Соответствие практик Юникло традиционным японским мотивационным практикам

Лучшее от востока и запада Президент компании утверждает, что в Юникло используется уникальное управленческое мышление, основанное на двойственных принципах оппортунизма и супер-бережливости (чо-кейчи). Тадаши Янаи с гордостью говорит, что их компания действует как иностранная, а он подходит к бизнесу по «не-японски» и часто критикует традиционный стиль японского менеджмента, который ставит традиции и сохранение рабочих мест выше прибыли Case study: Uniqlo — New look Japanese management, Employment Law Features, 16 Oct 2001 [http://www.personneltoday.com/hr/case-study-uniqlo-new-look-japanese-management/]. Но так ли Юникло противоречит традиционным управленческим техникам Японии?

Тадаши Янаи хоть и отказался от принципа пожизненного найма, который используется в качестве основы менеджмента в традиционных японских компаниях, но когда дело доходит до таких вопросов, как обучение персонала, мотивация и дисциплина, он охотно использует традиционные методы. Чтобы поддерживать такой уровень качества товара и обслуживания покупателей, нужна очень сплочённая команда, стремящаяся к постоянному совершенствованию. И в самом деле, несмотря на высказывания о «западности» компании, даже посещение их магазина сразу демонстрирует вышколенных работников — вежливых, точных, аккуратных. Юникло в целом платит своим работникам больше, чем в среднем по ритейлу, и предлагает мощные стимулы для целеустремленных сотрудников.

Все представительства Юникло объединяет принцип глобального единства — это использование лучших мировых бизнес-практик и методов в управлении для всех филиалов и магазинов. Каждый человек, каждый отдел и каждая компания в каждой стране должны работать с той же глобальностью мышления, чтобы создать инновационную и эффективную рабочую среду. Все процессы управления должны быть унифицированы в глобальном масштабе для достижения необходимого уровня производительности, качества и инноваций.

Демократические ценности бренда UNIQLO, в которых дешевизна больше не синоним низкого качества, сделал его победителем в условиях рецессии в Японии, и продолжают продвигать его в мировом масштабе. Новое уникальное видения Янаи — сплав методов восточного и западного менеджмента, отлично проявило себя на практике. Рассмотрим подробнее, какие методы мотивации Юникло попадают под традиционные принципы японской мотивации, описанные ранее.

Важность миссии и корпоративной культуры.

Слоганом 2011 года для Юникло был «Изменись или умри», намекающий на необходимость выхода на глобальный рынок и адаптации к разным культурам, что отличается от слоганов предыдущих лет: «Нет испытанийнет будущего» в 2008 и простого «Делаем прибыль» в 2007. Сейчас лозунг компании — «выйти за пределы границ», что хорошо отражает цель компании по завоеванию мирового рынка ритейла. Миссия же компании — «Создавать действительно хорошую одежду с новой и уникальной ценностью, дать возможность людям во всем мире испытать удовлетворение, радость, счастье носить такие прекрасные вещи». Сами сотрудники говорят JESSICA PRESSLER, Invasion of the $ 10 Wardrobe, GQ journal [http://www.gq.com/style/profiles/201 112/uniqlo-tadashi-yanai-gq-december-2011;profile], что «Мы не просто работаем в ритейл-бизнесе. Мы несем миссию, видение, мечту» — идейному лидеру компании Тадаши Янай удалось передать своё видение компании сотрудникам.

Также корпоративную культуру Юникло пронизывает принцип «своей компании» (дзен ин кейей). Это мышление, при котором каждый сотрудник воспринимает себя как владельца бизнеса и действует как таковой — основная причина успеха Юникло. Принцип мышления «Это моя компания!» означает что, каждый сотрудник должен серьезно относится к клиенту, должны стремиться к достижению целей компании, и даже в самые трудные времена решать проблемы, с которыми компания сталкивается, и никогда не обвинять других в неудачах.

