Разработка методики оценки поставщиков ООО ТД «Интерком-Л»

http://www.аllbest.ru/

http://www.аllbest.ru/

МинОбрНауки России

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Самарский государственный аэрокосмический университет имени академика С. П. Королёва Факультет летательных аппаратов Кафедра производства летательных аппаратов и управления качеством в машиностроении

ПОЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА

К дипломному проекту на тему

Разработка методики оценки поставщиков ООО ТД «Интерком-Л»

Дипломник А. В. Заварзин Руководитель проекта Е. В. Еськина Самара 2013

РЕФЕРАТ

Дипломный проект

Пояснительная записка: 105с., 18 рис., 13 табл., 29 источников.

Графическая документация: 27 слайдов формата А4

ПОСТАВЩИК, СИСТЕМА МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА, МЕТОДИКА ОЦЕНКИ, ПРИНЦИПЫ МЕНЕДЖМЕНТА, КВАЛИМЕТРИЧЕСКАЯ ОЦЕНКА, ЗАКУПКИ, ОПТИМАЛЬНЫЙ МИКРОКЛИМАТ, ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ЭФФЕКТ Цель дипломного проекта — разработка методики оценки поставщиков ООО ТД «Интерком-Л» для отдела снабжения.

Объектом исследования является методика оценки поставщиков на основе данных действующих поставок для ООО ТД «Интерком-Л».

Предметом исследования является оценка поставщиков с целью улучшения процесса закупок и повышения качества услуг ООО ТД «Интерком-Л».

Область применения — торговые компании.

Произведён анализ состояния предприятия. Оценен действующий порядок отбора поставщиков. Выбрано направление и разработана методика оценки поставщиков предприятия.

Произведена оценка экономической эффективности внедрения методики оценки поставщиков на предприятии ООО ТД «Интерком-Л».

Предусмотрены меры по обеспечению безопасности жизнедеятельности для менеджера по качеству с предложениями и рекомендациями по снижению вредного воздействия на организм человека и окружающую среду.

• Введение
• 1. Анализ организации и оценка поставщиков ООО ТД «ИНТЕРКОМ-Л»
• 1.1 Общая характеристика предприятия ООО ТД «ИНТЕРКОМ-Л»
• 1.2 Функионирование системы менеджмента качества на ООО ТД «ИНТЕРКОМ-Л»
• 1.3 Описание существующего процесса выбора поставщиков на ООО ТД «ИНТЕРКОМ-Л»
• 2. Существующий метод оценки поставщиков на ООО ТД «Интерком-Л»
• 2.1 Классификация поставщиков и особенности работы с ними в оптовой торговле
• 2.2 Влияние поставщиков на функционирование организации
• 2.3 Описание существующих методов оценки качества поставщиков
• 3. Квалиметрическая оценка качества поставщиков ООО ТД «Интерком-Л»
• 3.1 Комплексный метод оценки качества поставщиков
• 3.2 Процедура анкетирования
• 3.3 Автоматизация процесса оценки поставщиков ООО ТД «Интерком-Л»
• 3.3.1 Описание програмного продукта
• 4. Оценка экономической эффективности внедрения методики оценки поставщиков на ООО ТД «Интерком-Л»
• 4.1 Маркетинговые исследования
• 4.2 Расчёт стоимости внедрения методики на предприятии ООО ТД «Интерком-Л»
• 4.3 Экономический эффект работы предприятия
• 4.4 Экономический эффект работы предприятия после внедрения методики на предприятии
• 5. Безопасность жизнедеятельности
• 5.1 Оценка факторов рабочей среды
• 5.1.1 Оценка микроклимата рабочего места
• 5.1.2 Оценка освещённости рабочего места
• 5.1.3 Оценка уровня шума на рабочем месте
• 5.1.4 Оценка уровня напряжённости электромагнитного поля на рабочем месте
• 5.2 Оценка факторов трудового процесса
• 5.2.1 Оценка тяжести трудового процесса
• 5.2.2 Оценка напряжённости трудового процесса
• 5.3 Оценка условий труда
• 5.4 Пожаробезопасность
• 5.4.1 Профилактика пожара
• 5.4.2 Пожарная защита
• 5.5 Электробезопасность
• Заключение
• Список использованных источников
• Приложение, А Политика в области качества ООО ТД «Интерком-Л»
• Приложение Б Назначение руководства по качеству ООО ТД «Интерком-Л»
• Приложение В Анкета поставщика ООО ТД «Интерком-Л»
• Приложение Г Форма отчёта о результатах оценки поставщиков ООО ТД «Интерком-Л»
• Введение

Открытость России в установления торговых отношений с зарубежными странами вынуждает многие отечественные предприятия искать все новые и более совершенные инструменты борьбы за потребителя, обеспечивающие устойчивое положение организации на занимаемых сегментах рынка, влечет за собой обострение конкуренции на рынках товаров и услуг, и создаёт предпосылки для дальнейшего развития и роста.

В настоящее время работа любого современного предприятия зависит от материалов, товаров и услуг, которые поставляют ему другие организации. Иными словами ни одна организация, предприятие, учреждение не являются самодостаточными.

Главной целью функционирования предприятия является получение максимально возможной прибыли за счет реализации потребителям производимой продукции (выполненных работ, оказанных услуг), на основе которой удовлетворяются социальные и экономические запросы трудового коллектива и владельцев средств производства.

Для бесперебойного функционирования торгового предприятия необходимо хорошо налаженное обеспечение, которое на предприятиях осуществляется через органы снабжения.

