Мероприятия по повышению эффективности использования трудовых ресурсов ПАО «Смак» и их экономическая эффективность

Разработка мероприятий

Для выявления скрытых резервов роста производительности труда целесообразно провести факторный анализ производительности труда.

Из данных, представленных в таблице 9, видно, что в течение 2015 года среднегодовая выработка на одного работающего возросла на 58,578 тыс. руб., или на 9,44%. Это отклонение вызвано влиянием следующих факторов:

• 1. Повышение интенсивности труда;
• 2. Снижение трудоёмкости продукции;
• 3. Потери рабочего времени;
• 4. Непроизводительные затраты рабочего времени;
• 5. Сверхурочно отработанное время;
• 6. Изменение удельного веса оперативно-торгового персонала в общей численности работающих, то есть структуры персонала.

Расчеты приведены выше в п. 2.6 (таблицы 15 — 16).

Таким образом, все рассмотренные факторы в той или иной степени способствовали увеличению среднегодовой выработки. В частности:

• 1. Основным фактором, обусловившим рост среднегодовой выработки, является увеличение среднечасовой выработки одного оперативно-торгового работника, или интенсивности труда. С учётом размера и силы влияния данного фактора следует сделать вывод о том, что дальнейшее повышение интенсивности труда является важнейшим резервом роста производительности труда;
• 2. Вторым по силе влияния фактором, способствовавшим росту производительности труда, является увеличение удельного веса оперативно-торгового персонала в общей численности работающих, то есть дальнейшая оптимизация структуры персонала способна увеличить производительность труда на предприятии;
• 3. В наименьшей степени на рост производительности труда повлияло уменьшение потерь рабочего времени (увеличение времени, отработанного одним оперативно-торговым работником). Отметим, что и воздействие этого фактора имеет важное значение для роста производительности труда, вследствие чего существенным резервом увеличение производительности труда является дальнейшее укрепление трудовой дисциплины, совершенствование кадровой политики предприятия.

На основе этих данных прогнозируется, что в течение 2012 года среднегодовая выработка на одного работающего возрастет на 62,698 тыс. руб., или на 10,46%.

Таким образом, проведённый анализ позволил выявить скрытые резервы роста производительности труда, однако нельзя не признать, что его результаты имеют скорее иллюстративный характер, нежели практическую направленность, так как практически не учитывают специфики бизнеса, вследствие влияния которой факторы роста производительности труда имеют скорее не первичный, а вторичный характер. В самом деле — официант, бармен или повар могут находиться на рабочих местах круглосуточно, удельный вес оперативно-торгового персонала может приближаться к 100%, а производительность труда при этом стремиться к нулю. Это происходит потому, что в бизнесе на первое место в плане обеспечения высокой производительности труда работников выходят факторы покупательского спроса на товары и услуги, предоставляемые ПАО. Чем активнее спрос — тем выше производительность труда.

По этой причине на первое место в плане роста производительности труда выходят маркетинговые факторы. Только активизация маркетинговой деятельности способна обеспечить высокий уровень востребованности услуг ПАО. Следовательно, основным резервом роста производительности труда в ПАО является активизация маркетинговых программ.

В штатном расписании ПАО предусмотрен даже оператор персонального компьютера, без которого, конечно же, малое предприятие, к которым относится ПАО, обойтись не может, три бухгалтера, которые ведут одну книгу учёта доходов и расходов, однако штатное расписание не предусматривает наличие на предприятии специалиста по маркетингу. Подобное пренебрежение инструментами маркетинга, явная недооценка действенности этих инструментов как собственниками предприятия, так и его руководством способны существенно подорвать позиции, которые ПАО в настоящее время занимает на рынке.

По указанным выше причинам и для обеспечения растущего спроса на услуги ПАО, что неизбежно приведёт к росту производительности труда, в ПАО должна быть введена должность специалиста по маркетингу.

