — это сфера потенциально высокой экономии издержек и обеспечения более полной удовлетворенности клиентов за счет оптимизации расходов по транспортировке, складированию, поддержанию товарно-материальных запасов, обработке заказов, упаковке, административных расходов, получения и отгрузки товаров.

Продвижение (стимулирование) — это еще один элемент комплекса маркетинга.

Основные средства стимулирования:

реклама;

стимулирование сбыта;

личная продажа;

связи с общественностью;

Наконец, основные принципы работы с ценой в маркетинге:

1. Цена в теории и практике конкуренции рассматривается как решающий инструмент маркетинга. Цена в широком смысле слова включает все объективные и субъективные затраты, связанные с приобретением продукта — носителя качества.

2. В принятии решения о ценах при постановке задач ценообразования определяющими являются затраты, поведение потребителей, влияние конкурентов, поэтому стратегии ценообразования могут быть ориентированы на одну из этих величин:

установление низких цен (затраты плюс нормальная прибыль);

стратегия исчерпания («снятия сливок»);

стратегия приспособления к рыночной цене (следование за лидером).

3. При использовании всех стратегий для различных товаров фирма может использовать метод калькуляционного выравнивания;

4. Процесс формирования рыночных цен включает этапы:

постановка задач ценообразования;

определение спроса;

оценка издержек производства;

проведение анализа цен и товаров конкурентов;

выбор метода установления цен;

определение окончательной цены.

5. Фирма устанавливает исходную цену, а затем корректирует ее с учетом факторов окружающей среды. Основные подходы к проблеме ценообразования:

установление цен на новый товар;

ценообразование в рамках товарной номенклатуры;

установление цен со скидками и зачетами;

установление цен для стимулирования сбыта;

установление дискриминационных цен.

1.3.1 Анализ внешней среды Ситуационный анализ внешней среды — рассмотрение информации об экономике в целом и об экономическом положении данного предприятия. Предполагает изучение следующих факторов: экономика и политика страны, технологии, законодательство, конкуренты, каналы сбыта, покупатели, наука, культура, поставщики, инфраструктура.

Наиболее типичными вопросами при проведении внешнего ситуационного анализа являются:

Сможем ли мы удовлетворить потребности рынка без кардинальной реорганизации предприятия?

Есть ли у наших конкурентов то, чего нет у нас?

Существует ли угроза деятельности предприятия со стороны законодательной системы?

Таким образом, внешний ситуационный анализ — это рассмотрение информации о состоянии экономики в целом и об экономическом положении данного конкретного предприятия, конкуренции, рынках сбыта, наличии необходимых транспортных путей, политической и экологической обстановке в стране, законодательного и правового пространства.

1.3.2 Анализ внутренней среды предприятия Анализ внутренней среды предполагает оценку ресурсов предприятия по отношению к внешней среде и ресурсам основных конкурентов. Предполагает изучение таких факторов как товары и услуги, место предприятия на рынке, персонал, ценовая политика, каналы продвижения на рынок. Речь идет о переменных, которые относятся к маркетинговому комплексу и полностью находятся под контролем предприятия.

Цель анализа внутренней среды — оценка ресурсов предприятия по отношению к окружающей среде и ресурсам основных конкурентов. Суть анализа в изучении ситуации, сложившейся к данному моменту на рынке, и всесторонний анализ продукта, предлагаемого на конкретный рынок. Основное внимание должно уделяться тому, что предприятие может предложить потребителю, то есть тем факторам, которые связаны со сбытом и прибыльностью продукции, ее достоинствами и недостатками, возможностями в продвижении товаров.

1.3.3 SWOT — анализ В процессе проведения SWOTанализа рассматриваются:

— сильные и слабые стороны деятельности предприятия;

— анализируются возможности;

— вскрываются причины эффективности (неэффективности) работы;

— анализируется соотношение достоинств и недостатков предприятия и конкурентов;

— определяется степень восприимчивости к внешним факторам.

SWOTанализ может быть проведен по предприятию в целом, товарной линии или конкретному товару. Он объективно напоминает о существующих возможностях и ограничениях предприятия, которые важно иметь в виду для формирования маркетинговой стратегии фирмы. При этом возможности на рынке выявляются в связи с разработкой нового товара или планируемыми продажами существующего. Например, есть ли на рынке возможности для формирования концепции нового товара? нового типа упаковки? самых эффективных каналов распределения? нового подхода к рекламе? мощной идеи стимулирования сбыта? есть ли способ получить преимущества в каналах паблик рилейшнз? Эти и другие возможности стремятся выявить в каждой функциональной области маркетинга. Выявляют также угрозы существующей или желаемой позиции предприятия на рынке.

