Анализ конкурентной среды ресторана

В наше время развитие отрасли осуществлялось главным образом за счет увеличения количества предприятий и роста численности занятых работников, т. е. экстенсивным путем.

Эффективность деятельности предприятий общественного питания означает получение максимального результата, достигаемого на основе рационального использования имеющихся трудовых и материальных ресурсов. Эффективность измеряется сопоставлением результатов труда с затратами. Более эффективным считается труд, обеспечивающий получение наибольшего результата при наименьших затратах.

На увеличении производительности труда в общественном питании оказывают влияние две группы факторов: материально-технические и организационно-экономические.

К группе материально-технических факторов относятся:

• — внедрение комплексной механизации и автоматизации производственных процессов;
• — перевод предприятий общественного питания на работу с полуфабрикатами и приготовление блюд из быстрозамороженных и охлажденных продуктов;
• — внедрение прогрессивной технологии.

К группе организационно-экономических факторов относятся.

• — рациональные формы организации производства (концентрация, специализация, кооперирование);
• — внедрение прогрессивных форм обслуживания;
• — улучшение организации труда, использование средств материального стимулирования, совершенствование оплаты труда;
• — повышение квалификации кадров.

Максимальный эффект может быть получен только при планомерном сочетании этих двух групп факторов. В современных условиях для общественного производства характерно преобладание прогрессивных типов предприятий, созданных на базе концентрации, специализации и кооперирования.

В последние несколько лет ресторанный бизнес переживает ощутимый подъем. Открывается множество заведений разной направленности, концепций и стиля. Но ресторанный бизнес связан с невероятным риском, занимая четвертое место в списке банкротств после магазинов одежды, мебельных и фотомагазинов.

Во многом успех определяют отличный сервис и оперативная работа персонала. Сегодня сочетание скорости и качества стало реальным благодаря возможности автоматизировать деятельность ресторана. Для успешной работы владельцу ресторана уже необходимо четко представлять себе, кто является завсегдатаем его заведения, какие блюда предпочитают клиенты, какие не популярные блюда необходимо исключить из меню, в какой день недели пик посещений, а когда затишье, кому из официантов посетители отдают предпочтение и многое другое.

Рынок предприятий общественного питания в Сочи предоставлен достаточно разнообразно. Существуют разные уровни ресторанов — преимущественно средние.

Планируется открытие ресторана французской кухни. Выбор названия обусловлен тем, что приглашенный из Франции шефповар родом из города Марсель. Приглашение повара обойдется не слишком дорого для владелицы ресторана, так как он является ее другом, который мечтает жить в России.

Ресторан будет находиться в самом центре города, в районе торгового центра. Ресторан будет выполнен в классическом стиле, будут преобладать пастельные, желтые тона. Музыкальное оформление будет представлено классическими композициями.

Обслуживающий персонал должен будет владеть одним — двумя иностранными языками, будет меню на английском и французском языках.

Для обучения официантов и барменов будет приглашен сомелье. На входе гостей будет встречать администратор, и провожать к столику. На зимнее время будет предусмотрен гардероб, место для мокрых зонтиков.

Будет работать система предварительного заказа столиков, а также возможность организации торжеств и мероприятий. Постоянными посетителями будет предоставляться «комплимент» от бармена — коктейль или что-нибудь подобное в подарок. Постоянным посетителям будет предоставлена дисконтная карта.

Все вина будут поставляться напрямую из Франции по личным каналам шеф — повара и владелицы наряду со специями и деликатесами, такими как гусиная печень и т. п. Поставщики продуктов питания будут продовольственные базы города.

Ресторан рассчитан на 60 посадочных мест. В соответствии с фактором сезонности будут работать в летний период 8 официантов, в зимний период — 5. Штатное расписание предоставлено в приложении 1.

Расчет цены по методу калькуляционных карточек не отражает реальный уровень цен, поэтому ориентируемся на:

• — уровень цен в ресторане, в котором раньше работал шеф — повар из Франции, откуда он привез технологию и рецепты (снижая цену на 50% в соответствии с разницей экономического положения и платежеспособности потребителей)
• — уровень цен конкурентов в городе Сочи (устанавливаем цену несколько ниже в соответствии с выбранной стратегией).

Отличное обслуживание будет являться одним из важнейших компонентов деловой стратегии ресторана. Для обеспечения предоставления такого обслуживания необходимо, чтобы штат работников ресторана получил профессиональную подготовку, был заинтересован в работе и уполномочен принимать решения. Будут прилагаться все усилия, чтобы нанять людей, способных успешно работать в коллективе. Сотрудникам придется принимать участие в исследовании рынка с целью проверки конкурентов и поддержания своего интереса к работе. Исследование будет заключаться в посещении конкурентных ресторанов, по меньшей мере, раз в три месяца и предоставлении отчета о том, что в них делается лучше, чем в создаваемом ресторане, и что необходимо предпринять, чтобы внедрить это у себя. Сотрудники получат вознаграждение за проведение такой исследовательской деятельности, которая сможет предотвратить застой и расхолаживание в работе.