Выбор поставщиков — задача сложная и ответственная, поскольку от них во многом зависит рентабельность и репутация фирмы перед клиентами, потребителями ее продукции. Проблема выбора является наиболее острой для новых фирм или фирм, меняющих номенклатуру продукции, сферу деятельности либо стратегию.

Важность выбора поставщика объясняется не только функционированием на современном рынке большого количества поставщиков одинаковой продукции, но и тем, что поставщик должен быть, прежде всего, надежным партнером торгового предприятия в реализации его стратегии торговли.

Иными словами большое количество и разнообразие потенциальных поставщиков приводит к тому, что особое внимание уделяется проблеме выбора тех, которые могли бы с наибольшим эффектом обеспечить успешную сбытовую деятельность торгового предприятия. Поэтому тема диплома «Разработка методики оценки поставщиков ООО ТД «Интерком-Л» является актуальной.

В данном проекте рассматриваются существующие методы оценки поставщиков и разрабатывается методика оценки поставщиков предприятия с использованием одного из методов квалиметрии. Также в данном проекте имеет место автоматизация данной методики, направленная на повышение эффективности оценки поставщиков.

В четвёртой главе рассмотрена и рассчитана экономическая эффективность от внедрения на предприятии разработанной методики оценки поставщиков.

В пятом разделе дана оценка условий труда менеджера по качеству и рассмотрены меры по обеспечению безопасности жизнедеятельности с предложениями и рекомендациями по снижению вредного воздействия на организм человека и окружающую среду.

менеджмент качество поставщик экономический

1. Анализ организации и оценка поставщиков ООО ТД «Интерком-Л»

1.1 Общая характеристика предприятия ООО ТД «Интерком-Л»

Основным видом деятельности предприятия ООО ТД «Интерком-Л» является закупка и оптово-розничная продажа автокомпонентов, автомасел и автохимии для отечественных автомобилей на территории Российской Федерации. Предприятие организовано в 1997 году и находится на рынке торговых услуг уже более 15 лет. На сегодняшний день ООО ТД «Интерком-Л» осуществляет оптовую и розничную реализацию более чем 10 000 наименований автокомпонентов для автомобилей ВАЗ, ГАЗ, УАЗ, ЗИЛ, КАМАЗ.

В своей работе компания придерживается политики высочайшего качества услуг и ориентации на требования потребителя, основанной на использовании новых современных технологий и индивидуального подхода к каждому клиенту. Территориальный охват товаропроводящей сети предприятия составляет: 11 республик, 26 областей, 6 краёв, 2 округа. В компании работает около 2500 сотрудников. В рассматриваемом филиале компании, открытом в городе Тольятти работает 60 человек. 23]

Свою торгово-хозяйственную деятельность предприятие осуществляет в г. Тольятти. Форма собственности — общество с ограниченной ответственностью, которое действует на основании Устава. Предприятие руководствуется соответствующими законодательными актами в сфере предпринимательской деятельности. ООО ТД «Интерком-Л» является юридическим лицом, имеет самостоятельный отчетный баланс, расчетный счет и иные счета в банке ВТБ 24, круглую печать, штампы, бланки с указанием своего полного наименования. Предприятие осуществляет свою деятельность на основе полного хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости. Также данное предприятие самостоятельно отвечает за полученные результаты от своей производственной деятельности и выполнение обязательств перед бюджетами, банками и другими контрагентами.

ООО ТД «Интерком-Л» заключает сделки (договоры, контракты) со многими предприятиями г. Москвы, г. Санкт-Петербург, г. Тольятти, г. Челябинск, г. Жигулёвск, г. Магнитогорск на оптовую поставку автозапчастей и технологических жидкостей. [23]

Управление деятельностью предприятия осуществляется директором предприятия. Директор самостоятельно определяет структуру управления предприятия и формирует штатное расписание.

Предприятие обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, условия труда и меры социальной защиты работников.

Предприятие ведёт бухгалтерскую и статистическую отчётность в порядке, установленном законодательством РФ.

Организация арендует площади под офис 150 кв.м. и склад 2350 кв.м., в общей сложности 2500 кв.м. Складское помещение предприятия представлено на рисунке 1. Офисное помещение представлено на рисунке 2.

Рисунок 1 — Складское помещение предприятия ООО ТД «Интерком-Л»

Рисунок 2 — Офисное помещение предприятия ООО ТД «Интерком-Л»

Торговое предприятие имеет достаточно выгодное расположение, оно находится в селе Тимофеевка близ города Тольятти, на пересечении автомагистралей, что способствует удобству в получении и отправке товаров покупателям.

Конкуренция в городе Тольятти весьма высока, похожие предприятия устраивают демпинг цен, тем самым пытаются перетянуть наработанных клиентов к себе. Увеличивают ассортимент товаров, заключают прямые договоры с заводами изготовителями или дистрибьюторами по России. А тот факт, что в городе Тольятти расположен Волжский Автомобильный Завод только усиливает конкуренцию на рынке. Очевидно, что для уверенной работы на этом рынке товаров необходимо иметь полный ассортимент, не только зарекомендовавший себя, но и отвечающим тенденциям технического прогресса. ООО ТД «Интерком-Л» является дилером по 10-ти подобного рода товарам, а также имеет статус партнера по 5-ти брендам, что позволяет предлагать покупателям вполне проверенный по качеству товар по привлекательным ценам. Одним из важнейших моментов при работе с клиентами является техническая поддержка в гарантийный, а также в постгарантийный период продажи товара, данный аспект имеет место в ООО ТД «Интерком-Л».

С 2009 на предприятии ООО ТД «Интерком-Л» разработана и внедрена Система Менеджмента Качества в соответствии с требованиями ИСО 9001:2008. Её целью является повышение качества предоставляемых услуг, удовлетворение требований потребителей, повышение конкурентоспособности, подготовка к сертификации, оптимизации процессов во всех подразделениях, а также обеспечение новых возможностей на внешнем рынке.

