Анализ основных теорий мотивации

Содержательные теории мотивации стараются определить потребности и факторы, которые побуждают людей к действию.

При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы Маслоу А., Герцберга Ф. и Д. Мак Клелланда.

Истинные побуждения, которые заставляют отдаваться работе и прикладывать максимум усилий, чрезвычайно сложны — вот основная заключительная мысль, которая исходит из теоретических исследований ученых.

К началу ХХ века Ф. Тейлор понял неэффективность заработков на грани голода.

Метод «кнута и пряника» Тейлор использовал в сочетании с более эффективным применением специализации, стандартизации.

Объективно определив понятие «достаточной дневной выработки, Тейлор предложил оплачивать труд тех, кто производит больше, пропорционально их вкладу [4]» .

По мере улучшения жизни обычных средних людей «пряник» не всегда заставлял человека трудиться усерднее. Это побуждало искать новые решения проблемы мотивации.

В начале ХХ в. Фрейд З. рассмотрел теорию мотивации с позиции психологии.

3. Фрейд утверждал, что люди не всегда поступают рационально и это в принципе не плохо, как принято говорить, на ошибках учатся.

Э. Мэйо в своих исследованиях пришел к выводу, что грамотно разработанная технология производства и достойная заработная плата не всегда влияют на эффективность и производительность труда.

Э. Мэйо говорил, что «важно принимать во внимание психологию человека, его некоторую нелогичность [13]» .

Так появилась новая теория — теория «человеческих отношений». Данная теория постоянно развивается и по сей день.

Отличительные особенности систем мотивации предприятий России от систем мотивации предприятий других стран весьма существенны по многим параметрам.

В России долгое время работала только одна теория — теория «кнута и пряника», сегодня это уже потеряло свой смысл.

Еще один минус, на который хотелось бы обратить внимание, что долгое время в России принимались стандарты работы, и отклонение от нормативов приравнивалось к нарушению, все это отрицательно сказывалось на труде.

И наконец, черта, которая долгое время тормозило развитие мотивационных стимулов в нашей стране — это «уравниловка». Уравниловка и в системе компании труда и в системе оплаты труда. Разрабатывались коэффициенты, которые присваивались всем специалистам, независимо от вклада в работу.

Также можно отметить и тот факт, что применения мотивационных систем заключается в том, что трудовой вклад оценивался необъективно, формально, что приводило к равнодушию и незаинтересованности как в индивидуальных, так и коллективных результатах труда, снижало социальную и творческую активность.

Сегодня ситуация кардинально изменилась. Новые управленческие кадры по-другому смотрят на сам процесс работы, на труд своих подчиненных, и естественно, разрабатывают свои мотивационные модели, потому как они кровно заинтересованы, чтобы их компании оставались на плаву, могли конкурировать с аналогичными компаниями.

Механизм реализации каждого из блоков «модели мотивации зависит, прежде всего, от желания или нежелания конкретной компании, а также от специфических условий, которые характерны для коллективов, где будет апробироваться данная мотивационная модель. Причем общие тенденции применения мотивационных моделей в компаниях развитых стран свидетельствуют о том, что ни одна из мотивационных моделей не способна полностью устранить противоречия в стимулировании труда наемных работников, в том числе управленческих. Такое положение не позволяет добиться полного развития личности и ее самореализации [13]» .

Потребности работников в определенной степени различаются в зависимости от нескольких причин: от возраста работников, вида трудовой деятельности, уровня образования и профессиональной подготовки, от природно-климатических условий, национальных особенностей, традиций, обычаев, привычек, черт характера, семейного положения и т. д.

Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние устремленности удовлетворить ее.

Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение — это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения, которые даются компанией, и внутренние вознаграждения, получаемые посредством самой работы.

Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, менеджер должен установить, каковы потребности работников. В этом состоит цель содержательной теории мотивации.

Иерархическая теория, предложенная в 40-е годы психологом Абрахамом Маслоу, утверждает, что пять основных типов потребностей образуют иерархическую структуру, которая во многом определяет поведение человека.

Основные физиологические потребности удовлетворяются деньгами. Таким образом, здесь следует использовать материальные стимулы.

Ф. Герцберг во второй половине 50-х годов предложил модель мотивации, выделив две группы факторов.

• 1)" гигиенические (внешние), которые снимают неудовлетворенность работой;
• 2)факторы мотивации (внутренние) [10]" .

