Рассмотрение и совершенствование кадровой политики ОАО ГЛЗ «Центролит»

мотивация сотрудник профессиональный

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Не секрет, что от успешной работы предприятий сегодня во многом зависит становление и развитие рыночных отношений в Республике Беларусь. В наше время выигрывает и преуспевает предприятие, четко организованное, с грамотным, преданным и дисциплинированным персоналом, умеющим быстро перестраиваться и переучиваться. Поэтому каждый руководитель любого предприятия, независимо от уровня профессиональной подготовки и знаний, ученой степени и практического опыта, должен владеть наукой управления, умением управлять своим персоналом.

Как правило кадровым проблемам традиционно уделялось минимальное внимание. Однако за последние годы не только ученые, но и руководители многих предприятий Беларуси стали уделять внимание роли «человеческого» фактора в белорусских организациях. Многие руководители осознали, что американский, японский, немецкий опыт менеджмента не годится для современного состояния экономики Беларуси. Конечно, ценный зарубежный опыт по управлению персоналом можно использовать в белорусских организациях, но в адаптированном виде. Необходимо учитывать национальные особенности и сложившийся управленческий менталитет. Особое влияние на работу с персоналом оказывает специфика коммерческой структуры — срок ее существования и положение, занимаемое на рынке, численность персонала, состав кадровых служб и т. д.

Особый интерес представляют выработка кадровой политики и корпоративной культуры предприятия, поскольку эти вопросы, направлены на создание коллектива, способного к творческому поиску наиболее верных эффективных решений, совершенных методов, приемов в работе. Интересной является и проблема субъекта управления, потому что именно руководитель вырабатывает и задает алгоритм всей работы с кадрами, определяет ее стратегию и тактику.

Именно кадровая политика имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу. Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива. Успешная деятельность любого учреждения зависит, в первую очередь, от слаженной и стабильной работы квалифицированного персонала. Кадровой политике в любой организации должно уделяться большое внимание.

Актуальность темы

исследования заключается в том, что без четко налаженной кадровой системы сложно увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем, создавать благоприятные условия труда, обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Сегодня отделам кадров важно уже добиваться не просто своевременного заполнения вакансий, чтобы поддерживать на должном уровне объем производства. Система работы с кадрами должна быть спланирована таким образом, чтобы постоянно добиваться увеличения в составе рабочей силы предприятия тех людей, кто обладает хорошими знаниями, и следить за тем, чтобы таких работников становилось больше. Научные принципы организации производства, оптимальные системы и процедуры играют, конечно же, важную роль, но реализация всех возможностей, заложенных в новых методах управления, зависит уже от конкретных людей, от их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы и восприимчивости к обучению. Компетентность требуется работнику, занимающемуся разработкой новых изделий или оборудования, хотя бы потому, что создание новой хорошей техники требует, как минимум, знания того, как работают старые машины и оборудование. Но для предприятия, которое решило сегодня преуспеть в конкурентной борьбе, необходимо, чтобы каждый работник обладал весьма обширными знаниями. Формирование у работников нужной компетенции начинается уже при подборе кадров и их приеме на работу. Люди, которые придут в организацию, должны стремиться максимально овладеть аспектами данной деятельности. Часто это больше вопрос желания самих работников, нежели их предшествующего опыта трудовой деятельности или базового образования.

Цель дипломной работы — рассмотрение и совершенствование кадровой политики ОАО ГЛЗ «Центролит».

Задачами исследования кадровой политики и формирования кадров в ОАО ГЛЗ «Центролит» являются: определение приоритета кадровой политики, стилей управления персоналом предприятия и обзор кадровой информации.

Объектом исследования является ОАО ГЛЗ «Центролит».

Предметом исследования является кадровая политика на ОАО ГЛЗ «Центролит».

Приоритетными вопросами дипломной работы являются вопросы отбора и привлечения сотрудников ОАО ГЛЗ «Центролит», их аттестации, организации профессионального обучения, повышения квалификации, подготовки резерва и планирования карьеры. Кроме того, в дипломной работе рассматривается стимулирование персонала предприятия к наиболее эффективной работе через формирование корпоративной культуры предприятия, планирование внутрифирменной карьеры и мотивации к труду, как основного фактора успеха в сфере деятельности предприятия.

Задачами дипломной работы являются: раскрыть теоретические вопросы кадровой политики; описать деятельность предприятия, его функции, цели, задачи, финансовое состояние; охарактеризовать численность и категории персонала ОАО ГЛЗ «Центролит», организацию приема персонала и повышения его квалификации; выявить проблемы и предложить мероприятия по совершенствованию кадровой политики на ОАО ГЛЗ «Центролит».

В работе использованы научные труды: В. В. Акулич, В. М. Цыганков, А. С. Чернобривец, А. С. Ильин и др.

мотивация сотрудник профессиональный

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ СУБЪЕКТА ХОЗЯЙСТВОВАНИЯ

1.1 Сущность и содержание кадровой политики и ее роль в обеспечении конкурентоспособности организации

Реализация цели и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику.