Политики предприятия ООО ТД «Интерком-Л» в области качества представлена в приложении А. Назначение руководства по качеству представлено в приложении Б.

Организационная структура управления предприятия представлена на рисунке 3.

Рисунок 3 — Организационная структура предприятия ОАО «Интерком-Л»

Как видно из рисунка 3, ООО ТД «Интерком-Л» имеет линейно-функциональную организационную структуру, при которой четко выражено разделение труда и специализация.

Директор предприятия несёт полную ответственность и имеет все полномочия по качеству оказываемых услуг. Он определяет политику в области качества, осуществляет её контроль и анализ, отвечает за выработку целей в области качества, обеспечение ресурсами для достижения поставленных целей. Определяет меры по управлению и координации, устанавливает обязанности и полномочия руководителей. Анализирует эффективность системы, а также назначает представителя руководства за соответствием СМК требованиям ИСО 9001.

Заместитель директора по продажам в своей работе подотчетен директору предприятия. Он осуществляет организацию работы и эффективное взаимодействие всех отделов коммерческого направления. Он так же отвечает за повышение рентабельности предприятия, организацию разработки установленной отчётности по всему коммерческому направлению фирмы, обеспечивает соблюдение законности в деятельности предприятия и осуществления его хозяйственно-экономических связей.

Заместитель директора по снабжению в своей работе подотчетен директору предприятия. Он осуществляет работу по ведению, оформлению и контролю выполнения договоров (контрактов), снабжению продукции от поставщиков и обеспечению транспортом, по ведению внешнеэкономической деятельности, а также организует контроль за работой складского хозяйства предприятия.

Главный бухгалтер в своей работе подотчетен директору предприятия. Отвечает за учет затрат на качество, в том числе потерь, связанных с закупкой некачественной продукции. По актам на брак производит расчет убытков, для удержания их с виновников. Информацию о фактических затратах на качество представляет директору фабрики.

Начальник отдела качества в своей работе подотчетен директору предприятия. В его обязанности входит:

· установление, внедрение и поддержание в рабочем состоянии всех процессов СМК;

· регулярный доклад высшему руководству о функционировании системы менеджмента качества и любых потребностей в ее улучшении;

· распространение по всей организации осознанности требований потребителя;

· планирование и проведение внутреннего аудита подразделений предприятия;

· контроль выполнения корректирующих и предупреждающих действий в СМК;

· планирование и проведение «Дней качества» предприятия и участие в них.

Начальник отдела кадров в своей работе подотчетен директору компании. Организует работы по обеспечению подбора, расстановки и использованию рабочих кадров и специалистов, участвует в формировании стабильного коллектива. Контролирует исполнение руководителями подразделений постановлений, приказов и распоряжений по вопросам работы с кадрами. Организует и проводит контроль за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях организации и за соблюдением работниками правил внутреннего трудового распорядка.

В организационной структуре руководители обеспечивают руководства нижестоящих подразделений по всем видам деятельности. Результаты работы каждого подразделения оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все подразделения в той или иной мере работают на его получение. [8]

В ООО ТД «Интерком-Л» определены следующие центры ответственности:

1) Центром затрат на снабжение является отдел снабжения. Руководитель учитывает и контролирует затраты на закупку продукции, объёмы закупаемых партий товаров, хранение и отпуск, закупку необходимого оборудования и технических средств, офисной техники, канцелярских принадлежностей, а также затраты на услуги логистических компаний.

2) Центром дохода является отдел продаж. Руководитель отдела продаж планирует, учитывает и контролирует затраты по продаже продукции, объёмы проданной продукции, прибыль с продаж.

3) Центром управленческих затрат является группа подразделений: финансовый и отдел кадров. Руководители отделов осуществляют контроль за работой своих отделов.

4) Центром управления финансами является бухгалтерия. Главный бухгалтер ведёт учёт и обеспечивает финансовую стабильность, создание устойчивых предпосылок для дальнейшего экономического роста.

5) Центром управления персоналом является отдел кадров. Руководитель отдела производит подбор персонала и осуществляет систему поощрений и наложения взысканий на работников организации.

Преимуществами такого типа организационной структуры является единство и четкость распоряжений, согласованность действий и четкая система взаимосвязей между директором и подчиненными, ясно выражена ответственность. Недостатками же такого типа структуры являются высокие требования к директору, который должен иметь знания в различных областях науки и техники, и опыт работы по всем функциям управления и сферам действия предприятия. [2]

Матрица ответственности руководства и персонала предприятия ООО ТД «Интерком-Л» представлена в таблице 1.

Таблица 1 — Матрица ответственности ООО ТД «Интерком-Л»

О — ответственный;

П — помощник;

Т — транспортировщик;

И — информатор.

Главной целью предприятие считает организацию процесса по обеспечению сети автосервисов и автосалонов необходимыми товарами по конкурентоспособным ценам, а также удобство для вышеперечисленных покупателей в предоставлении широкого ассортимента различной продукции, отвечающей эталоном качества. К задачам предприятия нужно отнести:

— полнейшую централизацию закупочной деятельности сети автосервисов и автосалонов;

— эффективность закупок;

— отслеживание ассортимента закупаемого товара, его обновление и т. п.

— гарантийное и постгарантийное сопровождение проданного товара;

— снижение издержек для покупателей;

— расширение в сфере группового товарооборота;

— грамотно отстроенную логистику;

— более прозрачную закупочную деятельность;

— участие в различных тендерах;

— получение прибыли.

