Методы выбора и оценки проектов и их практическое применение

Содержание Введение Глава 1. Теоретические аспекты выбора проектов

1.1 Понятия проекта, управление проектом

1.2 Критерии выбора проектов

1.3 Методы выбора проектов Глава 2. Технологии выбора проектов

2.1 Краткая характеристика предприятия

2.2 Описание вариантов для выбора проектов

2.3 Сравнительный анализ и обоснование выбора проектов

2.4 SWOT-анализ исследуемых проектов Заключение Список использованной литературы

Введение

Актуальность. В течение последних десятилетий сформировалась новая научная дисциплина — управление проектами (project management) — раздел теории управления социально-экономическими системами, изучающий методы, формы, средства наиболее эффективного и рационального управления изменениями.

Можно выделить несколько основных направлений изучения данной дисциплины. Во-первых, это модели и методы сетевого планирования, позволяющие определить рациональную или оптимальную последовательность выполнения работ при заданных технологических, бюджетных и других ограничениях. Такого рода модели получили всеобщее признание, легли в основу многочисленных прикладных программ для ПК и широко используются для управления реальными проектами.

Во-вторых, это теория и практика менеджмента — систематизированный набор положений о наиболее эффективном управлении организацией, носящих обобщающий, эмпирический и интуитивный характер.

До перехода российской экономики на рыночные отношения, термины «проект» и «управление проектом» имели другую трактовку, нежели в современное время. Раньше, до начала структурных изменений в экономики сущность управления проектом сводилась к руководству и администрированию строительных и монтажных работ. Не проводилось никакого управления на прединвестиционной и эксплуатационной фазе проекта. Практически не осуществлялось эффективного планирования на стадии реализации проекта. Сущность контроля ограничивалось фиксированием замеченных отклонений без целенаправленного их устранения. Да и сам термин «проект» был другим. Под проектом рассматривалась система смет и чертежей, на основании которых и проводилась управление строительными работами.

Иначе говоря, проект — это документально оформленный план сооружения или конструкции.

В настоящее время термин «проект» рассматривается как некая задача с заранее определенными исходными данными и имеющие конкретные цели, подтвержденные имеющими у собственника ресурсами. Отсюда сущность управления проекта — обеспечить корректное выполнение поставленных целей с минимальными издержками, не превышая уровень имеющихся ресурсов.

Вторая главная причина низкой степени применения методологии управления проектом является то, что на современном этапе развития российской экономики имеется целый ряд ограничений, сдерживающих распространение данной методологии управления. К ним относятся: спад производства и общее неустойчивое экономическое положение в России, политическая нестабильность, спад инвестиционной активности, инфляция и другие факторы.

Менее важная причина низкого уровня востребованности методологии управления проектом то, что руководители привыкли считать, что:

Методы управления носят неэкономический характер;

Большинство управленческих структур не носят проектно-ориентированный характер;

Инвестиционный процесс не поддается раздроблению, в связи с чем затрудненно разделение ответственности;

Прединвестиционная стадия проекта не является настолько важной, чтобы применять на ней управленческие решения.

Учитывая всё выше изложенное, была определена тема выпускной квалификационной работы, целью которой является изучение методов выбора и оценки проектов и их практическое применение.

Реализация поставленной цели потребовало решения следующих задач:

1. Рассмотреть понятия проекта, управление проектов;

2. Изучить критерии и методы выбора проектов;

3. Дать характеристику деятельности объекта исследования;

4. Рассмотреть на примере организации методы, по которым будет определяться наиболее подходящий проект.

Объектом исследования является КБ «ХимМаш им. А. М. Исаева — филиал ФГУП ГКНПЦ им. М.В. Хруничева».

Предметом исследования является выбор наиболее оптимального проекта с использованием различных методов.

Методической и теоретической основой написания выпускной квалификационной работы послужили труды учёных, экономистов, ресурсы интернета.

При выполнении выпускной квалификационной работы использовались такие методы исследования как обследование, обобщение, сравнение, детализация и анализ теоретического и практического материала.

Поставлена цель, и задачи выпускной квалификационной работы определили её структуру и содержание.

Во введении подчёркнута актуальность выбранной темы исследования, определена цель, задачи и методы исследования.

В первой главе рассматриваются теоретические аспекты выбора проекта, даётся понятия проекта, критерии и методы управления проектов.