Кадровая политика — главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. Кадровая политика как инструмент управления — это организующая деятельность, имеющая целью слияние усилий всех работников предприятия для решения поставленных задач. Кадровая политика предприятия — это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы.

Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования рынка в ближайшем будущем.

Основные характеристики кадровой политики организации:

— связь со стратегией развития организации;

— ориентация на долгосрочное планирование;

— значимость роли персонала;

— философия фирмы в отношении работников;

— система взаимосвязанных функций и процедур по работе с персоналом.

Главным объектом кадровой политики предприятия является — персонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. Кадры — это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.

В основе формирования кадровой политики лежит анализ структуры персонала, эффективности использования рабочего времени, прогнозы развития производства и занятости.

Задачи кадровой стратегии включают:

— поднятие престижа предприятия;

— исследование атмосферы внутри предприятия;

— анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы;

— обобщение и предупреждение причин увольнения с работы.

Повседневная реализация кадровой стратегии, а также одновременно оказание помощи руководству, при выполнении ими задач управления предприятием, лежат в оперативной области управления кадрами.

Содержание кадровой политики: обеспечение организации рабочей силой высокого качества, включая планирование, отбор и наем, высвобождение (выход на пенсию, увольнение), анализ текучести кадров, совершенствование организации и стимулирования труда, обеспечение техники безопасности, социальные выплаты.

Кадровая политика организации призвана обеспечить:

— высокое качество работы и её результатов, условий труда, а также самой рабочей силы;

— структурную адаптацию персонала к непрерывным организационным изменениям, социальным и культурным нововведениям — гибкость кадрового потенциала;

— отказ от традиционного, жёсткого ограничения между различными видами работ, а также широкое использование разнообразных гибких форм организации трудовых процессов: полная, частичная и временная занятость и т. п.;

— организационную интеграцию, когда высшее руководство организации и линейные руководители принимают разработанную и хорошо скоординированную стратегию управления персоналом как «свою собственную» и реализуют её в своей оперативной деятельности;

— высокий уровень ответственности всех работников организации, который подразумевает как идентификацию с базовыми ценностями организации, так и настойчивую, инициативную реализацию стоящих перед ними целей в повседневной практической работе;

— новое качество содержания труда и высокий уровень удовлетворенности им, путем использования новых форм, обогащающих содержания труда.

В рыночных условиях кадровая политика — это сознательная целенаправленная деятельность, по созданию трудового коллектива, который способствовал совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

При выборе кадровой политики учитываются следующие факторы:

— требования производства, стратегия развития предприятия;

— финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом;

— количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;

— ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);

— спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;

— влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;

— требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

Содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнейшую перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели.

Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:

1. Увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше: переводить на сокращенные формы занятости; использовать на несвойственных работах, на других объектах; направлять на длительную переподготовку и т. п.

2. Подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку.

3. Набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия.

4. Набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования и т. п.

Кадровая политика носит и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение частных задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала). При этом учитываются: требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т. п.); отношение к «капиталовложениям» в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы; отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части); отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, также к переподготовке кадров; отношение к внутрифирменному движению кадров и т. п.

Кадровая политика предприятия — это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы.

Для полного анализа кадровой политики любого предприятия необходимо выделить критерии оценки:

— количественный и качественный состав персонала;

— уровень текучести кадров;

— гибкость проводимой политики;

— степень учета интересов работника / производства и т. д.

Количественный состав организации для удобства анализа обычно подразделяется на три категории: руководители высшего, среднего звена и обслуживающий персонал с дифференциацией на мужчин и женщин, пенсионеров и лиц не достигших 18-летнего возраста, работающих и находящихся в отпусках (например, по уходу за ребенком, без содержания и пр.), а также на работающих в головном предприятии или филиалах и т. п. Качественный состав персонала обычно подразделяется на сотрудников с высшим, средним специальным, средним и начальным профессиональным образованием, с учетом опыта работы, повышения квалификации сотрудников и прочих факторов.

Уровень текучести кадров — один из самых показательных критериев кадровой политики предприятия. Конечно, текучесть кадров можно рассматривать и как положительное явление, и как отрицательное. Во-первых, расширяются возможности работника, и увеличивается его способность к адаптации. Во-вторых, коллектив предприятия «освежается», происходит приток новых людей, а, следовательно, новых идей.

Гибкость кадровой политики оценивается исходя из ее характеристик: стабильности или динамичности. Кадровая политика должна динамично перестраиваться под воздействием меняющихся условий и обстоятельств.

Степень учета интересов работника рассматривается в сравнении со степенью учета интересов производства. Исследуется наличие или отсутствие индивидуального подхода к работникам предприятия.

В современных условиях, кадровая политика должна быть ориентирована на приоритет социальных ценностей, социальную политику, так как конечная цель проводимых реформ не рынок как таковой, а благополучие каждого человека.