Эти факторы, если они достаточны, всего лишь не дают развиться чувству неудовлетворенности у работника, но сами по себе они не являются факторами-мотиваторами.

Ф. Герцберг полагает, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда считает их реализацию неадекватной или несправедливой.

Другая группа теорий — процессуальные теории — ориентирована на процесс и концентрирует внимание на выборе поведения, которое зависит от возможности достижения цели и способно привести к желаемым результатам.

Теория ожидания пытается сосредоточить внимание на том, почему люди выбирают определенную линию поведения, и объяснить такой выбор. Эта теория разработана В. Врумом.

Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижения какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели.

Согласно теории, для определения мотивации важно учитывать 3 важных фактора:

• 1)ожидания работника в отношении «затрат труда — результатов». Это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами;
• 2)ожидания в отношении «результатов — вознаграждений». Это ожидание определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов;
• 3)валентность — степень удовлетворенности вознаграждением. Это ценность вознаграждения в глазах конкретного работника.

Применяя теорию мотивации на практике, следует иметь в виду, что наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению вознаграждения.

В рамках теории справедливости предполагается, что люди субъективно оценивают и сравнивают свое вознаграждение с тем, что получили другие сотрудники за аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к психологическому напряжению. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затраченные усилия.

Поскольку «восприятие и оценка справедливости носит относительный, а не абсолютный характер, то на практике менеджер должен рассказывать, объяснять, почему существует разница в вознаграждения[10]» .

Модель Портера — Лоулера является комплексной процессуальной теорией мотивации, включающей элементы теории ожиданий и теории справедливости.

Различные теории мотивации содействуют значительному усовершенствованию конкретных управленческих подходов.

В последнее время находит воплощение концепция партисипативного управления. Это система делает ставку на заинтересованность работника не только непосредственно в своей работе, но и в том, как его работа сказывается на деятельности всей компании.

Проблемам мотивации отдельных индивидов и групп работников посвящены труды многих ученых-управленцев западных стран и России. Анализ научных источников по данной проблеме наглядно показал, что пальма первенства, по праву принадлежит ученым западных стран (В. Зигерт, МогияЛанг, Дж. Шоннеси, С. Керролл, Генри Тоси, А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Макклеланд, В. Врум, К. Левин, Д. Макгрегор и др.).

Наличие большого количества мотивационных моделей приводит к необходимости рассмотрения лишь некоторых из них. В частности, в практике используется мотивационная модель с ориентацией на результаты, так называемая Управленческая решетка Блейка-Моутона.

Анализ содержательной части этой модели показал, что:

• 1. «Удовлетворительная результативность труда поддерживается путем постоянных компромиссов между требованиями производства и индивидуальными потребностями сотрудников.
• 2. Удовлетворительная результативность труда не достижима, так как, с одной стороны, сотрудники ленивы, равнодушны и не заинтересованы, а с другой стороны, невозможно установить удовлетворительные социальные отношения ними.
• 3. С людьми обращаются так же, как и с машинами. Продуктивность достигается путем создания таких условий труда, при которых минимизируются „помехи“, обусловленные индивидуальными и социальными потребностями сотрудников.
• 4. Высокая результативность труда является результатом оптимального соотношения требования производства и потребностей отдельных сотрудников. При достижении целей компании как тем, так и другим придается одинаково важное значение.
• 5. Далеко идущее удовлетворение социальных потребностей сотрудников приводит к непринужденной дружеской атмосфере труда и соответственно, непринужденному темпу работы [10]» .

Мотивационные модели как правило предусматривают совместное действие стимулов денежного и неденежного характера.

Приведенные выше мотивационные модели небезупречны. Так, Дж. О’Шонесси со ссылкой на Л. Портера приходит к выводу и утверждает, что, например, модель Маслоу имеет следующие недостатки:

• 1. Категории Маслоу непригодны для решения практических задач. Мы не можем безоговорочно объяснить наблюдаемое поведение тем или иным мотивом. Отсюда, рассматривая иерархию Маслоу в качестве гипотезы, трудно уяснить, какие наблюдения необходимо провести, чтобы ее опровергнуть. Это критическое замечание относится ко всем видам мотивов. Мотив не всегда может быть логически выведен из поведения, так как между ними нет однозначного соответствия: один мотив может быть удовлетворен различными действиями. Так, поведение согласованное и поведение конкурирующее могут вызываться одним и тем же мотивом.
• 2. Можно указать на поведение, которое не согласуется с теорией Маслоу. Так, предполагая, что долг принадлежит одному из высших уровней, иерархия игнорирует тот факт, что люди готовы умереть, выполняя долг, и часто ставят гордость выше безопасности или физиологической потребности.
• 3. Хотя данная иерархия имеет вид модели процесса, механизм перехода с одного уровня на другой не вскрывается.