К видам деятельности предприятия можно отнести:

1. закупочную;

2. сбытовую;

3. консультационную.

Закупка продукции у поставщиков на предприятии осуществляется согласно схеме, представленной на рисунке 4.

Рисунок 4 — Блок-схема процесса «закупка продукции»

ООО ТД «Интерком-Л» закупает и в дальнейшем реализует товары, необходимые для оказания услуг по ремонту легковых и грузовых автомобилей ВАЗ, ГАЗ, УАЗ, КАМАЗ, ЗИЛ, а именно:

— автозапчати (Fenox, БелМаг, Трэк, Boush, BigFilter, Аком, Fillin и т. д);

— автомасла (Лукойл, Mobil, Shell, Esso, Castrol, Visco);

— автохимия (Luxoil, Oil Right, Sever, Ларус и т. д.);

— различные расходные материалы (битопласт, герлен, визомат, изолон);

— автоаксессуары (коврики, чехлы, ароматизаторы и пр.).

Особое внимание в компании уделяется поставщикам продукции. Специалисты отдела снабжения работают с крупнейшими производителями запчастей и имеют наиболее полное представление о спектре предложений на рынке. На складские помещения предприятия поступает только проверенная и качественная продукция, а большие объёмы операций закупки позволяют компании поддерживать минимально возможные цены на рынке.

Основной продукцией, закупаемой на предприятии являются автозапчасти и масла для отечественных автомобилей. Основными поставщиками ООО ТД «Интерком-Л» являются, как видно из данных таблицы 2, следующие организации: ООО «Fenox Automotive Components», ОАО «Mobil», ОАО «АвтоВАЗ», ОАО «Лукойл», ЗАО «АКОМ», ОАО «Завод им. Тарасова «.

Таблица 2 — Поставщики ООО ТД «Интерком-Л»

Таким образом, солидный срок работы на рынке позволяет компании ООО ТД «Интерком-Л» говорить о наличии богатого опыта, который компания передаёт своим клиентам, предлагая консультации и помощь по всем видам оказываемых услуг, в том числе и в формировании ассортимента, обеспечивая необходимые объёмы поставок в нужные клиентам сроки.

1.2 Функционирование системы менеджмента качества на ООО ТД «Интерком-Л»

Основой политики в области качества ООО ТД «Интерком-Л» является удовлетворенность потребителей качеством оказываемых услуг и предлагаемой продукции, непрерывное совершенствование работы и постоянные улучшения.

Деятельность организации направлена на решение следующих задач:

· оказание высококачественных услуг, отвечающих национальным и международным требованиям качества;

· повышение квалификации, творческой активности, ответственности персонала;

· совершенствование системы управления качеством.

Выполнение поставленных задач достигается за счет:

· совершенствования технологии, внедрения новейшего оборудования, средств автоматизации и контроля производства;

· внедрения на всех предприятиях системы качества, непрерывного ее совершенствования; активного сотрудничества с поставщиками, получения от них гарантии качества поставляемой продукции;

Разработка, внедрение и постоянное улучшение результативности системы менеджмента качества ООО ТД «Интерком-Л» осуществляется в соответствии с требованиями ГОСТ Р ИСО 9001:2008 с целью оказания услуг, удовлетворяющих требованиям заказчика.

Внедрение системы менеджмента качества и её последующая сертификация демонстрирует потребителям приверженность компании ООО ТД «Интерком-Л» международным принципам качества и несет ряд стратегических и экономических преимуществ:

— усовершенствование системы управления и повышение ее результативности за счет четко выстроенной системы распределения ответственности и полномочий, грамотной постановки целей деятельности организации;

— повышение удовлетворенности потребителей путем постоянного повышения качества услуг;

— повышение имиджа и инвестиционной привлекательности компании в глазах иностранных и российских партнеров, поставщиков, усиление позиций компании в регионе и отрасли в целом;

— сокращение времени выполнения заказов и снижение себестоимости поставляемой компанией продукции и оказываемых услуг;

— сохранение и совершенствование накопленных знаний или ценной информации даже при значительной сменяемости персонала;

— создание условий для быстрого и эффективного внедрения других систем менеджмента (ISO 14 001, OHSAS 18 001).

СМК основана на следующих принципах:

— ориентация на потребителя (заказчика);

— лидерство руководства;

— процессный подход;

— системный подход к менеджменту;

— вовлечение сотрудников;

— принятие решений на основе фактов;

— постоянное улучшение;

— взаимовыгодные отношения с поставщиками.

СМК для более эффективного повышения желаемого результата управляет деятельностью и соответствующими ресурсами как процессом, а сами процессы, связанные с продукцией (услугами) и управления ими, представляются как система взаимосвязанных и постоянно развивающихся процессов. [1]

Все процессы СМК по степени их влияния на получение добавленной ценности делятся на:

— основные (базовые процессы), результатом которых являются оказания услуг в рамках договора или контракта ООО ТД «Интерком-Л»;

— обеспечивающие процессы, результатом которых является создание необходимых условий для осуществления основных процессов;

— собственные процессы менеджмента, результатом которых является повышение результативности и эффективности основных и обеспечивающих процессов.

В СМК ООО ТД «Интерком-Л» действуют процессы:

— закупок;

— управления несоответствующей продукцией;

— корректирующие действия для устранения причин несоответствий;

— предупреждающие действия для устранения причин потенциальных несоответствий;

— внутреннего аудита;

— управления документацией;

— управления записями;

— мониторинга и изменений;

— менеджмента ресурсов;

— определения ответственности руководства;

— анализа данных;

— постоянного улучшения СМК;

— гарантийного надзора в эксплуатации.