Ресторан будет постоянно следить за отзывами гостей. В соответствии с программой опроса «рядового посетителя» постоянные клиенты смогут высказать свое впечатление о работе ресторана с помощью анкеты, составленной с целью оценки различных элементов обслуживания. В качестве вознаграждения за участие в опросе, посетителям будет предоставлена скидка.

В Сочи существует около десяти предприятий общественного питания, которые смогут составить конкуренцию новому ресторану. Конкурентная среда представлена следующими предприятиями: «Япона мама», «Каньон», «Гранд-Каньон», «Удача плюс», «Понтос», «Гранд — Каньон», «Старый базар» и др.

Большинство этих предприятий ориентированы на сегмент покупателей со средними и высокими доходами. Ресторан будет располагать широкой вариативностью цен, что позволит привлечь разные группы потребителей.

Прямым конкурентом ресторана будет являться предприятие питания «Гранд-Каньон», но он рассчитан на потребителей с очень высокими доходами, в связи с чем, разрабатывается стратегия конкурентной борьбы и завоевания своего сегмента рынка.

Стандартный профиль конкурентоспособности включают в себя характеристики: различия в товарах и услугах; качества товара или услуги; цены продаж; обслуживания потребителей; кредитная политика; репутация товара и имиджа фирмы; размещения и организации сбытовой сети; эффективности рекламы; качества рабочей силы; финансовой мощи; применение автоматизированных систем управления; роли государства (федеральных и местных властей) в регулировании рынка конкретного товара (услуги).

Стратегия создаваемого ресторана по борьбе с конкуренцией будет состоять из следующих элементов:

• — отличное качество готовой продукции по приемлемым ценам;
• — высокое качество обслуживания клиентов;
• — внедрение автоматизированной системы управления.

На первом этапе главными целями ресторана будут завоевание репутации, привлечение клиентов и достижения 10% уровня дохода на вложенный капитал. Следующий этап будет заключаться в увеличении бизнеса посредством открытия подобных ресторанов в других местах.

Для успешной обработки конкурентной стратегии необходимо оценить стратегическое положение нового ресторана, его внутренние возможности и внешние ситуации — SWOT-анализ ресторана.

SWOT — анализ ресторана

Сильные стороны:

• 1. Удачное месторасположение;
• 2. Более низкие цены при большем разнообразии меню;
• 3. Внедрение информационных технологий;
• 4. Стабильно высокое качество продукции;
• 5. Шеф-повар из Франции;
• 6. Секреты старинных французских рецептов;
• 7. Дисконтные карты для постоянных клиентов;
• 8. Вечера «живой» музыки;
• 9. Владение персоналом иностранными языками;
• 10. Высокая культура обслуживания;
• 11. Программы по укреплению корпоративного духа;
• 12. «Комплимент» от бармена для постоянных клиентов;
• 13. Услуги сомелье.

Возможности:

• 1. Увеличение ассортимента предлагаемой продукции;
• 2. Увеличение объемов производства за счет расширения производства;
• 3. Выход на новый сегмент;
• 4. Внедрение дополнительных услуг;
• 5. Возможность формирования группы постоянных клиентов;
• 6. Ускорение роста рынка.

Определение текущего состояния и фаза жизненного цикла продукта. Прогноз в отношении дальнейшей продажи.

Стратегия «скользящей, падающей цены» является логическим продолжением стратегии «снятия сливок», ее применение эффективно при тех же условиях. Суть данной стратегии — цена последовательно «скользит» по кривой спроса. Для того чтобы стимулировать спрос и оградить организацию от конкурентов, необходимо разрабатывать новые виды продукта. Например, каждый месяц новое блюдо, которое выносится на первый лист меню и предлагается со скидкой.

Стратегии комплексных цен — объединение нескольких блюд, подаваемых по общей цене, меньшей, чем сумма каждого в отдельности — комплексные обеды.

Сумма каждого в отдельности (комплексные обеды), а также следующие стратегии: дискриминационное ценообразование, управление доходами, психологическое ценообразование, стимуляция сбыта.

Продуктовая стратегия-разработка направлений оптимизации продуктового ряда и определения ассортимента продуктов, наиболее предпочтительного для успешной работы на рынке и обеспечивающего эффективную деятельность предприятия в целом.

Продуктовая стратегия формируется по двум основным направлениям:

• 1. Оптимизация структуры уже имеющихся продуктов фирмы;
• 2. Разработка и внедрение на рынок новых продуктов.

Угрозы:

• 1. Развитие конкурентов;
• 2. Агрессивная маркетинговая политика;
• 3. Возможность появления новых конкурентов;
• 4. Отсутствие поддержки малого и среднего бизнеса;
• 5. Изменение предпочтения клиентов;
• 6. Затухание делового цикла.

Слабые стороны:

• 1. Более низкая прибыльность;
• 2. Уязвимость по отношению к конкурентному давлению;
• 3. Плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;
• 4. Необходимость финансировать необходимые изменения в стратегии.