Главная цель кадровой политики — создание системы управления кадрами, базирующейся в основном не на административных методах, а на экономических стимулах и социальных гарантиях, ориентированных на сближение интересов работника и организации, достижение высокой производительности труда, повышение эффективности производства, получение организацией наилучших экономических результатов.

Главная цель конкретизируется в следующих задачах:

1. Обеспечение условий реализации, предусмотренных Конституцией Республики Беларусь, трудовым законодательством прав и обязанностей граждан.

2. Соблюдение всеми организациями и отдельными гражданами положений о профессиональных союзах, типовых правил внутреннего распорядка и других документов, принятых в рамках государственной кадровой политики.

3. Обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров, его развития в соответствии с потребностями самой организации и состоянием рынка труда.

4. Подчинённость всей работы с кадрами задачам бесперебойного и качественного обеспечения основной хозяйственной деятельности требуемым числом работников необходимого профессионального квалифицированного состава.

5. Рациональное использование кадрового потенциала, имеющегося в распоряжении организации.

6. Формирование и поддержание эффективной работы трудовых коллективов, развитие внутрипроизводственной демократии.

7. Разработка принципов организации трудового процесса.

8. Выработка критериев и методики подбора, подготовки и повышения квалификации работающих; вознаграждения персонала.

9. Разработка принципов определения социального экономического эффекта от мероприятий, входящих в систему управления персоналом.

Все цели кадровой политики можно разделить на экономические и социальные.

Экономические цели являются производными от приоритетных производственных принципов сохранения конкурентоспособности организации и извлечения максимальной прибыли. Достижение оптимального соотношения между затратами и результатами является важным достижением кадровой политики. В существующих экономических условиях кадровые решения редко направлены на абсолютное снижение кадровых затрат, чаще они призваны оптимизировать соотношение между этими затратами, с одной стороны, и производительностью труда, с другой.

Социальные цели заключаются в улучшении материального и нематериального положения работников предприятия. Особенно это относится к заработной плате, социальным расходам, сокращению рабочего времени, а также оборудованию рабочих мест, требованиям предоставить большую свободу действий и права на участие в принятии решений.

Собственные цели кадровой политики определяются с учётом основных положений всех составных частей развития организации:

1. Цели, связанные с внешними условиями деятельности предприятия (рынок труда, взаимоотношения с государственными и местными властями).

2. Цели, определяемые внутренними условиями, реализация которых направлена на улучшение отношений предприятия со своими сотрудниками (их участие в управлении предприятием, углубление профессиональных знаний и т. п.).

В таблице 1.1 рассмотрены основополагающие принципы формирования кадровой политики.

Таблица 1.1 — Основополагающие принципы формирования кадровой политики

Источник: собственная разработка.

Из нескольких вариантов предлагаемых принципов применительно к условиям данной организации должен быть выбран какой-то один. К числу подобных материалов можно отнести разработку положений о должностных инструкциях, методику приёма на работу и расстановку вновь принятых по рабочим местам и др. Таким образом, кадровая политика — главное направление в работе с кадрами и направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентирована на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.

1.2 Информационная база, задачи и методика анализа использования кадрового потенциала

Эффективное использование трудовых ресурсов имеет решающее значение для повышения результативности деятельности предприятия.

Основными задачами анализа использования трудовых ресурсов являются объективная оценка состава, движения персонала, определение факторов, оказывающих влияние на формирование трудовых показателей, изыскание мер для их улучшения.

Источниками информации является бизнес-план предприятия; формы годовой и квартальной отчетности, материалы хронометражей и фотографий рабочего дня, планы мероприятий научно-технического развития, экономического и социального развития и другие.

Итак, в оценке кадрового потенциала необходима характеристика его количественной и качественной сторон.

Для характеристики потенциала персонала с количественной стороны используются такие показатели, как:

1) численность промышленно-производственного персонала и персонала непромышленных подразделений;

2) коэффициенты оборота работников предприятия:

2.1) Коэффициент оборота по приему (КП) — отношение числа принятых за отчётный период работников (ЧПР) к среднесписочному их числу (ЧСР), рассчитывается по формуле (1.1):

(1.1)

2.2) Коэффициент оборота по выбытию (КВ) — отношение числа выбывших за период работников (ЧВ) к среднесписочному их числу (ЧСР), определяется по формуле (1.2):

(1.2)

2.3) Коэффициент общего оборота (КО) — отношение суммарного числа принятых и уволенных за отчётный период (ЧП+ЧУ) к средней за этот период списочной численности работников (ЧС), определим по формуле (1.3):

(1.3)

2.4) Коэффициент текучести (КТ) — отношение числа выбывших за период работников по собственному желанию (ЧУСЖ), с разрешения администрации и уволенных за нарушение трудовой дисциплины (ЧУНД) к среднесписочному числу работников за тот же период (ЧСР), рассчитаем по формуле (1.4):