Они могут исходить от рыночного окружения, конкурентов, в связи с внедрением новой технологии, законов, каких-либо других существующих или возможных проблем, которые могут препятствовать достижению поставленных целей. Выявление угроз дает возможность своевременно принять необходимые меры защиты. Способность превратить существующие возможности в капитал и защититься от угроз зависит от сильных и слабых сторон предприятия. Возможно, после SWOTанализа предприятие может отказаться от планов разработки нового товара или включения в новое направление деятельности, если осознает, что не может предложить какое-либо ноу-хау, способствующее рыночному успеху. Такое отсутствие ноу-хау может быть отнесено к слабости предприятия. Если же предприятие обладает соответствующими знаниями (опытом) и располагает каналами распределения, облегчающими расширение сбыта, то это может расцениваться как сила, которая может быть превращена в капитал. Иногда слабые стороны могут быть превращены в сильные, например, лишние мощности могут рассматриваться как слабость, но если есть планы расширения предприятия, то это может рассматриваться и как сила.

На основе данных SWOT — анализа составляется матрица SWOT. Слева выделяются два раздела — сильные и слабые стороны, в верхней части матрицы выделяют два раздела — возможности и угрозы.

На пересечение разделов образуются четыре поля, для которых следует рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии предприятия:

— «СИВ» — сила и возможности. Для таких пар следует прорабатывать стратегию по использованию сильны сторон предприятия, для того чтобы для того чтобы получить результат от возможностей, выявленных во внешней среде;

— «СИУ» — сила и угрозы. Стратегия должна предполагать использование сильных сторон предприятия для устранения угроз;

— «СЛВ» — слабость и возможности. Стратегия должна быть построена таким образом, чтобы предприятие могло использовать появившиеся возможности для преодоления имеющихся слабостей;

— «СЛУ» — слабость и угрозы. Стратегия должна быть построена таким образом, чтобы предприятие избавилось от слабостей и преодолело имеющуюся угрозу.

Матрица SWOT Михалева Е. П. Маркетинг. — М.: Юрайт-Издат, 2004. — Стр. 178.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей. Аналогичная матрица составляется для оценки угроз.

В целом, SWOT-анализ обеспечивает объективный контекст для определения маркетинговой стратегии предприятия.

1.3.4 Анализ жизненного цикла товаров Жизненный цикл товаров (ЖЦТ) — это время существования товара на рынке, концепция ЖЦТ исходит из того, что любой товар рано или поздно вытесняется с рынка другим, более совершенным или дешёвым товаром. Могут быть товары — долгожители, но вечного товара нет Панов А. И. Товарная стратегия. — Новгород, Издательство Новгородского госуниверситета, 2001. — 114 с. Концепция ЖЦТ может применяться в отношении вида продукции, конкретной модели и торговой марки. Тип и особенно конкретная модель продукции обычно более чётко следуют традиционному жизненному циклу, чем вид продукции или торговая марка.

Рассмотрим, какие маркетинговые стратегии применяются на различных этапах жизненного цикла товара.

Таблица 1

Маркетинговые стратегии на различных этапах жизненного цикла товара

Необходимо отметить, что выживание многих организаций зависит от способности создавать и успешно продвигать на рынке новые товары, контролируя их в течение всего жизненного цикла.

1.3.5 Анализ модели Портера Система пяти составляющих конкурентной ситуации, предложенная гарвардским экономистом Майклом Портером, является полезным инструментом для разработки маркетинговых стратегий. Суть концепции заключается в определении степени зависимости фирмы от этих составляющих, а также превосходства фирмы.

Выбираемые маркетинговые стратегии будут различаться в зависимости от конкурентного преимущества, которое имеет фирма. Завьялов П. С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах: Учебное пособие. — М.: ИНФРА — М, 2004. — Стр. 60.

Рис. 4. Пять конкурентных составляющих Портера как критерий выбора маркетинговых стратегий Модель М. Портера выделяет следующие базовые стратегии:

— массового маркетинга;

— дифференцированного маркетинга;

— концентрированного маркетинга.

Необходимо проанализировать ситуацию, учитывая пять конкурентных составляющих, и сформировать маркетинговые стратегии, изменяющие их влияние на фирму.

1.3.6 Анализ матрицы «роста — рыночной доли» (БКГ) Матрица «роста — рыночной доли» разработана Бостонской консультационной группой из штата Массачусетс. Она позволяет предприятию классифицировать каждый из своих товаров по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпов роста продаж. Товары, занимающие в матрице схожее исходное стратегическое положение, объединяются в однородные совокупности. Для них можно определить базисные образцы действий, или так называемые нормативные стратегии.