Теорию иерархии, возможно, лучше всего рассматривать как организующую концепцию, а в известном смысле ее расплывчатость способствовала широкому признанию этой теории. Есть основания считать, что подобные иерархии потребностей действуют среди рабочих и руководящих работников, у последних потребности в уважении и самовыражении часто не удовлетворены.

Думается, критический взгляд Дж. О’Шонесси и Л. Портера на мотивационную модель Маслоу касается лишь теоретических и методологических аспектов и в отрыве от производственного процесса и поведения человека в процессе труда.

Зачем, например, люди должны, работая на производстве, жертвовать своей жизнью ради выполнения своего долга. В таких условиях человек часто оказывается под воздействием или несовершенства технологического процесса, или недостаточного внимания со стороны руководителя компании, стремящегося к экономии затрат на создание комфортных условий, ставя работника в экстремальные условия.

Не осталась вне критики и мотивационная модель Д. Макклеланда, который начал с исследования не того, как человек действует, а того, как он мыслит.

При этом Макклеланд использует так называемую проектную методику, основанную на том, что испытуемый словами описывает показываемый ему рисунок. Основная предпосылка заключается в том, что чем более двусмысленным, неясным является рисунок, тем с большей степенью вероятности в рассказе испытуемого проявятся его мотивы. Макклеланд утверждает, что мысли, выраженные в таких рассказах, можно сгруппировать так, что они выразят три категории человеческих мотивов.

Это потребности:

• 1. «в аффилиации (то есть, стремление к принадлежности);
• 2. проявление своих возможностей во власти;
• 3. в успехе или достижении целей при выполнении работы [12]» .

Потребность в достижении целей может быть связана с несколькими потребностями в иерархии Маслоу; по существу, это потребность делать что-либо лучше, чем делалось раньше.

Макклеланд утверждает, что руководителю, для того чтобы быть лидером, следует иметь высокую потребность в достижении целей. Она характерна для тех руководителей, которые предпочитают работать в одиночку.

Высокая потребность в дружеских отношениях, близости и взаимопонимании может в некоторых случаях приводить к неэффективности работника, вызываемой боязнью ухудшить отношения.

Хотя модель Макклеланда может быть «использована для улучшения организационного климата, составной частью которого является мотивация персонала, в его теории можно оспаривать многое, в том числе методологию исследования и слишком упрощенную классификацию мотивов [8]» .

Мотивация персонала в значительной степени определяет как непосредственно успех деятельности организации, так и развитие экономики в стране, уровень благосостояния людей, что предопределяет важность проблем мотивации персонала.

Анализ трудов отечественных ученых показал, что существуют различные определения понятия «мотивация» .

Однако, все определения данного понятия, так или иначе, сходны в одном: под мотивацией понимаются активные движущие силы, определяющие поведение людей. С одной стороны — побуждение, навязанное извне, а с другой стороны — самопобуждение.

Таблица 1 Определение понятия мотивация [23].

Поэтому, на наш взгляд, наиболее содержательным будет следующее определение: мотивация — это внутреннее состояние человека, вызванное внешним или внутренним воздействием, связанное с его потребностями, которое активизирует, стимулирует и направляет его действия к поставленной цели. Чем активнее будут действия человека, тем более высоки возможности удовлетворения различных потребностей, потому что из-за нехватки чего-то у человека возникает состояние дискомфорта.

Следует отметить, что поведение человека всегда мотивировано.

Мотивировать сотрудников — значит затронуть их важные интересы, потребности в чем-либо.

К сказанному можно добавить, что сегодня нет такой мотивационной модели, которую нельзя подвергнуть критике, каждая из них имеет свои плюсы и минусы, и это естественный процесс.

Поэтому задача руководителя найти тот оптимальный вариант применения мотивационной модели, приемлемый конкретно для своего компании.