Пример роли информации «Носитель здравого смысла»

Долгое время бичом компании «ЗМ Россия» были непредсказуемые сроки поставок товаров из Европы и отсутствие продукции на российском складе. Решение проблемы пустых полок оказалось простым до гениальности.

До недавних пор должность директора, но логистике в компании «ЗМ Россия» считалась заколдованной. За четыре года на этом посту сменилось четыре человека: не справились с обязанностями. «Вся цепочка поставок была сплошным хаосом» , — утверждает нынешний директор департамента логистики ЗАО «ЗМ Россия» Елизавета Дамианидис. В частности, рассказывает Дамианидис, на распределительном складе «ЗМ России» в подмосковном Пушкино постоянно не было в наличии 20% заказанных товаров, и многие клиенты не могли купить продукты ЗМ. При этом склад был затоварен не пользующейся спросом продукцией, лежащей без движения по полгода и дольше. Другая беда — непредсказуемые сроки поставки: грузы то и дело «исчезали» где-то на пути из Европы к российским дистрибьюторам. «Доходило до абсурда, — вспоминает Елизавета Дамианидис. — Товар на фуре из Германии приехал, таможенное оформление прошел, склад его принял, а отгружать нечего — где-то произошел сбой. Мы находили потерянный груз, но время было упущено» .

Елизавете Дамианидис, пятому по счету директору по логистике, назначенной в январе 2010 г., удалось побороть этот хаос и снять заклятие с должности главного по поставкам. Сейчас, по данным «ЗМ России», на складе постоянно в наличии 90−95% товаров, оборачиваемость запасов улучшилась (с 35 до 25 дней). Сроки поставок сократились на треть и, главное, стали полностью предсказуемыми.

Американская корпорация ЗМ производит огромный ассортимент (100 тыс. наименований) продуктов для самых разных отраслей промышленности и потребительского рынка. Она выпускает респираторы и клейкие листочки-стикеры, губки для мытья посуды и пленки, клейкие ленты (канцелярские и промышленные), мастики и шпатлевки, фильтры для воды, кабели, пломбировочные материалы для дантистов, антикоррозийное покрытие для нефтеи водопроводов и др. Выручка ЗМ в 2010 г. составила 26,7 млрд долл.

Российский ассортимент ЗМ насчитывает 5,5 тыс. наименований, из которых 2 тыс. позиций — складские. Это самые ходовые товары вроде клейких лент, респираторов или мастик, которые отгружаются с распределительного центра «ЗМ России» в подмосковном Пушкино. Остальные 3,5 тыс. наименований — нескладские товары — продукция разового спроса, она заказывается, но индивидуальной заявке конкретного дистрибьютора или корпоративного покупателя. Срок поставки нескладского товара зависел от местонахождения завода-изготовителя. Например, из США или Японии товары прибывали через два-три месяца. Объем операций у «ЗМ России» внушительный. В месяц компания обрабатывает 15 тыс. строк заказов от дистрибьюторов (их у «ЗМ России» около 100). Одна строка может содержать заявку как на несколько штук изделий, так и на десяток паллет.

Международная логистика корпорации ЗМ очень сложна. У компании 37 заводов в США, Европе и Юго-Восточной Азии. С них продукция поступает на консолидационные склады в Европе, в том числе в главный распределительный центр в Германии. Что именно и в каких количествах будет поставляться в Россию, определяет центральная организация по планированию ЗМ в Европе. Эта компания обрабатывает клиентские заявки из нашей страны и занимается пополнением склада ЗМ в РФ. В идеале она должна была делать это автоматически, на основании прогноза из России (перечня артикулов с указанием количества). Но они пополняли запасы на свое усмотрение и часто ошибались. В итоге на складе в России образовывались пустые полки.

Проблема в том, что процессы в России были оторваны от глобальной логистики ЗМ. Информационные системы европейских офисов и «ЗМ России» не были интегрированы — посмотреть статус заказов в онлайн-режиме из Москвы было невозможно. Нередко при наступлении даты поставки обнаруживалось, что товар еще даже не заказан на европейских складах ЗМ. Либо кто-то в России забыл вовремя отправить заявку, либо информационная система в Москве давала сбой, либо планировщики в Европе заявку «ЗМ России» просто проигнорировали.