(1.4)

2.5) Коэффициент восполнения работников (КВ), равный отношению числа уволенных работников в отчётном периоде (Чу) к числу принятых (ЧП), определим по формуле (1.5):

(1.5)

2.6) Коэффициент постоянства кадров (КПОС) — отношение числа работников, проработавших весь отчетный период (с 1 января по 31 декабря включительно) (ЧР), к их среднесписочному числу (ЧСР), определим по формуле (1.6):

(1.6)

Этот коэффициент как бы дополняет коэффициент текучести и применяется для оценки эффективности кадровой политики фирмы, так как не вызываемый объективно неизбежными причинами оборот рабочей силы приводит к снижению эффективности ее использования в производстве. Вновь принятых работников необходимо доучивать, предоставлять им время на адаптацию к конкретным условиям работы на данной фирме, а в связи с увольнениями работников фирма несет потери, связанные с ранее понесенными ею затратами на обучение и удовлетворение некоторых социальных потребностей увольняющихся работников;

3) количество рабочего времени, возможного к отработке при нормальном уровне интенсивности труда (границы возможного участия работника в труде): объемную величину потенциала персонала можно устанавливать через совокупный фонд рабочего времени, выраженный в человеко-часах. Величина трудового потенциала организации определяется по формуле (1.7) или (1.8):

(1.7)

(1.8)

где ФП — совокупный фонд рабочего времени организации, час;

ФК — величина календарного фонда времени, час;

ТНП — нерезервообразующие неявки и перерывы, час. (т.е. регламентированные затраты, которые являются необходимыми — выходные и праздничные дни, основные и дополнительные отпуска и т. п.);

Ч — численность работающих, чел.;

Д — количество дней работы в периоде, дн.;

ТСМ — продолжительность рабочего дня, час.

Потенциал персонала организации может быть рассчитан и по формуле (1.9):

(1.9)

где ЧР — общая численность персонала, чел.;

СР — показатель средней продолжительности трудовой деятельности работника в течение года, рассчитывается как средневзвешенная по числу работников величина с учетом отработанного ими времени (мес./чел.);

Зр — показатель закрепляемости персонала, рассчитываемый по формуле (1.10):

(1.10)

где d3 — удельный вес закрепившихся работников общей численности принятых работников, %;

л — длительность периода трудовой деятельности работника, принятого, но не закрепившегося в организации;

Кк — показатель квалификации работников, рассчитываемый по формуле (1.11):

где V — удельный вес квалифицированных работников в общей численности;

м — коэффициент редукции труда, принимается равным тарифному коэффициенту, отражающему квалификацию работника (сложность труда) в диапазоне от 1,0 до 6,0;

Кп — показатель роста производительности труда при различной возрастной и половой структуре коллектива;

4) показатели производительности труда: наиболее удобным для анализа показателем является среднегодовая выработка продукции одним работником. Её величина зависит от выработки рабочих, их удельного веса в общей численности работающих, а также от количества отработанных ими дней и продолжительности рабочего дня. Расчёт влияния этих факторов производится способами цепной подстановки, абсолютных разниц, относительных разниц или интегральным методом по следующей зависимости:

(1.12)

где ГВ — среднегодовая выработка продукции одним работником;

УД — удельный вес рабочих в общей численности работающих;

Д — количество отработанных дней одним рабочим за год;

П — продолжительность рабочего дня;

СВ — среднечасовая выработка продукции одним рабочим.

Влияние каждого из факторов среднегодовой выработки продукции одним работником на результативный показатель отражается следующими формулами:

(1.13)

(1.14)

(1.15)

(1.16)

5) большое значение для оценки эффективности использования работников на предприятии в условиях рыночной экономики имеет показатель рентабельности персонала (отношение прибыли к среднегодовой численности ППП).

Поскольку рентабельность персонала зависит от рентабельности продаж, доли выработки в стоимости выпускаемой продукции и среднегодовой выработки продукции одним рабочим в действующих ценах, то эту зависимость можно выразить следующей формулой (1.17):

(1.17)

где П — прибыль от реализации продукции;

ЧР — среднесписочная численность работников;

В — выручка от реализации продукции;

ТП — стоимость выпуска товарной продукции в действующих ценах;

П/ЧРрентабельность персонала;

П/В — рентабельность продаж;

В/ТП — доля выручки в стоимости выпускаемой продукции;

ТП/ЧР — среднегодовая выработка продукции одним рабочим в действующих ценах.

Данная модель позволяет увязать факторы роста производительности труда с темпами роста рентабельности персонала.

Качественная характеристика потенциала персонала направлена на оценку: — физического и психологического потенциала работников предприятия (способность и склонность работника к труду — состояние здоровья, физического развития, выносливости и т. п.);

— объема общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений, обусловливающих способность к труду определенного качества (образовательный и квалификационный уровни, фундаментальность подготовки и т. п.);

— качество членов коллектива как субъектов хозяйственной деятельности (ответственность, сознательная зрелость, интерес, сопричастность к экономической деятельности предприятия и т. п.).