Матрица образована двумя показателями:

1) рост объема продаж, который рассчитывается как индекс физического объема продаж товаров всех фирм работающих на рынке;

2) относительная доля рынка, занимаемая фирмой, исчисляется как отношение ее объема продажи к общему объему. Чаще всего применяется относительная оценка отношения доли, занимаемой фирмой, к доле наиболее крупного конкурента. Если это отношение больше единицы, то доля фирмы считается высокой, если меньше то низкой.

Типичный путь развития товара

Основные направления эффективных финансовых потоков Рис. 5. Матрица Бостонской группы

«Дойные коровы» — товар, имеющий большую долю на медленно развивающемся рынке. Это основной источник дохода от производства и реализации, которые можно использовать для поддержки других товаров.

«Звезды» — товары, занимающие значительную долю рынка, а спрос на них растет высокими темпами. Они требуют затрат для обеспечения дальнейшего роста и в будущем обещают стать «дойными коровами»

«Дикие кошки» — незначительно воздействуют на рынок (маленькая доля рынка) в развивающейся отрасли (быстрый рост). В перспективе могут стать «звездами» или исчезнуть с рынка.

«Собаки» — товары с ограниченным объемом сбыта в зрелой или сокращающейся отрасли. От данной группы товаров необходимо избавляться, так как поддержка их на рынке чрезвычайно убыточна.

После определения места товаров в системе координат необходимо выбирать стратегию для каждой из товарных групп. В маркетинговой практике известны три вида стратегий в зависимости от занимаемой доли на рынке.

Стратегия атакующая предлагает активную, агрессивную позицию фирмы на рынке и преследует цель завоевать и расширить рыночную долю. Оборонительная стратегия предполагает сохранение фирмой своей рыночной доли и удержание своих позиций на рынке. Стратегия отступления является, как правило, вынужденной. В ряде случаев по определенным товарам фирма осознанно идет на снижение рыночной доли.

Матрица БКГ дает возможность наглядного представления позиций на рынке, пригодна в качестве модели для генерирования маркетинговых стратегий и проста в использовании. Федько В. П. Маркетинг. Ростовн/Д: Феникс. 2002. — Стр. 182.

Таким образом, применение в стратегическом планировании маркетинга современных методов анализа позволяет эффективно управлять продуктовым портфелем предприятия, вырабатывать соответствующие маркетинговые стратегии для достижения целей организации в целом.

Глава 2. Стратегический анализ деятельности предприятия маркетинговый стратегия анализ товар

2.1 Описание исследуемого предприятия Объектом исследования данной курсовой работы является открытое акционерное общество «Агромашхолдинг» — крупнейший поставщик сельскохозяйственной техники.

Место нахождения и почтовый адрес: Российская Федерация, 121 099, г. Москва, Новинский бульвар, д. 11.

Дата государственной регистрации общества и основной государственный регистрационный номер № 1 037 705 038 535, зарегистрировано ИМНС РФ № 17 по СВАО г. Москвы 19.05.2003 г.

Обособленное структурное подразделение в г. Красноярске (660 021, г. Красноярск, ул. Профсоюзов, 3).

Руководство:

Партасова Наталия Юрьевна — президент ООО «Агромашхолдинг», вице-президент по стратегическому развитию сельхозмашиностроения ООО «Компания корпоративного управления «Концерн «Тракторные заводы».

Вольф Андрей Карлович — исполнительный директор ООО «Агромашхолдинг».

Холдинг является одной из ведущих компаний России по техническому и технологическому перевооружению АПК современной техникой, а также прогрессивными машинно-тракторными агрегатами, образованными на базе энергосредств и оборудования, в том числе, в рамках совместных проектов с ведущими мировыми компаниями.

Приоритетными направлениями деятельности Общества, согласно п. 2.2. Устава ОАО «АМХ», являются:

— приобретение, поставка, техническое обслуживание, дистрибуция сельскохозяйственной, коммунальной, дорожно-строительной техники и комплектующих;

— организация и проведение проектных, строительно-монтажных и других работ, связанных со строительством и реконструкцией объектов производственно-технического назначения;

организация и проведение опытно — конструкторских и научно — исследовательских работ;

— купля-продажа всех видов движимого и недвижимого имущества, товаров, механизмов и промышленного оборудования, сырья и полуфабрикатов, запчастей и деталей для сельскохозяйственной техники, проведение всех видов торговых сделок и иных законных операций с имуществом, включая недвижимое;

— организация деятельности, связанной с привлечением инвестиций в сельскохозяйственное машиностроение и сельскохозяйственное производство, инвестиционная деятельность;

— осуществление экспортных, импортных, лизинговых и товарообменных сделок, а также других форм и видов внешнеэкономической деятельности.