Проведённый выше анализ показал, что текучесть кадров на предприятии весьма незначительна — коэффициент текучести кадров в 2015 году составил 0,018 за счёт увольнения одного работника, являющегося нарушителем трудовой дисциплины. Уволившихся по собственному желанию в этом году не было. Вполне очевидно, что не будет их и в настоящее время, в условиях разгорающегося финансового кризиса, когда большинство россиян крайне опасается потерять работу. Отметим, что руководство предприятия намерено и впредь расставиться с нарушителями трудовой дисциплины, поддерживая на предприятии благоприятный морально-психологический климат и невзирая на то, что это может увеличить коэффициент текучести кадров. Однако следует не только жёстко относиться к нарушителям трудовой дисциплины, но и обеспечить сохранность кадрового потенциала предприятия, не допустить ухода работников, которые для предприятия являются ценностью номер один.

Несмотря на благоприятную в плане текучести кадров обстановку, следует постоянно иметь в виду, что деятельность предприятия, направленная на снижение текучести кадров, может оказать непосредственное влияние на повышение эффективности деятельности предприятия в целом. Поэтому работа с увольняющимися (следует иметь в виду, что в соответствии со статистикой текучесть женской рабочей силы, которая составляет основу кадрового потенциала ПАО, существенно выше, чем мужской) и разработка мероприятий по сокращению текучести кадров являются важными элементами работы с персоналом. При работе с увольняющимися следует учитывать основные причины увольнения.

Увольняющиеся по собственному желанию чаще всего не удовлетворены характером или условиями работы, её оплаты, не видят перспектив роста и т. д. Увольнения по собственному желанию помимо финансовых потерь имеют и такую опасность для предприятия, как ухудшение его деловой репутации на рынке труда.

Отметим, что рост текучести кадров, её высокий уровень могут объясняться неудачной кадровой политикой предприятия. Поэтому для сокращения текучести кадров могут быть предусмотрены следующие мероприятия:

• 1. Улучшение условий труда и его оплаты (в 2012 г на 5%);
• 2. Максимально полное использование способностей работников;
• 3. Постоянный анализ и корректировка кадровой политики и заработной платы;
• 4. Повышение степени привлекательности труда, выполняемых видов деятельности;
• 5. Совершенствование коммуникаций и обучения;

В целях формирования системы обучения персонала организации руководство приобретает новые функции: разработка правил и нормативных документов, регламентирующих системы обучения, аттестации и формирования кадрового резерва; своевременное выявление потребностей в обучении и возможностей его организации; создание и ведение базы по учету прохождения обучения, с целью выявления потенциальных сотрудников и формирование системы мотивации и стимулирования сотрудников организации; разработка и согласование схемы функциональных взаимосвязей с другими отделами; выявление потребности в обучении персонала; составление, согласование, утверждение и контроль исполнения бизнес план по обучению; составление, согласование, утверждение и контроль исполнения бюджета затрат на обучение персонала.

• 6. Проведение эффективной политики социальных (корпоративных) льгот:
  • · Планирование карьеры сотрудников (содействие в обучении, стажировке, передвижении).
  • · Установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в ПАО определённое число лет, например, 5 и более.
  • · Расширение ассортимента услуг, оказываемых службами фирмы (юридической, информационной, технической, транспортной, расчётно-кассовой и др.) своим сотрудникам.
  • · Расширение выпуска рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников ПАО (часы, галстуки, записные книжки и пр.).
  • · Установление Дня рождения ПАО со статусом выходного дня сотрудников (по возможности).
  • · Расширение долгосрочного кредитования по крупным покупкам и вложениям (обучение, лечение сотрудников).
  • · Создание собственного медицинского центра и центра отдыха.
  • · Установление ритуалов Дней рождений подразделений ПАО, поддержка коллективных выездов на отдых (с участием руководителей).
  • · Поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов.
  • · Регулярное информирование сотрудников филиалов и представительств о достижениях в работе ПАО (один из хороших вариантов — направление видеозаписи с выступлением руководителей с подведением итогов, оценкой работы и т. п.).
  • · Создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников ПАО (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).