Почему европейский офис ЗМ мирился с таким положением дел? Причина, как водится, финансовая. Выручка ЗАО «ЗМ Россия» в 2010 г., по данным «СПАРК-Интерфакс», составила 7,06 млрд руб. (231,5 млн долл.) — меньше 1% объема продаж всей корпорации ЗМ. Для «большого» ЗМ это слишком маленькие суммы, чтобы кто-то за рубежом всерьез озаботился оптимизацией поставок в России. Опрошенные дистрибьюторы ЗМ убеждены: если бы обороты компании в нашей стране составляли 5−10% выручки корпорации, зарубежное руководство давно бы навело порядок в планировании.

В «ЗМ России» решили не дожидаться, пока на них обратят внимание зарубежные менеджеры. В январе 2010 г. в составе «ЗМ России» появился департамент бизнес-логистики. В его ведение были переданы административные функции, контроль таможенных операций, международных перевозок и управление складским комплексом. Это был радикальный шаг, так как прежде поставками в «ЗМ России» централизованно никто не управлял. Логистикой понемногу занимались разные отделы: по работе с клиентами, отдел складских операций, таможенных операций и прочие. Каждый выполнял свою часть работы, но никто не отвечал за то, чтобы товар был доставлен на склад. После реорганизации такие ответственные появились. У ЗМ шесть основных направлений бизнеса: средства защиты, промышленность и транспорт, здравоохранение, электричество и телеком, потребительские товары, визуальные средства коммуникации. За каждым из направлений был закреплен свой специалист по логистике, который нес ответственность за всю цепочку поставок. Этих специалистов наняли с рынка: новая работа потребовала совершенно новых компетенций.

В «ЗМ России» понимали, что основной причиной перебоев в поставках являются плохие коммуникации. Поэтому менеджеры департамента логистики стали разбираться, как идут информационные потоки между всеми участниками цепочки поставок: кто, какие сведения и у кого запрашивает. Оказалось, что весь обмен данными хаотичен: сотрудники обращаются к одним и тем же людям по нескольку раз, а некоторые вообще не обмениваются информацией.

Сначала организовали доступ в информационную систему центральной организации, но планированию «большого» ЗМ, и у «большой шестерки» менеджеров появилась возможность контролировать судьбу заявок-прогнозов. Они выступали в роли общительных толкачей. «Наших логистов теперь лично знают все директора по логистике за рубежом, а также директора заводов» , — говорит Дамианидис. Чтобы вовлечь рядовых сотрудников в общее дело, Елизавета Дамианидис разработала систему KPI для всех должностей подразделения логистики. Раньше было два показателя, по которым оценивалась эффективность логистики: уровень наличия товаров на складе в процентах и оборачиваемость в днях. Но объяснить сотруднику, оформляющему документы для таможни, как его труд влияет на общие результаты, было невозможно. Теперь у каждого свои критерии. Для отдела таможенных операций в качестве KPI используется срок таможенной очистки (целевой показатель — один-два дня). Для отдела транспортных операций — время перевозки. Эти KPI оказались хорошими индикаторами проблем. Так, целевой срок доставки из Германии — семь-десять дней. Если сроки перевозки составили 20 дней, в «ЗМ России» начинали искать виновного.

На дистрибьюторов ЗМ в России ветер перемен подул летом 2010 г. Прежде ЗМ опаздывала с поставками минимум на одиндва дня, а теперь соблюдает заявленные даты и даже доставляет заказы досрочно, уверяет гендиректор компании «ЭнВи» (специализированного интернет-магазина товаров ЗМ) Николай Щербаков. Раньше срок поставки экранов защиты информации с завода ЗМ в США составлял 36 дней, теперь экраны поступают на склад «ЭнВи» через 21−28 дней, поясняет Щербаков.