Основным критерием результативности каждого процесса является соответствие требованиям нормативной документации на процесс. [5]

Необходимо отметить тот факт, что каждый процесс имеет своего исполнителя («владельца») в соответствии с положением о подразделениях и должностными инструкциями.

На выходе каждого процесса осуществляется мониторинг, измерение и анализ в соответствии с нормативной документацией (НД) на процесс.

Закупаемая продукция должна обеспечивать соответствие установленным требованиям к закупкам.

Организационная структура дирекции по качеству:

1) дирекция по качеству представляет собой самостоятельное функциональное подразделение, объединяющее в своём составе специализированные подразделения по отдельным функциям управления качества, с целью координации их деятельности в обеспечении качества услуг и процессов СМК.

2) организационная структура отдела качества ООО ТД «Интерком-Л» обеспечивает реализацию задач обеспечения качества оказываемых услуг и функционирования СМК предприятия в соответствии с требованиями ГОСТ Р ИСО 9001:2008.

3) в состав дирекции по качеству ООО ТД «Интерком-Л» входят:

— начальник отдела качества;

Начальнику отдела качества непосредственно подчиняются сотрудники предприятия, состоящие в штатном расписании отдела качества, утверждённым директором предприятия.

— инженер по качеству;

— менеджер по качеству;

Структурная схема дирекции по качеству предприятия ООО ТД «Интерком-Л» разрабатывается заместителем директора по качеству и утверждается директором ООО ТД «Интерком-Л».

В задачи дирекции по качеству предприятия входят:

— разработка и реализация политики предприятия в области качества;

— обеспечение соответствия качества услуг потребностям внутреннего и внешнего рынков;

— формирование единой политики по стандартизации на предприятии;

— организация, координация и методическое обеспечение работ, проводимых подразделениями организации по стандартизации и каталогизации.

Функциями дирекции по качеству являются:

— осуществление организации и управления деятельностью;

— утверждение месячных планов и контроль за их выполнением;

— осуществление контроля качества выполняемых работ;

— участие в обучении персонала организации по вопросам обеспечения качества;

— осуществление контроля за состоянием трудовой дисциплины;

— обеспечение безопасных условий труда, осуществление контроля за состоянием охраны труда и противопожарной защиты;

— разработка методических документов по оценке результативности процессов СМК;

— осуществление контроля за своевременным исполнением организационно-распорядительных документов;

— проведение входного контроля качества закупаемой продукции в соответствии с документацией;

— выполнение работ по ведению СМК, организация проверки выполнения требований СМК при внутренних аудитах, анализ результативности СМК;

— совершенствование действующей СМК;

— ведение баз данных о результативности СМК; о качестве продукции, услуг и труда, в том числе выполнения работ в системе информационного обмена с применением компьютерных технологий;

— осуществление методического руководства в подразделениях по организации и выполнению процессного подхода;

— разработка информационных документов, документов по анализу результативности СМК и других аналитических документов;

— разработка и корректировка нормативной документации СМК;

— организация проверки выполнения требований НД в подразделениях; хранения и учёта НД, в том числе изменений к НД;

— участие в разработке учётных программ по качеству для специалистов различных уровней управления и видов деятельности.

Начальник отдела качества имеет следующие права:

1) организовывать участие подразделений предприятия в работах по разработке основополагающих документов СМК, определению критериев и методов оценки результативности и эффективности процессов и СМК, в проведении функционального анализа процессов;

2) подготавливать предложения по повышению результативности функционирования и постоянному улучшению СМК;

3) организовывать подготовку документов к аудиту (план аудита, программа аудита, опросные листы) и участвовать во внутренних аудитах системы качества предприятия в качестве аудитора;

4) принимать участие в рассмотрении и анализе рекламаций и претензий к качеству поставляемой продукции, подготовке заключения и вести переписку по результатам их рассмотрения;

5) участвовать в подготовке данных, по результатам проведения внутреннего аудита, для анализа руководством функционирования СМК организации;

6) участвовать в разработке и организации выполнения мероприятий по результатам аудита;

7) получать от уполномоченных по качеству и уполномоченных по стандартизации подразделений информацию о состоянии работ по выполнению требований СМК, приказов и распоряжений руководства предприятия по вопросам менеджмента качества и стандартизации;

8) вносить предложения по совершенствованию работы подразделений, в части задач и функций отдела качества;

9) получать от структурных подразделений предприятия консультации и информацию, необходимых для выполнения поручений руководства предприятия по обеспечению качества и функционированию СМК;

10)запрашивать и получать от подразделений предприятия необходимые материалы (документы) для осуществления задач и функций отдела качества;

11) принимать участие в работе конференций и семинаров по вопросам менеджмента качества, стандартизации, а также сертификации СМК;

12) прекращать приёмочный контроль продукции и приостанавливать её отправку потребителю (заказчику), если она не соответствует установленным требованиям;

13) запрещать использование на предприятии оборудования, инструмента и технических средств не соответствующих установленным требованиям;

14) организовывать и проводить внутренние проверки СМК;

15) представлять, по поручению руководства, интересы организации при взаимодействии с другими организациями по вопросам качества и СМК;

16) вести переписку с организациями по вопросам качества;

17) подготавливать руководству предприятия предложения по кадровым вопросам службы качества через руководителя службы качества (с уведомлением начальников соответствующих производственных подразделений)

18) изучать передовой отечественный и зарубежный опыт по разработке и внедрению СМК, повышать свой профессиональный уровень знаний в области качества.

