Особенности управления проектами в ООО «ТТК АВЭКС»

Как было отмечено в теоретической части данной работы в главе «Характеристика проектного управления в малых и средних предприятиях», специфика организационной структуры, организационной культуры, способа управления определяет некоторые особенности проектного управления на малых и средних предприятиях, которые отличают их от крупных предприятий и, соответственно, крупных проектов. Анализ проектного управления в каждой отдельной организации на практике очень важен, так как позволяет в процессе построения системы управления учитывать особенности данной компании как некоторые ограничения.

ООО «ТТК АВЭКС» имеет некоторые особенности проектного управления, характерные, как и для МСП, так и специфичные только для данной компании. В данном параграфе будут рассмотрены большинство из таких особенностей и представленные некоторые выводы о том, как такие особенности могут воздействовать на построение системы управления проектами в компании.

Практика управления проектами в организации как качественно новый способ управления проектами была введена впервые не так давно: чуть больше двух лет назад. Необходимость внедрения проектного управления было вызвано определенными событиями (рис.3).

Рис. 3. События, повлиявшие на решение о внедрении проектного управления в ООО «ТТК АВЭКС».

В 2013 году компания выходит на новые рынки (в Московскую область). В том же году практика создания собственных торговых марок (СТМ) мороженого показала себя прибыльным бизнес-решением и был взят курс на дальнейшее расширение линейки СТМ. Также компания решила попробовать расширить ассортиментный портфель новыми группами товара, не соотносящимися с имеющимся ассортиментом замороженных полуфабрикатов и долгосрочных по хранению продуктов (а именно включение в ассортимент молочной группы). Таким образом, смена стратегии компании с удержания рынка на дальнейшее его развитие (как выход на новые рынки и расширение ассортимента, так и ориентация на новую, более широкую по сравнению с дистрибьюцией деятельность — создание СТМ) логичным образом подвела собственника и топ-менеджмент к изменению способа управления некоторыми задачами на проектный.

Далее будут подробно рассмотрены особенности управления проектами (рис.4).

Рис. 4. Особенности управления проектами в ООО «ТТК АВЭКС».

• 1. Первая особенность управления проектами в компании состоит в том, что проекты в компании являются ограниченными малым промежутком времени. Под малым промежутком здесь понимается срок реализации проекта менее года. В ООО «ТТК АВЭКС» это объясняется тем, что стратегические цели компании пересматриваются каждый год и часто кардинально меняются по сравнению с предыдущим годом. Поэтому проекты, которые, естественно, должны соответствовать стратегическим целям компании и быть актуальными не выполняются более года (на практике менее 9 месяцев). Ежегодное изменение стратегических целей компании вызвано быстрыми изменениями рынка, структурой игроков на нем. Важный документ — годовой план компании, который является детализированным представлением плана достижения стратегических целей компании. На протяжении последних трех лет руководство компанией включает в годовой план следующие стратегические цели помимо прочего: выход на определенные новые рынки, изменение структуры ассортимента. Как правило, большинство проектов связанно именно с данными целями, поэтому, в силу их ежегодного изменения, проекты не являются длительными. Кроме того, учредитель компании имеет несколько других проектов, не связанных с деятельностью компании, поэтому средства на выполнения проектов выделяются очень осторожно и всегда ограничены, чем и вызван малый срок реализации проекта и получения от него результатов.
• 2. Специфичным для ООО «ТТК АВЭКС» по сравнению с другими компаниями является период реализации проектов: с сентября по апрель. Дело в том, что, во-первых, год считается завершенным в 31 августа, а новые годовые планы выставляются с 1 сентября. Во-вторых, инвестирование в проектную деятельность (то есть связанную с разработкой или созданием чего-либо качественно нового, будь то реорганизация деятельности или разработка новой марки) полностью отсутствует в период с мая по август. Это связано с большой сезонностью деятельности и показателей эффективности компании в этот период. Летний период — период максимальных объемов продаж по группе мороженого, при этом группа мороженого имеет наибольшую долю в структуре продаж компании, а также большую долю маржинального дохода в целом по организации. Для наглядности ниже представлены два графика, показывающих изменение объемов продаж по группе мороженого и общего товарооборота за период с 1 сентября 2012 по 31 августа 2013 (рис.5) и с 1 сентября 2013 по 31 августа 2014 (рис.6) (числовые показатели товарооборота скрыты, т.к. являются коммерческой тайной компании).