Доступность товаров на складе ЗМ после реорганизации логистики стала гораздо выше, чем до 2010 г. Генеральный директор [руины «Интерколор» (крупного федерального дистрибьютора товаров для автосервисов) Алексей Плющенко рассказывает, что в 2009 г. показатель отсутствия товаров на складе ЗМ достигал 15−20%. Из-за этого «Интерколор» держал в своем распределительном центре четырехмесячный страховой запас по 500−600 наименований товаров ЗМ. Но к лету 2011 г. доля out-of-stock на складе ЗМ по номенклатуре, закупаемой «Интерколором», снизилась до нескольких процентов. В итоге дистрибьютор сократил запас до полутора месяцев, что Плющенко считает большим прогрессом.

Все сделанное в «ЗМ России» кажется элементарным: налажена обратная связь и объединены разрозненные службы. Но обычно в менеджменте самым лучшим оказывается простейшее решение.

Одновременно с получением информации проводится ее анализ и оценка. Это позволяет определить наличие и степень отклонений от заданных параметров и необходимость осуществления корректирующих действий.

При оценке могут возникать различные «подводные камни», в первую очередь связанные с психологией людей, поскольку любая информация рассматривается ими через призму личного восприятия, а поэтому приобретает субъективную окраску. Так, очевидными кажутся те факты, в истинности которых никто не хочет сомневаться, а не те, истинность которых действительно неоспорима. Поэтому сомнению подвергается все, и прежде всего самое очевидное, кажущееся аксиоматичным. Для уменьшения субъективизма и ошибок в крупных организациях создаются специальные подразделения по планированию, сбору и оценке информации.

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом он или она принимают и еще одно очень важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На этой, второй стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, зачастую является наиболее заметной частью всей системы контроля. Эта деятельность заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке. Далее приведем несколько примеров аналитических таблиц, с помощью которых можно отслеживать изменение важнейших показателей различных аспектов деятельности предприятия или организации (табл. 6.1−6.3).

Анализ ритмичности производства продукции

Таблица 6.1

Таблица 6.2

Анализ относительных коэффициентов в финансовой устойчивости

Таблица 6.3

Анализ себестоимости товарной продукции

Третий этап процесса контроля состоит в корректировке деятельности организации, преодолении отклонений, чья допустимая величина устанавливается высшим руководством. На практике существует два варианта корректирующих действий. Первый заключается в устранении причин, порождающих отклонения, их ликвидации или нейтрализации путем совершенствования технологии производства и управления. Второй состоит в изменении стандартов, модификации целей, пересмотре планов, перераспределении заданий.

После вынесения оценки менеджер может выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.

Ничего не предпринимать. Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс управления организацией действительно заставлял бы ее функционировать в соответствии с планом. Если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать. В управлении нельзя, однако, рассчитывать на то, что случившееся один раз, повторится снова. Даже наиболее совершенные методы должны подвергаться изменениям. Так, например, если система контроля показала, что в каком-то элементе организации все идет хорошо, необходимо продолжать измерять результаты, повторяя цикл контроля.

Устранить отклонения. Система контроля, которая не позволяет устранить серьезные отклонения прежде, чем они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна. Естественно, что проводимая корректировка должна концентрироваться на устранении настоящей причины отклонения. В идеале стадия измерений должна показывать масштаб отклонения от стандарта и точно указывать его причину. Это сопряжено с необходимостью эффективной процедуры принятия решений. Поскольку, однако, большая часть работы в организации является результатом объединенных усилий групп людей, то абсолютно точно определить корни той или иной проблемы не всегда представляется возможным. Смысл корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действий.

Пересмотр стандартов. Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы — это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты.

Как итог вышеизложенного модель процесса контроля можно представить на рис. 6.1.

Данная модель представляет собой алгоритм, следуя логике которого, с помощью процедуры установления стандартов и соответствия, менеджер отслеживает степень реализуемости поставленных задач.

Таким образом, технология контроля осуществляется по следующей схеме:

• • выбор концепции контроля;
• • определение целей контроля;
• • установление норм контроля;
• • выбор методов контроля;
• • определение объема и области контроля.