Начальник отдела качества предприятия несёт ответственность за:

— выполнение возложенных на него задач, функций и обязанностей;

— результативное функционирование процессов СМК, и совместно с владельцами процессов СМК за результативность процессов СМК в целом;

— оказание услуг, несоответствующим установленным требованиям;

— своевременное и качественное оформление информационных документов по качеству;

— достоверность данных, изложенных в оформляемых документах;

— использование оборудования и технических средств не прошедших проверки согласно установленному порядку;

— соблюдение сотрудниками отдела качества правил внутреннего распорядка, охраны труда, техники безопасности и противопожарной безопасности;

— ущерб, причинённый предприятию по вине сотрудников службы качества, в соответствии с законодательством РФ;

— соблюдение секретности и конфиденциальности сведений и информации, составляющих служебную и коммерческую тайну, полученных при исполнении своих должностных обязанностей.

1.3 Описание существующего процесса выбора поставщиков на ООО ТД «Интерком-Л»

Как уже отмечалось ранее, основной деятельностью торгового предприятия ООО ТД «Интерком-Л» является закупочная деятельность, ключевым аспектом которой является хорошо налаженное обеспечение. Именно поэтому выбор поставщика является одной из наиболее важных задач закупочной логистики.

Некоторые менеджеры недооценивают значение правильного выбора поставщика для эффективного функционирования всей компании, а оно обеспечивается во многом, чётким выполнение поставщиками своих функций. Исследования показывают, что во многих компаниях мира, по крайней мере, 50% проблем, связанных с качеством, возникает из-за товаров и услуг, которыми их обеспечили поставщики. [8]

Прежде поставщик рассматривался как продавец, предоставляющий необходимую продукцию, которого не интересовали проблемы эффективного производства и качества производимой продукции. В современных условиях хозяйственные субъекты всё больше осознают свою взаимозависимость и ответственность друг перед другом. Поставщики и фирмы — покупатели, становятся партнёрами по бизнесу. Работая совместно они могут добиться снижения затрат и улучшения качества товаров и услуг.

Именно эти соображения, а не борьба за большую часть доходов, выходят для компании ООО ТД «Интерком-Л» на первый план.

На предприятии ООО ТД «Интерком-Л» отдел снабжения осуществляет регулярный анализ рынка на предмет поставщиков, предлагающих высокое качество продукции с меньшими ценами, но в тоже время на более выгодных условиях.

Закупленная продукция должна обеспечивать соответствие установленным требованиям к закупкам. Соответствие закупаемой продукции установленным требованиям подтверждается клеймами, сертификатами, паспортами, формулярами или протоколами испытаний их изготовителями. [2]

Поставщики должны оцениваться и выбираться на основе их способности поставлять продукцию в соответствии с требованиями предприятия. [24]

Первым этапом в организации закупочной деятельности компании является сбор информации о потенциальных поставщиках продукции. 25] Основными источниками информации для сбора информации являются:

— Каталоги, прайс-листы, торговые журналы, рекламные материалы.

— Интернет-сайты.

— Конкурсы, торги, аукционы.

— Банки и финансовые институты официальных органов.

— Выставки и ярмарки.

— Торговые представительства и торговые ассоциации.

— Собственные исследования.

— Переписка и личные контакты с возможными поставщиками.

— Конкуренты потенциального поставщика.

— Специализированные информационные агентства и исследовательские организации (например, РБК, РИА «РосБизнесКонсалтинг»).

— Государственные ведомства, регистрационные палаты, налоговая инспекция, лицензионные службы и пр., обладающие открытой для ознакомления информацией.

После того, как определен список возможных поставщиков, отдел снабжения должен собрать более подробную информацию о каждом из них для того, чтобы оценить надежность и способность точно выполнять обязательства по планируемому договору. Во внимание принимаются следующие характеристики:

— качество предлагаемой продукции (соответствие продукции нормам ГОСТ, ТУ);

— предлагаемые условия поставки;

— уровень используемых технологий и производственных мощностей;

— финансовое состояние поставщика;

— практика выполнения аналогичных контрактов в прошлом;

— уровень управленческой и организационной культуры компании;

— готовность к кооперации на длительную перспективу.

Далее данные о поставщиках отправляются в архив. На предприятии существует внутренняя база — реестр поставщиков. В неё занесены и постоянно обновляются данные о действующих и потенциальных поставщиках, такие как наименование поставок, цены, сроки поставки, сроки и условия оплаты, гарантии, финансовое состояние поставщика. Также имеется архив бывших поставок и заключения по ним. Таким образом, ООО ТД «Интерком-Л» хранит в памяти архива данные и характеристики о прошлых, настоящих и потенциальных поставщиках.

Эти данные служат основой при подборе поставщиков для предприятия ООО ТД «Интерком-Л». Подобные системы баз данных широко применяются по всему миру во многих отраслях промышленности.

Один раз в квартал руководство предприятия запрашивает от заместителя директора по снабжению детальный отчёт по работе со всеми текущими поставщиками, включающий в себя 2 основных раздела:

1) табель сбора данных;

2) графики.

Табель сбора данных — это наиболее простой инструмент, позволяющий быстро фиксировать проблемные события для дальнейшей обработки и анализа. Табель сбора данных представляет собой таблицу, разделённую по вертикали по дням, а по горизонтали по текущим проблемам. В случае если имеет место проблема, то в соответствующей графе ставится цифра 1, если проблем две, то ставится соответственно цифра 2 и т. д. При возникновении новой проблемной ситуации текущая цифра зачёркивается и ставится новая отметка.

Рассмотрим пример оформления табеля сбора данных на примере анализа деятельности поставщиков: 1. ОАО «Лукойл»; 2. ОАО «БелМаг»; 3. ОАО «Fenox» в период с 1 января по 31 марта 2012 года.