Вторая глава содержит характеристику деятельности КБ «ХимМаш им. А. М. Исаева — филиал ФГУП ГКНПЦ им. М.В. Хруничева» и описываются варианты для выбора проектов, а так же делается сравнительный анализ и обосновывается выбор проектов.

В заключении представляются выводы по результатам проведённого исследования.

Глава 1. Теоретические аспекты выбора проектов

1.1 Понятия проекта, управление проектом Проект (от лат. projectus, буквально — брошенный вперед), 1) совокупность документов (расчетов, чертежей и др.) для создания какого-либо сооружения или изделия. 2) Предварительный текст какого-либо документа. 3) Замысел, план. Чаще всего в отечественной практике понятие «проект» связывается с первым его значением, т. е. комплексом технической и сметной документации для создания чего-либо. Однако на западе для обозначения такого понятия чаще применяется термин design, а понятие «проект» (project) трактуется более широко. С этой точки зрения ни сообщенная нам устно, ни изложенная на бумаге какая-либо идея сама по себе никаким действием не является, это есть лишь описание предполагаемого действия. Тем не менее, довольно часто под этим термином понимается некая кипа бумаг, на титульном листе которой написано «проект». Можно констатировать, что смысловая нагрузка этого понятия во многом зависит от контекста. Таким образом, следует различать сами действия, образующие проект, и описание этих действий, изложенные в той или иной форме. В дальнейшем мы сосредоточимся, прежде всего, на рассмотрении действий, периодически обращаясь к их описанию.

Вот как определяют этот термин в Российской Ассоциации Управления проектами СОВНЕТ: Проект — это ограниченное во времени целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода средств и ресурсов и специфической организацией. Словосочетание «отдельной системы», включенное в определение, указывает не только на целостность проекта и его разграничение с другими предприятиями, но и подчеркивает единственность проекта (в отличие от серийного производства), а значит — его неповторимость и признаки новизны. Специалисты компании «Консалтинг ПРИМ» считают, что: Проект — комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения определенной цели в течение заданного периода времени и в рамках выделенного бюджета. Московское отделение Ассоциации управления проектами Project Management Institute (PMI) — Институт Управления Проектами дает следующее определение: Проект — это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов или услуг. «Временное» означает, что у любого проекта есть начало и непременно наступает завершение, когда достигаются поставленные цели, либо возникает понимание, что эти цели не могут быть достигнуты. «Уникальных» означает, что создаваемые продукты или услуги существенно отличаются от других аналогичных продуктов и услуг. Представленные варианты определения иллюстрируют многообразие взглядов на проект, как понятие. Можно утверждать, что каждый специалист, произнося слово проект, имеет свое индивидуальное представление о содержании этого понятия. Не имея критерия выбора того или иного определения автор вынужден сформулировать свое. Поэтому, условимся понимать под «проектом» в заданном нами контексте следующее:

1. Проект (project) — целенаправленный, заранее проанализированный и спланированный комплекс взаимосвязанных мероприятий по созданию или изменению какого-либо объекта (совокупности объектов) направленный на достижение заранее определенных целей в течение заданного периода времени, при установленном бюджете и определенном качестве.

2. Проектные материалы (project documents) — документ (система документов), содержащий описание и обоснование проекта.

3. Проектирование (projecting, designing) — процесс подготовки (разработки) проектных материалов.

4. Проектировщик (designer) — лицо, разрабатывающее или участвующее в разработке проектных материалов. [3]

По сути, в определении проекта как понятия заложен основной принцип зарождения и формирования концепции проекта, описываемый так называемым треугольником ограничений: цена — сроки — качество.

Таким образом, все проекты имеют между собой ряд общих признаков, делающих их проектами:

1. Направленность на достижение конкретных целей;

2. Координированное выполнение взаимосвязанных действий;

3. Ограниченная протяженность во времени, с определенным началом и окончанием;

4. Сформированный и обоснованный бюджет;

5. Определенное качество;

6. Неповторимость и уникальность. [3]

Проекты обычно принято классифицировать по определенным признакам. В различных источниках можно встретить разные, и вполне обоснованные, подходы к такого рода классификациям. Причина многообразия подходов кроется в собирательном характере самого понятия «проект». Поэтому следует отдавать себе отчет в том, что предлагаемый подход к структурированию проблемы может рассматриваться лишь как одна из версий. И так условимся классифицировать проекты по следующим критериям:

1. По объектам: технический, организационный, экономический, социальный, смешанный.

2. По масштабам: малый, средний, крупный, мегапроект.