Для оценки потенциала персонала могут применяться и условно-натуральные показатели. В частности, по результатам специальных исследований рассчитываются коэффициенты, характеризующие потенциальные производственные возможности каждой половозрастной группы работников. Кадровый потенциал предприятия в целом определяется как средневзвешенная величина этих коэффициентов, где весами служит доля той или иной половозрастной группы в общей численности (в результате в одном коллективе такой оценкой будет, например, показатель 0,85, в другом — 0,95). Подобный метод оценки трудового потенциала был реализован и применительно к населению республики.

Таким образом, чем выше кадровый потенциал предприятия, чем выше потенциальные возможности нанятой рабочей силы, тем более сложные задачи могут решаться коллективом (в отношении выпуска продукции, ее качества, быстроты освоения новых ее видов, эффективности производственно-хозяйственной деятельности и т. д.).

1.3 Правовое регулирование использования персонала субъекта хозяйствования

В нашей стране гражданам, как Беларуси, так и других государств Конституцией Республики Беларусь предоставляются в гарантируются следующие права и свободы: право на труд; право на отдых; право на охрану здоровья; право на материальное обеспечение в старости, в случае болезни, полной и частичной утраты трудоспособности и потери кормилица; право на жилище; право на образование; право на пользование достижениями культуры; свобода научного, технического и художественного творчества; право на пользование землей для ведения подсобного хозяйства, садоводства и огородничества, а также для индивидуального жилищного строительства.

Из вышеперечисленных прав и свобод основным, как при предоставления, так и при гарантии выполнения, является право на труд.

Все остальные права и свободы «вытекают» из права на труд.

Граждане Республики Беларусь имеют право на труд, т. е. на получение гарантированной работы с оплатой труда в соответствии с его количеством и качеством и не ниже установленного государством минимального размера, включая право на выбор профессии, рода занятий и работы в соответствии с призванием, способностями, профессиональной подготовкой, образованием и с учетом общественных потребностей.

Если человек получил место в какой-то организации. Первое, что нужно сделать, — это хорошо изучить непонятные места в трудовом договоре, разъяснить и проконсультироваться у специалистов по поводу заключения с работодателем трудового договора. В трудовой договор должны быть включен следующие пункты:

1) занимаемая должность;

2) обязанности, как перед начальством, так и перед нижестоящими работниками;

3) права на службе, т. е., что вам можно и чего нельзя;

4) условия труда (продолжительность рабочего дня, опасна ли работа для вашего здоровья и т. д.);

5) условия оплаты труда.

В трудовой договор также могут входить пункты, охватывающие бытовую сторону вопроса. Это может быть предоставление жилой площади, выделение средств передвижения (служебный автомобиль), денежных средств, предоставление некоторых льгот и т. д.

После ознакомления с текстом договора и внесением в него необходимых поправок, договор подписывается, и копия договора отдается работнику.

Кроме того, необходимо ознакомиться с так называемым внутренним трудовым распорядком. Это перечисление, в определенном порядке, необходимых действий для успешной работы трудового коллектива, или, другими словами расписание рабочего дня. Внутренний трудовой распорядок состоит из правил, которыми охвачены следующие вопросы:

1) права и обязанности рабочих;

2) права и обязанности администрации;

3) нормы, касающиеся рабочего времени и его использования,

4) специфические правила некоторых отраслей и производства.

Основными нормативными актами, которыми следует руководствоваться при выполнении определенных операций, являются технические инструкции (правила технической эксплуатации), составляемые обычно на основе типовых. Примером могут служить инструкции по технике безопасности, которые обычно состоят из следующих разделов:

а) общие положения,

б) требования по технике безопасности перед началом работы;

в) требования по технике безопасности в процессе работы;

г) требования по технике безопасности после окончания работы.

Инструкция может включать и другие разделы, например, о порядке оказания доврачебной помощи при несчастных случаях. При изменении технологического процесса или включении в него дополнительных операций, либо замене старого оборудования на современное администрация предприятия должна внести необходимые изменения и дополнения в тексты инструкций по технике безопасности. Причем за этими изменениями должен следить либо инженер по технике безопасности, либо лицо, ответственное за технику безопасности.

Конкретные трудовые права и обязанности отдельных категорий инженерно-технических работников и служащих закрепляются в соответствующих положениях о должностях или в должностных инструкциях, которые являются эффективным средством совершенствования организации труда.

В практике централизованного и локального регулирования труда руководящих работников и специалистов выработана структура должностных инструкций, включающая следующие разделы: общие положения; обязанности; основные права.

Поскольку промышленность Республики Беларусь включает большое количество разных по направленности и специфике производств, отраслей и предлагаемых ими услуг, то вышеперечисленные документы составляют с учетом требований того или иного предприятия. Основой для их составления являются отраслевые акты, именуемые уставами.