На рисунке 5 представлен пример оформленного табеля сбора данных.

Рисунок 5 — Табель сбора данных

Таким образом, можно посчитать суммарный балл для каждого из рассматриваемых поставщиков:

— ОАО «Лукойл» — 6 баллов;

— ОАО «БелМаг» — 8 баллов;

— ОАО «Fenox» — 12 баллов.

В результате первичного анализа можно отметить наиболее сильного и наиболее слабого поставщика, учитывая общие показатели.

Графики составляются по трём ключевым показателям для всех действующих поставщиков за тот же период времени, согласно которому составлялся табель сбора данных:

а) доля брака продукции;

б) максимальная задержка поставок;

в) максимальный срок предоставляемой отсрочки платежа.

Необходимо отметить, что такой показатель как отсрочка платежа является немаловажным для организаций, работающих на так называемые «кредитные деньги», предоставленными банками.

На рисунке 6,7,8 представлены примеры графиков, входящих в отчёт руководству предприятия ООО ТД «Интерком-Л».

Рисунок 6 — Доля бракованной продукции поставщиков Рисунок 7 — Максимальная задержка поставок продукции поставщиков Рисунок 8 — Максимальные сроки отсрочки платежа поставщикам На основе данных графиков можно сделать заключение о том, у каких поставщиков больше всего бракованной продукции, у кого самые долговременные задержки поставок и у кого самые выгодные условия по отсрочкам платежей.

Далее отчёт по работе со всеми текущими поставщиками, составленный заместителем директора по снабжению, отправляется директору на рассмотрение, после чего директор предприятия принимает решение о том, с какими из действующих поставщиков можно продолжить работу, с какими следует прекратить сотрудничество, а с какими следует начать сотрудничество.

Таким образом, из анализа деятельности компании видно, что на предприятии существует некий порядок поиска и отбора поставщиков, однако как таковая методика оценки поставщиков никак не зафиксирована документально и представляет собой цепочку логических суждений, выдвигаемых высшим руководством. Иными словами отбор поставщиков на предприятии осуществляется руководством на интуитивном уровне. При принятии решения о заключении договоров с поставщиками директор зачастую не видит всей картины в целом, а руководствуется только текущими выгодами предприятия. Этот факт негативно отражается на качестве оказываемых услуг, а, следовательно, и на удовлетворённости потребителя.

В связи с этим возникает острая необходимость в разработке и внедрении на предприятии принципиально новой методики оценки качества поставщиков, которая позволит производить оценку качества на основе математических расчётов, а не логических суждений, с использованием при этом конкретных показателей качества.

2. Существующий метод оценки поставщиков на ООО ТД «Интерком-Л»

2.1 Классификация поставщиков и особенности работы с ними в оптовой торговле

Маркетинговые исследования показали, что на решение о закупках оказывают влияние четыре основные группы факторов: внешней среды, к которым относятся уровень спроса на продукт, общеэкономические перспективы, процентные ставки на привлеченные средства, темпы научно-технического прогресса, политические события и перемены в области регулирования предпринимательской деятельности, деятельность конкурентов, проблемы социальной ответственности предпринимателей перед обществом; организационные, включающие цели закупающей организации, маркетинговая политика и методы работы, организационная структуру (роль и место отдела закупок); межличностных отношений, интересы и мнения различных сотрудников, должностной статус сотрудников, их умение взаимодействовать между собой. [28]

Совокупное влияние этих факторов внешней и внутренней среды определяет вид закупочного поведения оптового предприятия. Выделяют три основных вида закупочного поведения: ориентация на покупки; ориентация на поставки и ориентация на управление поставками.

Ориентация на покупки предполагает краткосрочное сотрудничество с поставщиками. Основным критерием выбора поставщика при совершении закупки является минимальная цена сделки при предполагаемом, с точки зрения покупателя, примерно неизменном качестве товара. 26]

Ориентация на поставки предполагает намерение оптовых покупателей добиваться постепенного повышения качества закупаемых товаров при одновременном снижении собственных расходов. Оптовые покупатели в этом случае стремятся к установлению долгосрочного сотрудничества с поставщиками и оптимизации их расходов на приобретение и переработку сырья, созданию запасов, собственных расходов на закупку и реализацию продукции. Фактически они стремятся к созданию партнерских отношений и рациональному распределению сэкономленных средств. 27]

Ориентация на управление поставками предполагает стремление оптимизировать всю цепочку создания и движения товара, начиная от закупки и заканчивая реализацией продукции. Деятельность по закупкам становится стратегическим направлением деятельности компании, однако она пока еще является относительной редкостью.

Хозяйственные связи предприятий торговли и промышленности и соответственно оптовые закупки товаров основываются на полном равноправии сторон. Развитые рынки предполагают, более сильные позиции оптовых покупателей и имеют возможность оказывать определенное давление на поставщиков. Предприятия оптовой торговли самостоятельно выбирают партнеров и согласовывают с ними структуру ассортимента, цены, сроки, формы платежа и иные условия поставки товаров. Однако такая экономическая самостоятельность неразрывно связана с ответственностью за обоснованность принимаемых решений и совершаемых действий.

Учитывая большое многообразие поставщиков товаров, их можно классифицировать по различным признакам (функциональным, территориальным, формам собственности, ведомственной принадлежности и др.). На рисунке 9 представлена классификация поставщиков.

Рисунок 9 — Классификация поставщиков В обобщенном виде всех поставщиков товаров можно подразделить на две категории: поставщиков-изготовителей и поставщиков — оптовых предприятий.

Поставщики-изготовители — производственные предприятия, фирмы, индивидуальные предприниматели и т. д., выпускающие товары различного ассортимента для удовлетворения спроса потребителей.