Этот концепт подразумевает, что каждый может быть лидером, и компания таким образом всегда открыта новому и может адаптироваться под локальные рынки. Как говорит Александр, менеджер одного из магазинов в России Сайт компании [http://www.fastretailing.com/employment/en_us/life100/interview/002_aleksandr.html]: «Это означает, что даже в качестве менеджера, я открыт для обратной связи с моей командой. Если каждый не просто думает только о своих обязанностях, но и о бизнесе в целом, это может улучшить всю организацию и сохранить атмосферу в коллективе».

Как мы видим, здесь наблюдается достаточно традиционный подход к мотивации сотрудников через глобальную миссию компании, отождествление работника с организацией.

Процесс найма работников и менеджеров Традиционная японская система пожизненного найма не вписывается в парадигму глобальной японской корпорации, которая должна адаптироваться под условия мировых рынков. Поэтому компания выбирает таких лидеров, которые разделяют стремление изменить мир к лучшему и могут добиться успеха на мировой арене. Юникло обучает бизнес-менеджеров по всему миру следующим принципам:

• — Ценности компании
• — Подход к вопросам с точки зрения клиента
• — Принятие инноваций и вызовов
• — Уважение и поддержка каждого отдельного сотрудника для содействия корпоративному и личностному росту
• — Вежливость и соблюдение этических норм

Также постепенно изменяется стиль менеджмента магазинов — от централизованного к локальному. Существующая сеть централизованно управляемых магазинов, которые обеспечивали рост Uniqlo до этого момента, в настоящее время преобразовывается в группу отдельных магазинов, управляемых уполномоченными местными сотрудниками. Причиной этого послужил большой успех франчайзинговых магазинов сотрудников: система франчайза Юникло позволяла особо успешным менеджерам магазинов управлять ими самостоятельно и независимо. Такие магазины проявляли себя особенно хорошо, потому что понимали локальную специфику, покупателей и работников. Менеджеры таких магазина принимают корпоративное видение Юникло, ценности и культуру, а местные сотрудники чувствуют себя в безопасности на своих позициях и с перспективами долгосрочного трудоустройства.

Чтобы повысить эффективность централизовано управляемых магазинов, в мае 2014 Юникло начала внедрение новой системы регионального найма — R-system (regional employee system). Руководство решило нанять 16 000 сотрудников, работающих неполный день, в качестве полноправных сотрудников — региональных сотрудников с полными выгодами и льготами, гибкими часами работы, стабильным размещением в местных регионах. Система предназначена для повышения ответственности отдельных сотрудников и повышения их личностного роста на рабочем месте UNIQLO.

Хотя президент компании и утверждает, что он против традиционной системы долгосрочного найма, перспектива долгосрочной постоянной работы эффективно используется для мотивации сотрудников — они хотят работать в компании как можно дольше, привлеченные интересной и разнообразной деятельностью, хорошим уровнем оплаты и довольно быстрым карьерным ростом.

Кадровая политика в менеджменте Политика найма менеджеров Юникло Кейс «Human Resource Management in Action: UNIQLO, Hong Kong» 16 September 2011 [http://researcharticlebase.blogspot.ru/2011/09/human-resource-management-in-action.html?detail=yes] - нанимать талантливых людей, независимо от должности, в расчете на долгосрочную перспективу. Должность может поменяться, но талантливый работник всегда пригодится. Кандидат должен вписываться в уникальную систему ценностей организации, быть внимательным к деталям, иметь амбиции, уметь сотрудничать и понимать миссию компании. Фокус делается на 4 способностях кандидата:

• · Лидерство в команде
• · Получение прибыли
• · Способность меняться
• · Стремление к идеалу.

Процесс приема на работу: сначала рассматривается письменное заявление-резюме, потом кандидат проходит интервью с менеджерами по персоналу (коротко и по делу — не более получаса), затем интервью с лидерами команд. Также с кандидатами работает старший менеджер, который в дальнейшем поможет им освоиться в компании.