Нарушение трудовой дисциплины — это неисполнение (ненадлежащее исполнение) только таких обязанностей, которые непосредственно закреплены трудовым законодательством, правилами внутреннего трудового распорядка, техническими правилами, должностными инструкциями, вытекают из трудового договора, заключенного работником с конкретным предприятием.

Если действия работника не нарушают требования правовых предписаний, совершаются в рамках законодательства, ни о каком нарушении трудовой дисциплины не может быть и речи. Нарушением трудовой дисциплины считается лишь неисполнение трудовых обязанностей по вине работника. Если все-таки произошло нарушение трудовой дисциплины, то администрация к виновному работнику может применить следующие виды дисциплинарных взысканий: замечание; выговор; строгий выговор; перевод на нижеоплачиваемую работу на срок до трех месяцев или смещение на низшую должность на тот же срок; увольнение.

Каждый из видов включает в себя несколько предыдущих, но может применяться и без вынесения предшествующих взысканий. Последние два вида используются достаточно редко, но в особых случаях это единственно возможный выход. Кроме взысканий к нарушителям может применяться и ряд других мер. Среди них следующие: уменьшение очередного отпуска за прогул; лишение премий; лишение вознаграждения; лишение вознаграждения за выслугу лет; перенос очереди на получение жилой площади; изменение времени предоставления ежегодного отпуска; непредоставление льготных путевок в санатории и дома отдыха.

Все эти меры не являются дисциплинарными взысканиями, и, следовательно, если иное не оговорено законом, могут применяться наряду с дисциплинарными и общественными взысканиями в качестве дополнительных мер воздействия.

Трудовые споры — это разногласия между работниками и администрацией, переданные на разрешение уполномоченному органу. Обычно считают, что трудовые споры обусловлены несколькими обстоятельствами: несоблюдение закона и нарушение прав работников со стороны администрации, недостаткам в законодательстве, по вине сотрудника.

Если возник трудовой спор, то для его разрешения работник может обратиться в органы, рассматривающие трудовые споры. К ним относятся следующие органы:

1) комиссии пo трудовым спорам (КТС);

2) профсоюзные комитеты предприятий, учреждений, организаций;

3) районные (городские) народные суды;

4) вышестоящие в порядке подчиненности органы (по спорам некоторых категории работников).

Комиссии по трудовым спорам образуются на предприятиях, в учреждениях и организациях. КТС образуется из равного числа постоянных представителей профсоюзного комитета и администраций.

Специальной формы обращения в КТС закон не предусматривает, но в нем должны быть указаны: наименование КТС, фамилия, имя, отчество в должность работника, содержание спора с указанием на то, что он не был разрешен путем непосредственных переговоров с администраций, требования работника, подпись и дата. К заявлению могут быть преложены документы, а также указано на необходимость вызова свидетелей.

Профсоюзные комитеты также относятся к органам разрешения трудовых споров, если споры до этого рассматривались в КТС. Профсоюзный комитет должен рассматривать жалобы или заявления на своем заседании с вызовом работника и других заинтересованных лиц.

Профсоюзный комитет вправе: разрешить трудовой спор по существу, если в КТС не было достигнуто соглашения, оставить в силе решение КТС или отменить его, и вынести постановление по существу спора.

Районный (городской) народный суд рассматривает трудовые споры в следующих случаях: трудовой спор подлежит обязательному рассмотрению в КТС и был рассмотрен как в комиссии, так и в профсоюзном комитете; трудовой спор по закону может рассматриваться в суде без обращения в КТС и профсоюзный комитет.

Моменты, при которых можно обращаться в суд:

1) Любой трудовой спор, рассмотренный в КТС и профсоюзном комитете, может быть передан работником в суд при неудовлетворении результом двух предыдущих рассмотрении вопроса.

2) Правом передачи в суд спора пользуется администрация, если она не согласна с постановлением профсоюзного комитета.

3) Некоторые трудовые споры могут быть возбуждены в суде как работниками, так и администрацией без обращения в КТС и профсоюзный комитет.

Судебное рассмотрение трудового спора обусловлено рядом особых процессуальных гарантий для работника: он освобождается от уплаты судебных расходов в пользу государства; дело рассматривается в сокращенные сроки, а решение по ряду трудовых споров подлежит немедленному исполнению и т. д.

Вышестоящий в порядке подчиненности орган может рассматривать трудовые споры, изъятые законом из ведения КТС, профсоюзных комитетов и подведомственности суда. Таким органом может являться как непосредственно вышестоящий, так в любой другой орган, входящий в соответствующую управленческую структуру, вплоть до республиканского министерства либо иного ведомственного органа.

Из сказанного выше нужно сделать такой вывод: в случае нарушения трудовых прав работника он может обратиться за защитой в один из указанных юридических органов, поскольку судебная защита прав является высшей формой защиты прав.

Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом — это совокупность документов организационного, организационно-методического, организационно-распорядительного, технического, технико-экономического и экономического характера, а также нормативно-справочные материалы, устанавливающие нормы, правила и требования и т. д., утвержденные в установленном порядке соответствующим органом или руководством организации.