В настоящее время имеющаяся на предприятии система стимулирования труда персонала достаточно эффективна, однако это не означает, что она не может быть усовершенствована.

В таблице 13 представлены мероприятия, которые должны быть предприняты для усовершенствования системы мотивации, исходя из сложившейся управленческой ситуации на предприятии.

Таблица 13 — Рекомендации по совершенствованию мотивации персонала ПАО.

На основании всего вышесказанного, можно составить ряд рекомендаций для достижения более высокого уровня мотивации на предприятии, как за счет мер нематериальной мотивации, так и за счет мер материального стимулирования:

• 1) обеспечение на предприятии климата взаимного доверия, уважения и поддержки;
• 2) стремление дать каждому интересную работу, побуждающую его развивать свои знания и умения;
• 3) установление чётких целей и задач, а также справедливые нормы выработки;
• 4) давать возможности для роста сотрудников и раскрытия их потенциала;
• 5) предоставление всем равные возможности при найме и продвижении по службе, обусловливаемые только способностями сотрудников, их результативность и накопленным опытом;
• 6) компенсировать затраты усилий сотрудников на базе оценки их вклада в результаты, достигнутые предприятием, посредством повышения заработной платы и премий по результатам года;
• 7) выражать публичное и ощутимое признание тем людям, чьи усилия и полученные результаты превосходят средние показатели для работников данной категории;
• 8) демонстрировать работникам, что им нужно делать, чтобы продвигать свою карьеру.

Достижение целей предполагает создание определенной поэтапной программы.

Так, для начала внедрения системы мотивации необходимо распоряжение директора. Приказ о необходимости оптимизации системы мотивации подписывает директор, основываясь на расчетах менеджеров по персоналу и бухгалтерии. Ответственным за внедрение системы мотивации во всей компании является сам директор. Данный приказ должен создать два поля работы над достижением целей: — поле материальной мотивации и поле нематериальной мотивации.

Таблица 14 — Программа реализации мер по улучшению системы мотивации.

Работу по внедрению системы материальной мотивации целесообразно поручить финансовому отделу и бухгалтерии. Приказом по отделу начальник финансового отдела и главный бухгалтер должны нести ответственность за введение нового порядка расчета заработной платы, основанного на принципах справедливости; за разработку системы участия работников в прибыли компании (через покупку акций), системы внутрифирменного кредитования, системы премирования.

Приоритетной задачей является введение системы премирования и оптимизации порядка расчета заработной платы.

Приказ о введении системы премирования может быть принят после обсуждения в директорате, а может быть принят единолично директором, так как он обладает всеми необходимыми полномочиями.

Непосредственные расчеты могут быть поручены рядовым сотрудникам. Разработка систем материальной мотивации может вестись параллельно всеми работниками отдела с конечным выбором наиболее оптимальной.

Реализация решения может быть представлена в виде квартального плана по результатам работы. Для этого должен быть составлен предварительный план доходов фирмы и по окончании отчетного периода — скорректированный с учетом результатов финансовой деятельности. Данный план разрабатывают бухгалтера, специализирующиеся на бухгалтерской отчетности.

До персонала фирмы менеджером по кадрам и начальниками отделов должна быть донесена идея о том, что зависимость между заработной платой и результатами работы будет дополнена премиями. Это повысить мотивацию к работе и позволит увеличить показатели труда и финансовые показатели.

К элементам системы нематериальной мотивации можно отнести разработку оптимального графика рабочей нагрузки с учетом пожеланий работников (гибкий график, работа по совместительству и т. п.), оптимизацию должностных обязанностей через разработку должностных инструкций, гибкий график отпусков, внедрение корпоративной культуры (введение совместного отдыха сотрудников за счет компании полностью или частично, общие праздники, например, День ПАО, или День отдела продаж и т. п.).

Разработка системы нематериальной мотивации должна быть поручена кадровому отделу, менеджерам по работе с персоналом, а также начальникам отделов. Данное поручение должно быть оформлено соответствующими приказами по кадрам.