Также в компании работает программа кандидатов-менеджеров Юникло (Uniqlo management candidate program — UMC). Программа UMC Сайт компании [http://www.fastretailing.com/employment/en_us/career_development/umcp.html] готовит кандидата, чтобы он мог развить свой талант, решать проблемы, быть инноватором и, прежде всего, бизнес-лидером. Требования к кандидатам-менеджерам: сильный лидерский потенциал, страсть к клиентскому сервису, глобальное мышление, возможность вести за собой собственным примером, аналитический и интуитивный склад мышления для инноваций, внимание к деталям, целостность, командная ментальность. Необходимые квалификации для позиции: высшее образование, гибкость для перемещения по всему миру ради карьеры, иностранные языки.

Что входит в компетенции такого менеджера?

Как бизнес-лидера:

• · Повышать продажи и прибыльность магазина
• · Мотивировать и управлять командой
• · Воплощать принципы Юникло по работе с клиентами
• · Разработать баланс деловой хватки и навыков общения

Как носителя глобальной перспективы:

• · Преуспевать в интернациональной рабочей среде
• · Погрузиться в новые культуры
• · Воплощать миссию компании и принципы КСО.

Такая рекрутинговая программа выгодно отличается своей открытостью и глобальность от традиционных техник найма японских корпораций. Однако заметно, как японское «стремление к совершенству» определяет главные требования к менеджерам.

Обучение сотрудников и их ротация.

Юникло использует лучшие японские корпоративные традиции и предоставляет платформу для действительно разнообразной карьеры. У них нет стандартных карьерных дорог, сотрудник сам выбирает свой путь. Корпоративная культура поощряет сотрудника браться за любые интересные задачи, рисковать, учиться на ошибках и добиваться целей. Результат деятельности — единственное мерило успеха. Вот несколько примеров карьерных лестниц внутри Юникло Официальный сайт Фаст Ритейл [http://www.fastretailing.com/employment/en_us/career_development/], которые наглядно показываю возможности для обогащения трудового процесса:

• 1. О. Юноки — CEO дочернего бренда Юникло. Он начал работать в Юникло в 1999 и разрабатывал сайт и интернет-магазин, затем на год ушел из компании и занимался собственным бизнесом, вернулся и стал начальником отдела маркетинга, перешел в отдел по управлению персоналом и в 2010 стал СЕО бренда GU.
• 2. Жан Эммануэль присоединился к Юникло в 1997 году в Японии и работал в отделе Стратегического планирования и маркетинга. Через год он перешел в Нью-Йоркское отделение в студию дизайна, затем проводил там маркетинговые исследования рынка США, затем руководил маркетинговыми исследованиями и развитием бизнеса на рынках Европы и США. В 2009 он переехал в Париж и руководил запуском магазинов во Франции, и 2 года работал директором Общего отдела маркетинговых услуг (маркетинг, интернет-магазины, пресс-релизы, клиентский сервис для всех филиалов компании). В 2011 вернулся в США как Директор по маркетингу Юникло США, и недавно был повышен до директора по КСО Юникло по США и Европе. (см. Рисунок)

Так что в плане разнообразия возможных направлений деятельности всё в лучших традициях классической системы мотивации Японии.

Система вознаграждений.

Сотрудники Uniqlo оплачиваются достаточно хорошо. Повышения зарплаты происходят очень часто — эффективные работники могут ожидать два-три повышения год. Также в Uniqlo неуклонно растет количество оплачиваемых дней отпуска Colin Moreshead «What Apple Could Learn From The Way Uniqlo Treats Its Staff», Business Insider, 2012 [http://www.businessinsider.com/what-apple-could-learn-from-the-way-uniqlo-treats-its-staff-2012;6]. Также в компании активно продвигают по службе продуктивных работников. Работа в команде имеет первостепенное значение, но примерные работники часто получают больше ответственности не зависимо от стажа работы и опыта. Часто розничные сотрудники поднимаются до менеджеров. Это общая практика в японских компаниях: начинать с нижнего уровня, понять устройство магазинов изнутри, прежде чем продолжить путь вверх по карьерной лестнице. Эта практика применяется в магазинах UNIQLO во всем мире: сотрудник может начать с работы на неполный день и возможно дорасти до CEO.