Нормативно-методическое обеспечение создает условия для эффективного процесса подготовки, принятия и реализации решений по вопросам управления персоналом. Оно состоит в организации разработки и применения методических документов, а также ведения нормативного хозяйства в системе управления персоналом.

Важнейшими из этих документов являются: коллективный договор; правила внутреннего трудового распорядка; положение о подразделении, должностная инструкция. Ответственность за обеспечение системы управления персоналом нормативно-методическими документами несут соответствующие подразделения аппарата управления организации.

Таким образом, из выше изложенного можно сделать следующие выводы. Кадровая политика — главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. Кадровая политика как инструмент управления — это организующая деятельность, имеющая целью слияние усилий всех работников предприятия для решения поставленных задач. Главная цель кадровой политики — создание системы управления кадрами, базирующейся в основном не на административных методах, а на экономических стимулах и социальных гарантиях, ориентированных на сближение интересов работника и организации, достижение высокой производительности труда, повышение эффективности производства, получение организацией наилучших экономических результатов.

2. АНАЛИЗ ФОРМИРОВАНИЯ И ИСПОЛЬЗОВАНИЯ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ

2.1 Экономическая характеристика деятельности ОАО «Гомельский литейный завод «Центролит»

Гомельский литейный завод «Центролит» был создан в 1963 году, первую плавку произвел в 1968 году. В те времена завод «Центролит» находился в системе Минстанкопрома СССР, в которую входили еще десять таких «Центролитов». К сожалению, в настоящее время все «Центролиты» перестали существовать или в связи с тяжелым финансовым положением стали работать как литейные цеха и малые предприятия. Гомельскому «Центролиту» удалось сохранить свою инфраструктуру производства, все литейные технологии.

И если первой продукцией завода было литье для станков, то сегодня предприятие ежемесячно изготавливает до 5−7 тысяч наименований продукции. И продолжает наращивать объемы производства.

В последнее десятилетие Гомельский литейный завод «Центролит» смог освоить сложное литье для машиностроения, станкостроения, автомобилестроения, транспорта, связи и т. д. В настоящее время завод изготавливает литье от 100 грамм до 15 тонн и работает с 400 предприятиями Беларуси и 70 предприятиями России, а также активно работает на европейском рынке с предприятиями Франции, Финляндии, Венгрии, Италии, Литвы, Латвии и других стран.

Завод имеет сертификаты соответствия системы менеджмента качества ISO 9001: национальный и международного органа TUV CERT. В 2007 году завод получил экологический сертификат в соответствии с требованиями СТБ ИСО 14 001.

Продукция дорожной арматуры сертифицирована по Европейской норме DIN EN 124 в Германии.

В настоящее время производственные мощности завода для изготовления отливок из серого высокопрочного чугуна составляют 92 тысячи тонн в год. Максимальный объем выпуска отливок был, достигнут в 1988 году и составил 85,5 тысяч тонн. Затем, по причине экономического кризиса и падения спроса на литье выпуск упал до 7 тысяч тонн в 1995 году. В 2007 году выпуск чугунных отливок разного назначения составил 22,5 тысяч тонн.

Сегодня около 50% работающих на заводе — молодежь до 30 лет. Это позволяет говорить о том, что у предприятия есть перспективы и будущее.

В последнее десятилетие Республиканское унитарное предприятие «ГЛЗ „Центролит“» смог освоить сложное литье для машиностроения, станкостроения, автомобилестроения, транспорта, связи и так далее. В настоящее время завод изготавливает литье от 100 грамм до 20 тонн и работает с 400 предприятиями Республики Беларусь и 70 предприятиями Российской Федерации, а также активно работает на европейском рынке с предприятиями Франции, Финляндии, Венгрии, Италии, Литвы, Латвии и других стран.

Республиканское унитарное предприятие «Гомельский литейный завод «Центролит» с 23.12.2011 года преобразовано в Открытое акционерное общество «Гомельский литейный завод «Центролит» (далее ОАО «ГЛЗ «Центролит»).

Паспорт ОАО «ГЛЗ «Центролит» представлен в таблице 2.1

Таблица 2.1 — Паспорт ОАО «ГЛЗ «Центролит»

Источник: собственная разработка на основе данных организации.

Деятельность предприятия обусловлена его специализацией и местом на рынке производимой им продукции.

Основными направлениями деятельности являются:

— производство чугунных отливок из серого чугуна марки СЧ 20−25 и высокопрочного чугуна марки ВЧ 50−60 по весовым группам менее одного килограмма до 10 тонн;

— производство потребительских товаров: мебельная фурнитура из алюминиевых сплавов, печеное литье, сковородки, изделия из древесины и др.;

— производство изделий для городского дизайна: фонари уличные, скамейки парковые, люки канализационные, декоративные решетки забора, урны, плитки для пола, беседки парковые, павильоны остановок городского транспорта и др.