Рис. 5. Динамика объема продаж ООО «ТТК АВЭКС» за период с сентября 2012 по август 2013 гг.

Рис. 6. Динамика объема продаж ООО «ТТК АВЭКС» за период с сентября 2013 по август 2014 гг.

Заметим, что в аналогичный период предыдущих лет динамика примерно одинакова. Таким образом, можно понятно, что в летний период в компании наблюдается максимальная мобилизация ресурсов как человеческих, так и материальных. Поэтому в компании существует некоторое правило, что любая проектная деятельность планируется на период с сентября до апреля каждого года, а в летний период проекты могут находиться лишь в стадии завершения, для которой инвестиции не нужны.

• 3. Также в основном, все проекты в ООО «ТТК АВЭКС» имеют конечную цель — увеличение прибыли в краткосрочном периоде (в основном в течение года). При этом увеличение прибыли может быть связано как с сокращением издержек, так и с увеличением дохода от деятельности предприятия. Компания не может позволить себе в силу небольшого количества свободных (вне оборота) трудовых и материальных ресурсов, нацеливать свои проекты на долгосрочную разработку или исследования, которые имеют целью прирост показателей в будущем или возможное, негарантированное увеличение прибыли.
• 4. Проекты в ООО «ТТК АВЭКС» утверждаются для дальнейшей их реализации только в том случае, если они не несут больших рисков, т. е. сила влияния риска для компании не велика. Желательно также, чтобы отдача от проекта (часто получение прибыли) была всегда положительна либо нейтральна, но не отрицательна (это и считается риском проекта). При таком подходе компания минимизирует возможные последствия неблагоприятного исхода проекта и может обезопасить свою жизнедеятельность в силу отсутствия угроз.
• 5. Также, из предыдущей особенности следует характерное для компании финансирование проектов с помощью собственных средств (предоставление займа собственником здесь также относится к собственным средствам, так как можно считать эти деньги внутренними по отношению к компании). Займы, в основном банковские кредиты, берутся под сезон (с мая по август) и только в качестве средств, увеличивающих оборот. Таким образом, компания также минимизирует риск не выплаты по займам, так как заемные средства всегда вкладываются в операционную деятельность, которая имеет минимальные риски и гарантированную отдачу.
• 6. Следующая особенность связана с трудовыми ресурсами, вовлеченными в проект. В основном проекты в ООО «ТТК АВЭКС» осуществляются силами внутренних трудовых ресурсов организации, без привлечения внешних или передачи реализации проекта или его части на аутсорсинг. Привлечение внешних специалистов является крайней редкой практикой в организации и применяется только тогда, когда компетентности персонала компании не достаточно для реализации какой-либо задачи. Типичным примером таких привлечений является привлечение сторонних организаций для разработки или усовершенствования программного обеспечения компании.
• 7. Ранее была описана организационная структура проекта, которая представляет собой матричную организационную структуру и подразумевает, что участники проекта не заняты только работами по проекту, а также выполняют свои функциональные обязанности по компании. Руководитель проекта может поставить определенную задачу участникам проекта в рамках своей компетенции, однако участник проекта ни в коем случае не освобождается от своих основных обязанностей. Такая особенность реализации проекта имеет некоторые проблемы, связанные с увеличением срока его выполнения, а также снижением качества.
• 8. Управление проектами как лучшая практика управления определенными задачами компании имеет активную поддержку у собственника и высшего руководства. К сожалению, на данный момент менеджеры, а также некоторые функциональные руководители сопротивляются происходящим изменениям в силу непонимания преимуществ проектного управления перед существующим способом управления. Многие руководители организации видят во внедрении проектного управления некоторое «ухудшение» их условий работы, вызванное увеличением документооборота, больших временных затрат на планирование, и т. д. При этом стабильность работы (отсутствие изменений) для многих сотрудников, в том числе и для руководителей компании — один из основных критериев удовлетворенности работой.
• 9. Высшее руководство организации осознает важность инвестирования в обучение персонала проектному управлению, однако на данный момент такое обучение происходит лишь «очагами» в силу нехватки ресурсов, а также малого количества обучающих программ, которые позволяют дать сотрудникам необходимые прикладные знания и понимание методологии УП в комплексе.
• 10. Кроме того, руководство компании обращает внимание на необходимость разработки корпоративных стандартов по управлению проектами, которые позволят более быстро управлять отдельными проектами, а также совершенствовать имеющуюся структуру УП и корректировать ее в дальнейшем. Однако разработка стандартов имеет также слабо выстроенную систему: стандарты (а точнее регламенты) разрабатываются для отдельно взятых проектов, а разработка корпоративных стандартов откладывается.
• 11. Имеющиеся стандарты (регламенты взаимодействия), действующие для отдельных проектов, не используются для последующих. То есть в компании отсутствуют какие-либо шаблоны, либо иная документация, которая позволила бы как минимум сократить время подготовки к реализации проектов, как максимум — стандартизировать проектную деятельность.
• 12. Инструменты управления проектами в организации, которые описаны в имеющихся методологиях УП, в том числе и в стандарте PMBOK, используются в компании крайне слабо. Причинами этому могут являться отсутствие достаточных знаний и навыков по использованию инструментов УП у менеджеров, высшего руководства и сотрудников компании, отсутствие концентрации сотрудников на использование данных инструментов менеджментом компании, и др.
• 13. Концентрация менеджеров и сотрудников на различных процессах в компании неравномерна. Если рассматривать 5 групп процессов управления проектами по PMI, то их можно проранжировать в соответствие со степенью концентрации усилий, времени и внимания на них в ООО «ТТК АВЭКС» от тех процессов, на которые концентрируется максимальное внимание и усилия к наименее:
• 1. Группа процессов исполнения
• 2. Группа процессов мониторинга и контроля
• 3. Группа процессов инициации
• 4. Группа процессов планирования
• 5. Группа процессов завершения