Проект Глобальная равная зарплата — громкое событие на мотивационном горизонте компании. Тадаши Янаи, председатель и директор Fast Retailing и главная движущая сила экспансии японской одежды UNIQLO, недавно публично огласил намерения ввести всемирную универсальную систему оплаты труда Andrew Miller, Japan today APR. 26, 2013 [http://www.japantoday.com/category/business/view/uniqlo-introduces-equal-pay-system-across-its-stores-worldwide] для руководителей магазинов и высокопоставленных сотрудников. Главная идея проекта — сотрудникам выплачивается одинаковую заработную плату, соразмерную прибыли, которую они делают в данной стране. Блестящие сотрудники из развивающихся стран получают меньше просто из-за того, что это не успешно развитая страна. Это неприемлемо для компании, развивающей бизнес глобально.

Янаи считает, что независимо от политических и социальных условий страны, равное количество работы заслуживает равной заработной платы.

Введение

этой стратегии будет означать, что японские и иностранные работники будут работать на тех же условиях и, следовательно, подлежат тем же системам оценки с учетом их производительности и отношения к работе. Считается, что находясь на равных с коллегами во всем мире, конкуренция усилится и выведет компанию на новый уровень.

С другой стороны, если новая система оплаты укоренится, то это может означать уменьшение сравнительно высоких ставок заработной плат в некоторых странах. Например, менеджеры магазинов в Европе получают гораздо больше, чем менеджеры или временные работники в Японии. Поэтому компания точно не собирается уменьшать зарплаты в Японии, чтобы сравнять их с Китаем. С другой стороны, компания не будет увеличивать заработную плату в развивающихся странах сразу до уровня развитых. Будет создан конкретный механизм, чтобы справедливо выровнять уровень заработной платы с учетом специфик Interview with UNIQLO Chairman Yanai: «Annual income of one million yen is inevitable», Asahi Shimbun digital — April 23, 2013 .

Также проводится мероприятие «U1 гран-при» — соревнование между магазинами по показателям продаж, удовлетворенности потребителей и дизайну магазина, что очень в духе японской культуры соревнования командами. Лучшие же сотрудники компании получают возможность обучаются на степень MBA за рубежом или отправиться в командировку на обучение в головной офис и магазины Японии, что служит отличным мотиватором, позволяет разнообразить деятельность сотрудника и обогатить его новыми знаниями и компетенциями.

Выводы 2 главы

Подводя итоги, между культурами России и Японии есть следующие основные различия: по Тромпенаарсу (Всеобщность — разделенность, Индивидуализм — коллективизм, Специфичность — диффузность и Ориентация на будущее), по Хофстеде (Дистанция власти, Мужественность), по GLOBE (Групповой коллективизм, Ориентация на будущее, Гендерный эгалитаризм, Избегание неопределенности). Вопрос индивидуализма-коллективизма, мужественности — женственности и ориентации на будущее проявляется чаще всего, поэтому в дальнейшем исследовании компании Юникло необходимо обратить внимание именно на них.

Были рассмотрены традиционны практики японских корпорация, такие как пожизненный (долгосрочный) найм, ротация и обучение сотрудников, специфическая система вознаграждений по старшинству, важность корпоративной миссии и принципа постоянного совершенствования.

После изучения мотивационной системы Юникло можно составить схему соответствия традиционных японских практик и современных методов компании Юникло (см. Рисунок 6).

Рисунок 6. Соответствие традиционных практик и практик фирмы Юникло.