Контроль за внедрением системы нематериальной мотивации должен осуществлять директор путем утверждения должностных инструкций, графика отпусков, штатного расписания и графиков смен.

Работа финансового отдела, бухгалтерии и отдела по работе с персоналом (кадровой службы) должна быть скоординирована таким образом, чтобы результаты разработок каждого из отделов согласовывались. Например, график отпусков и график смен должны быть согласованы с порядком начисления заработной платы и премирования.

Контроль за выполнением решения целесообразно возложить на менеджера по персоналу и на главного бухгалтера. Окончательный контроль будет проводить директор, подписывая приказ о премиях в конце каждого отчетного периода.

Оперативное регулирование за системой мотивации должны проводить начальники отделов (подразделений) фирмы, ведя тщательный учет трудовых и иных факторов (финансовых, данных по объему работ и т. п.), и сообщая о превышении контрольных показателей в конце отчетных периодов.

Руководство всеми оперативными этапами должен осуществлять менеджер по продажам, так как именно он контролирует работу персонала компании.

Необходимо разработать положение о премировании. Положение о премировании должно содержать положения о том, что работники управления (администрации) Компании премируются за результаты работы управления в целом, специалисты, служащие и руководящие работники основных подразделений премируются за результаты работы этих подразделений, специалисты, руководящие работники вспомогательных участков премируются за результаты работы основных подразделений, в структуру которых они входят.

В качестве системы показателей для премирования можно предложить следующее:

Руководящие работники, специалисты, служащие премируются по следующим показателям: итоги работы отдела и итоги работы компании.

Премирование работников производится ежемесячно при наличии средств на эти цели в размере не выше 100% должностного оклада. Премия начисляется на должностной оклад с учетом персональной надбавки, выплачиваемой за выполнение особо важной работы, высокую квалификацию, совмещение должностей, увеличение объема выполняемой работы, выполнение обязанностей временно отсутствующего работника.

Таким образом, можно сделать вывод, что реализация данных управленческих решений позволит обеспечить повышение эффективности мотивации персонала ПАО.

Как элемент нематериальной мотивации, целесообразно предложить рекомендации по формированию корпоративной культуры.

Нужно определить вид желаемой организационной культуры, можно выработать стратегию ее достижения, затем составить план действий по осуществлению изменений, но без налаживания процесса перемен персонального характера, без желания людей перейти на новые модели поведения фундаментальная культура организации не изменится.

Затем закрепить цели, задачи, стратегию, философию и миссию организации, также как и ценности, документально в деловом кредо. Для изучения психологического климата в организации и выявления уровня профессиональных знаний мы рекомендуем проводить регулярные исследования.

Нужно обратить внимание на «электронные» составляющие организационной культуры — сайт организации, а также внутриорганизационную систему онлайн коммуникаций. Можно также продолжить выпускать свое собственное корпоративное издание, в котором были бы представлены история появления организации, а также создать организационный музей.

Менеджерам не стоит отказываться от использования своих управленческих навыков, нужно совершенствовать ряд других аспектов компетентности. Необходимо повысить эффективность своей деятельности в управленческой сфере, которую поддерживает инновационная культура. Для этого целесообразно принимать участие, либо проводить на предприятии тренинги, направленные на изучение клиентоориентированного подхода в обслуживании, решении корпоративных конфликтов, тренинги личностного роста и т. п.

Для сплочения коллектива нужно проводить различные корпоративные мероприятия, например, праздники. В ПАО «Смак» преобладает молодой коллектив, поэтому как возможный вариант усвоения ценностей организационной культуры, предлагаем сценарий проведения дня рождения компании. После проведения мероприятия, будут подведены итоги и награждены победители.

Преимущества формирования корпоративной культуры с использованием таких нетрадиционных методов, как праздники и прочие общественные мероприятия, связаны с тем, что молодые сотрудники, носители молодежной субкультуры, лучше усваивают культурные ценности именно в неформальной обстановке.