Поставщики — оптовые предприятия закупают товары у поставщиков-изготовителей, а также у оптовых посредников и реализуют их оптовым покупателям (розничным торговым предприятиям, агентам, брокерам, розничным торговцам и т. д.). По территориальному признаку поставщики товаров могут быть местными (внутриобластными), внеобластными, республиканскими и нереспубликанскими.

Оптовые предприятия чаще всего закупают товары у внеобластных и нереспубликанских поставщиков, учитывая, что не во всех областях и республиках развито производство тех или иных товаров и их приходится завозить. Местные поставщики-изготовители зачастую поставляют товары непосредственно розничным торговым предприятиям, минуя оптовые базы.

По принадлежности к той или иной хозяйственной системе различают внутрисистемных (относящихся к той же системе, в которую входят и оптовые покупатели) и внесистемных (всех остальных) поставщиков. По форме собственности поставщики могут быть частными, государственными, муниципальными, кооперативными и иных форм собственности.

С поставщиками товаров должны быть налажены рациональные хозяйственные связи, преимущественно прямые и долгосрочные договорные взаимоотношения, позволяющие закупать товары непосредственно у поставщиков-изготовителей на стабильной долговременной основе.

2.2 Влияние поставщиков на функционирование организации

Влияние поставщиков на деятельность предприятия заключается в том, что они создают определенную товарную зависимость, прочность которой зависит от состояния конкретного ресурсного рынка. Например, установление предприятиями-монополистами неоправданно высоких цен на свои товары может поставить предприятие под угрозу банкротства. В подобных условиях предприятие должно направлять свои усилия на минимизацию ресурсной зависимости.

Вне зависимости от того, какой продукцией обеспечивает предприятие поставщик, эффективность отношений предприятия с ним зависит от целого ряда параметров: уровня специализации поставщика, стоимости переключения с одного поставщика на другого, наличие альтернативных поставщиков аналогичных ресурсов и т. д. Кроме того, большое значение имеет прочность взаимоотношений предприятия и поставщика (здесь диапазон значений может находиться в континууме от «случайных контактов» до «долговременных связей») и его характер (от «открытого противостояния» до «тесного сотрудничества»). [2]

Многие предприятия стремятся ограничить круг своих поставщиков и направить усилия не на поиск ценовых выгод, а на построение прочных взаимовыгодных взаимоотношений с оставшимися. Традиционно отношения между производителями и поставщиками напоминали отношения между двумя соперниками, находящимися в вечном противостоянии. Сегодня многие предприятия осознают, что тесное сотрудничество позволяет им добиться существенной экономии, повышения качества товаров и услуг и ускорить выход на рынок новых продуктов. Сотрудничество с поставщиками перестало быть исключением и перешло в разряд обязательного правила.

Конкурентоспособность — это эффективность функционирования организации в краткосрочном периоде.

Задача конкурентного анализа — изучение возможностей предприятия организовывать и развивать основной вид деятельности в реальных условиях с учётом нестабильности факторов внешней среды и их неопределённости.

Поставщики имеют возможность оказывать прямое влияние на эффективность функционирования их покупателей и заказчиков. Сильные поставщики способны повышать или снижать цены на свои товары, а также повышать или снижать качество поставляемых товаров и услуг.

Конкурентное влияние со стороны поставщиков в значительной степени снижается, если товары которые они поставляют, являются стандартным предметом потребления, поставляемым на открытый рынок большим количеством фирм, полностью обеспечивающих спрос. Тогда достаточно просто выбрать из перечня поставщиков несколько производителей и разместить у них заказы, порождая тем самым конкуренцию между ними. В этом случае поставщики могут воздействовать на рынок тогда, когда предложение на их продукции ограничено, а потребители испытывают настолько острую необходимость в ней, что готовы согласиться на условия, более предпочтительные и выгодные для поставщиков. Конкурентная сила поставщика снижается, если на рынке появились большие партии заменителей, а переключение на них не требует больших затрат.

Конкуренция со стороны поставщиков может анализироваться с позиций необходимости установления деловых контактов и возможностей их замены в случае, если отношения между поставщиком и фирмой обострились.

Силу воздействия поставщика на потребителя определяет ряд факторов, в частности:

— баланс спроса и предложения;

— степень спициализированности закупаемых товаров;

— возможность потребителя приступить к созданию аналога или товара-заменителя, производимого поставщиком, либо закупать его у других поставщиков, что в свою очередь снижает конкурентную силу действующего поставщика;

— доля закупок потребителя у данного поставщика в общем объёме закупок (чем больше доля, тем соответственно выше зависимость от поставщика);

— заинтересованность конкурентов-потребителей в данном поставщике повышает конкурентную силу поставщика;

— наличие товаров заменителей, производимых другими поставщиками, делает потребителя более независимым от поставщика, то есть снижает его конкурентную силу.

Влияние всех перечисленных факторов может быть выражено в денежном эквиваленте, отражающем стоимость переключения с одного поставщика на другого. Чем она выше, тем больше конкурентная сила поставщика, и наоборот.

Рыночная власть поставщиков влияет на цены и качество поставляемой продукции и услуг, что в свою очередь отражается на рентабельности отрасли. Условия, при которых рыночная власть поставщиков высокая включают:

— предприятие не является важным заказчиком для поставщика;

— поставщики представляют собой небольшую группу предприятий, обладающих большей монополией, чем обслуживаемое ими предприятие;

— относительная незначимость производителя для поставщиков;

— важность продуктов поставщиков для производителя;

— большая концентрация в отрасли поставщиков, нежели чем в отрасли производителей;