Основными направлениями деятельности ОАО «Агромашхолдинг» — является реализация и обслуживание следующей сельскохозяйственной техники:

На сегодня ОАО «КЗК» практически единственное российское машиностроительное объединение, представляющее новые машины. Все комбайны оснащены новым финским двигателем SISU, который позволяет существенно снизить расход топлива. Он не только экономичнее, но и по своей массе намного легче российских аналогов. В системе охлаждения моторной установки применен блок радиаторов с увеличенным размером ячеек. Вращающийся воздухозаборник системы охлаждения оснащен пневматической системой очистки сетки. Благодаря этим новациям эффективность системы охлаждения значительно повысилась.

Одной из особенностей конструкции, выгодно отличающей комбайны «Агромаш» от уборочных машин других производителей, является наличие однобарабанной и двухбарабанной схем молотилок, что позволяет успешно эксплуатировать их в разных регионах страны. Такие комбайны особенно хорошо зарекомендовали себя на уборке переувлажненных хлебов и трудно вымолачиваемых культур.

В отличие от комбайнов 3-го класса молотильное устройство последних модификаций комбайнов «Агромаш» более совершенно. Оно позволяет увеличить номинальную производительность молотильного устройства до 20% по сравнению с серийно выпускаемыми моделями, что подтвердилось в ходе испытаний комбайнов на Кубанской, Северо-Западной, Сибирской и Амурской МИС.

Проведенные стендовые и полевые испытания подтвердили надежную и эффективную работу всей продукции предприятия.

ОАО «ПО «КЗК» не прекращает работу и по повышению надежности серийно выпускаемых в настоящее время комбайнов 3 класса «Агромаш 3101». Так же было прекращено сотрудничество с поставщиками некачественных комплектующих, ведется работа по установлению партнерских отношений с производителями импортных комплектующих.

Большие надежды возлагают российские хлеборобы и на комбайны 5-го класса «Агромаш 5101». Этот комбайн можно смело назвать машиной нового поколения. Применение систем электронного управления настройками технологического оборудования позволяет оператору, не выходя из кабины, контролировать и настраивать параметры технологического процесса с учетом реальных условий уборки. Все нововведения создают прекрасные условия для работы операторов и по уровню комфортности нисколько не уступают лучшим мировым и отечественным аналогам.

Сегодня ОАО «КЗК» — это модернизированное предприятие, имеющее на вооружении инновационные технологии. Ежегодно на конвейер ставится две-три новых модели комбайна. Во время финансового кризиса завод не имеет никаких задолженностей по налоговым и другим видам платежей.

Исходя из вышеизложенной информации можно сделать вывод о том, что продукция предприятия ОАО «КЗК» соответствует всем требованиям российского рынка и последним достижениям комбайностроения. Многолетний опыт, Красноярского завода комбайнов, необходимое современное оборудование, передовые технологии, профессиональные кадры, которые завод имеет в своих активах, обеспечивают высокие конкурентоспособные характеристики выпускаемой продукции. Разработка и внедрение новейших конструкторских решений позволили создать технику, способную эффективно работать во всех агроклиматических зонах на полях различной урожайности.

Одним из основных факторов, определяющих конкурентоспособность зерноуборочной техники, является эффективность использования комбайна в уборке урожая. По данным сравнительных испытаний комбайны семейства «Енисей» являются самыми экономически эффективными для агротехнических условий России.

Сформируем миссию предприятия.

Таблица 1. Миссия предприятия

Проведём характеристику основных конкурентов, поставщиков, потребителей, товаров-субститутов, потенциальных конкурентов ОАО «Агромашхолдинг».

Таблица 2. Характеристика окружения предприятия

2.2 Стратегический анализ внешней среды предприятия

2.2.1 Анализ состояния и динамики макроокружения

Целью анализа является изучение важности учета действия факторов внешней среды в стратегии развития предприятия. На первом этапе проводится оценка нестабильности среды организации, при этом определяется необходимость внедрения стратегического подхода к управлению и наиболее нестабильные сферы внешней среды организации. Далее проводится детальный анализ внешней среды организации.

Для оценки нестабильности среды организации осуществим отбор экспертов в количестве трёх человек, выберем четыре сферы макроокружения, оказывающих наибольшее влияние на организацию. В число экспертов вошли: агроном управления сельского хозяйства Красноярского края; генеральный директор ЗАО «Инткульская», Красноярский край; главный инженер ЗАО «Арефьевское» Канского района, Красноярский край. Далее проводится оценка нестабильности каждого фактора по трем параметрам (привычность, темп изменений, предсказуемость будущего, шкала 1−5) каждым экспертом. Результаты представлены в таблице 3.

Таблица 3. Оценка нестабильности среды организации