В качестве других видов деятельности можно назвать те, которые обусловлены адаптацией производства к условиям рынка:

— производство нестандартно оборудования;

— услуги по черновой обработке механической обдирке чугунных заготовок, термообработке, грунтовке;

— производство металлических и деревянных моделей, пресс-форм для литья под давлением, сварных металлоизделий.

Особенностью функционирования предприятия является непрерывное производство в цехе плавки — «сердце завода».

Структура управления на ОАО «ГЛЗ «Центролит», согласно схеме, представленной на рисунке 2.1, является линейно-функциональной. Данная схема управления формируется по вертикали и горизонтали управления на основе признаков функциональной специализации служб или подсистем.

Рисунок 2.1 — Организационная структура аппарата управления ОАО «ГЛЗ «Центролит»

По каждой подсистеме формируется состав служб или иерархия организации, пронизывающая предприятия «сверху донизу». Работа персонала каждой службы оценивается по результатам, характеризующим реализацию ими поставленной целей и задач, выполнение своих функций или обязанностей.

Управлению на основе линейно-функциональных схем свойственны четкость, ясно выраженные линии подчинения, полномочий и ответственности, что обеспечивает оперативность и точность управленческих реакций. Многолетний опыт использования линейно-функциональной структуры управления на ОАО «ГЛЗ «Центролит» подтверждает ее высокую эффективность при стабильной технологии и организации производства, отлаженных управленческих процедурах и постоянных экономических показателях, четкой работе персонала всех категорий. Ее недостатками можно назвать невосприимчивость к различным изменениям рыночной среды, необходимость относительно множества вертикальных и горизонтальных согласований, что усложняет принятие планово-управленческих решений.

В ведении ОАО «ГЛЗ «Центролит» находится санаторно-оздоровительный комплекс «Литейщик», который размещен в Гомельской районе, Урочище Прибор. Комплекс предназначен для отдыха и оздоровления работников предприятия и их детей, а также всех желающих.

ОАО «ГЛЗ «Центролит» расположен на территории 38 га в юго-западной промышленной зоне г. Гомеля. В состав завода входят следующие блоки производственных зданий и цехов:

— корпус шихтовых и формовочных материалов;

— литейный корпус: цех плавки, цех крупного чугунного литья, цех среднего и мелкого чугунного литья;

— корпус обрубки и очистки отливок;

— блок вспомогательных цехов: ремонтно-механический, деревомодельный цех, инструментальный и литейный цех;

— энергоцех и транспортный цех;

— скрапобаза и склады отдела материально-технического снабжения.

Руководством ОАО «ГЛЗ «Центролит» анализ хозяйственной деятельности предприятия за год проводится на основе оценки выполнения прогнозных показателей социально-экономического развития. В их основе (показателей социально-экономического развития) были применены параметры, установленные в Основных положениях Программы социально-экономического развития Республики Беларусь, рекомендуемые Министерством экономики показатели развития на ближайшие пять лет, а также основные целевые и повышенные показатели прогноза социально-экономического развития, ежегодно утверждаемые постановлением Совета Министров Республики Беларусь, Министерством промышленности, учитывающие потребности рынка и возможности предприятия.

Рассмотрим основные показатели хозяйственной деятельности ОАО ГЛЗ «Центролит» за 2009 — 2011 гг. в таблице 2.1. Анализ основных производственных показателей деятельности организации показал, что в 2011 г. по сравнению с 2010 г. увеличилась выручка от реализации продукции в действующих ценах в 2 раза, а за анализируемый период увеличилась в 3,3 раза. В сопоставимых ценах в 2011 г. по сравнению с 2010 г. произошло увеличение на 0,23%, по сравнению с показателем 2009 г. на 31,74%.

Таблица 2.2 — Основные показатели хозяйственной деятельности ОАО ГЛЗ «Центролит» за 2009 — 2011 гг.

Источник: собственная разработка на основе данных организации.

Себестоимость реализованной продукции в 2011 г. по сравнению с 2010 г. увеличилась на 77,28%, а за анализируемый период увеличилась в 2,9 раз. Прибыль от реализации в 2011 г. по сравнению с 2010 г. увеличилась в 9 раз, по сравнению с 2009 г. в 8,9 раз. Соответственно, рентабельность организации увеличилась, что говорит о том, что ОАО ГЛЗ «Центролит» работает эффективно. Следует отметить, что за анализируемый период организация получала убытки от внереализационной деятельности. В качестве положительных моментов работы организации отметим увеличение эффективности использования основных, оборотных средств и трудовых ресурсов. В целом по результатам анализа сделаем вывод об увеличении эффективности деятельности организации.

Далее рассчитаем показатели рентабельности ОАО ГЛЗ «Центролит» за 2009 — 2011 гг. в таблице 2.3.

Таблица 2.3 — Показатели рентабельности ОАО ГЛЗ «Центролит» за 2009;2011 гг.