Помимо тех функций, которые в данный момент выполняет служба управления персоналом, рекомендуется внедрить следующие виды деятельности:

• 1. Систему корпоративного обучения;
• 2. Проведение мониторинга активности персонала;
• 3. Систему поддержания организационной культуры предприятия

Внедрение корпоративного обучения. В целях формирования системы обучения персонала организации руководство приобретает новые функции: разработка правил и нормативных документов, регламентирующих системы обучения, аттестации и формирования кадрового резерва; своевременное выявление потребностей в обучении и возможностей его организации; создание и ведение базы по учету прохождения обучения, с целью выявления потенциальных сотрудников и формирование системы мотивации и стимулирования сотрудников организации; разработка и согласование схемы функциональных взаимосвязей с другими отделами; выявление потребности в обучении персонала; составление, согласование, утверждение и контроль исполнения бизнес план по обучению; составление, согласование, утверждение и контроль исполнения бюджета затрат на обучение персонала.

В качестве метода выявления потребности в обучении ПАО может быть использован метод анкетирования руководителей отделов и сотрудников. Он применяется для оперативного выявления потребностей в обучении по профессиональной тематике узких групп специалистов. Анкета интервьюирования руководителей отделов составлена таким образом, чтобы позволяла однозначно и адекватно оценить потребности в обучении. Результаты анкетирования помогут определить, кого и чему необходимо обучать.

В качестве дополнительных мероприятий по совершенствованию организационной культуры можно предложить следующее:

Необходима тщательная проработка ценностей, правил поведения персонала, а не простое их декларирование, как это сделано в Корпоративном Кодексе. Основные ценности, правила поведения прописываются в философии организации — это внутрифирменные правила, принципы взаимоотношений персонала.

Процесс изменения организационной культуры на предприятии рассчитан на три года.

Таким образом, для предприятия на завершающем этапе необходима инновационная культура с ориентацией на корпоративное обучение и внутрикорпоративную конкуренцию. Формирование организационной культуры — процесс не застывший, а динамичный, поскольку с течением времени меняются условия, что требует и изменения организационной культуры. Модель организационной культуры не должна быть раз и навсегда принятой в окончательном виде. Она должна периодически анализироваться в связи с успехами или неудачами, а в случае необходимости перестраиваться в соответствии с изменяющимися требованиями к деятельности организации.

Трудность поддержания требуемого уровня организационной культуры заключается в том, что любая предпринимательская организация растет, развивается, в ней появляются новые сотрудники. Для поддержания сложившейся системы культурных ценностей организации, необходимо постоянное влияние на формирование ценностных ориентаций сотрудников для максимального сближения их с ценностями самой организации, т. е. необходимо постоянное пристальное внимание руководителей ко всем элементам организационной культуры.

Экономическая эффективность, предложенных мероприятий

Затраты на разработку системы премирования складываются из оплаты труда специалистов, которые будут разрабатывать нормативные документы, оплата внешнего консультанта и т. д.

Все затраты сведены в таблицу 15.

Таблица 15 -Эффективность мероприятий по улучшению мотивации труда.

Это может быть:

• 1. Использование негосударственного пенсионного страхования, что будет способствовать закреплению работников на предприятии в расчете на долгосрочную перспективу;
• 2. Страхование жизни и здоровья работников за счет средств, выделяемых на эти цели из фондов социального развития и материального поощрения;
• 3. Выдача беспроцентных, а в определенных случаях — полностью или частично безвозвратных ссуд работникам на улучшение жилищных условий и неотложные нужды — финансовые возможности предприятия это позволяют;
• 4. Предприятие остро нуждается в специалистах высокой квалификации, поэтому возможно их обучение на платной основе за счет средств предприятия с последующим погашением вложенных средств работником или за счет предприятия и т. д.

Выходу управления социальными процессами в рамках кадровой политики на качественно новый уровень будет способствовать реальное введение в штат предприятия менеджера по персоналу.

Итак, в данном разделе обоснована эффективность мероприятий по совершенствованию системы стимулирования персонала ПАО.