Такое ранжирование было выявлено после анализа экспертных оценок, данных в ходе свободного интервью по данному вопросу менеджерами и сотрудниками компании, участвующих в проектах. Задачами данного интервью было определить примерное (экспертное) распределение времени на процессы, выявить степень распределения внимания менеджмента наряду со степенью их участия в каждой группе процессов, степень контроля менеджментом работы по каждой группе процессов. Интервью было проведено с четырьмя менеджера, которые были руководителями проектов и шестью сотрудниками, участвовавших в проектах и содержало в себе следующие вопросы (примерно, т.к. форма интервью была свободной):

• 1. Сколько времени Вы уделяете на каждую из групп процессов в ходе проекта?
• 2. Какую группу процессов Вы считаете самой важной в проекте?
• 3. Довольны ли Вы распределением времени по группам процессов на данный момент?
• 4. Чему бы Вы хотели уделять больше времени и внимания?
• 5. Какие проблемы Вы могли бы выделить в ходе реализации проектов?
• 6. Могли бы перечисленные проблемы быть решены, если бы Вы уделяли больше времени и внимания соответствующим группам процессов?

По результатам опроса были сделаны следующие выводы:

• 1) Максимальное внимание и количество времени менеджеры и сотрудники уделяют процессам исполнения проекта
• 2) Мониторинг и контроль также важная группа процессов, которая, по мнению менеджеров ООО «ТТК АВЭКС» неотделима от других групп процессов
• 3) Планированию и завершению уделяется наименьшее внимание менеджеров. В связи с этим выявляются некоторые проблемы: в силу слабого планирования замечаются частые (почти всегда) срывы сроков проекта, часто проект превышает запланированный бюджет; отсутствие контроля на стадии закрытия проекта также существенно удлиняет сроки проекта, а точнее, внедрение результатов проекта в операционную деятельность компании.

При том, что в теории группа процессов исполнения имеет наибольшее распределение времени участия менеджеров и сотрудников, а процесс закрытия — наименьшее, в ООО ТТК «АВЭКС» концентрация усилий менеджеров на группы проектов завершения и планирования слишком мала, что приводит к ряду проблем.

Таким образом, можно выделить 13 особенностей управления проектами в ООО «ТТК АВЭКС». В данной главе были рассмотрены каждые из них. Некоторые из таких особенностей присущи компании, как и многим МСП: малый срок реализации проектов, инвестирование преимущество за счет собственных средств, реализация проектов с минимальными рисками, недостаточные знания менеджмента и сотрудников по методологии УП. Другие особенности характерны именно для рассматриваемой компании в силу специфики ее работы: отказ от реализации проектов в летний период, отказ от использования внешних трудовых ресурсов, отсутствие стандартов УП, цель проектов — краткосрочное получение прибыли. Все из перечисленных особенностей управления проектами должны быть учтены в процессе разработки СУП в ООО «ТТК АВЭКС» для того, чтобы ее внедрение стало возможным.