3. По длительности: краткосрочный (от 1-го, до 3-х лет), среднесрочный (от 3-х до 5-ти лет), долгосрочный (свыше 5-ти лет).

4. По сложности: простой, сложный, очень сложный.

5. По типам: монопроект, мультипроект.

6. По видам: инвестиционный, инновационный, научно-исследовательский, учебно-образовательный, комбинированный и т. д. [3]

Хотя представленная классификация в определенной степени условна, она позволяет достаточно ясно сформулировать позицию каждого участника проекта. Рассмотрим некоторые понятия, приведенные в данной классификации.

Монопроект — представляет собой отдельный проект любого вида (инвестиционный, инновационный, социальный или др.), имеющий, как и большинство других проектов, четко очерченные ресурсные, временные и др. рамки. Однако основными отличительными особенностями монопроектов являются: ограниченный круг участников (один заказчик, один подрядчик, один инвестор и т. д., нередко эти функции объединяются в одном лице) и наличие, чаще всего, одного объекта, подлежащего созданию или изменению. Например, строительство объектов, на которых работы выполняет один подрядчик; или создание малого предприятия, осуществляющего узко направленную деятельность.

Мультипроект — это комплексный проект, включающий несколько монопроектов. Как правило, такого рода проект отличается от монопроекта наличием многих участников, например, несколько инвесторов, заказчиков, подрядчиков. Кроме того, мультипроект включает в себя несколько объектов, подлежащих созданию или изменению. Эти отличительные признаки существенно затрудняют решение организационных задач и усиливают фактор неопределенности. Забегая вперед, можно констатировать тот факт, что основным условием успешного завершения такого рода проектов является четкие, и должным образом задокументированные разделения прав и обязанностей каждого участника проекта конкретно по каждому объекту.

Мегапроект — отличительная особенность — масштабы предстоящей деятельности. Также как и мультипроект этот проект может содержать множество взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, чаще всего такие программы являются международными, государственными, национальными, региональными, отраслевыми или смешанными. Такого рода проекты встречаются достаточно редко, разработка и реализация их всегда предусматривают индивидуальный подход к решению поставленных задач. В силу уникальности мегапроектов условимся в дальнейшем не рассматривать их в контексте концепции управления проектами.

Инвестиционные проекты — это проекты, главной целью которых является создание или реновация основных фондов.

Инновационные проекты — это проекты, главной целью которых является разработка и применение новых технологий, научных исследований, ноу-хау и др. нововведений, обеспечивающих развитие системы. Инновации в современной экономике составляют в, некоторой степени, основу конкурентоспособности фирм, отраслей и стран. Именно они позволяют без риска вхождения в ценовую войну с конкурентами на базе не подкрепленного понижением себестоимости уменьшения цен выигрывать состязание за рынки путем освоения новых более привлекательных для потребителей продуктов либо более экономичных новых технологий по выпуску прежних продуктов и услуг. Отличительными особенностями инновационных проектов являются высокая степень неопределенности составляющих проекта и связанных с этим рисков, а также низкая норма доходности на инвестиции. [3]

Так как проект — это целенаправленное создание или изменение состояния объекта, то одним из базовых понятий, связанных с проектом, является понятие цели проекта. Предваряя более подробное рассмотрение формирования замысла и целей проекта, можно сформулировать цель проекта как желаемый результат деятельности, достигаемый в пределах некоторого временного интервала при условии других, заранее заданных ограничений. В связи с этим, цель должна быть по возможности более четко определена, иметь ясный смысл, получаемые при достижении цели результаты должны быть измеримы, а заданные ограничения и требования должны быть выполнимы. Не всегда бывает возможным выявить критерии и количественные параметры цели, кроме того, некоторые проекты могут иметь несколько взаимосвязанных целей, что может существенно осложнить реализацию проекта. В таких случаях уточнение цели может осуществляться параллельно с разработкой концепции проекта вплоть до начала его финансирования.

Нетрадиционные проекты. Кроме представленной по различным критериям классификации проектов можно выделить особую группу проектов, которые условимся называть нетрадиционными. Условное понятие «традиционные проекты подразумевает некоторую повторяемость, хотя каждый такого рода проект в определенной степени уникален, однако основные характеристики совпадают. Например, строительная компания каждый раз создает новые объекты, однако сами процессы прединвестиционных исследований, разработки проектной документации, строительства и сдачи объекта в эксплуатацию не являются для участников проекта чем-то неизведанным.

Нетрадиционные проекты, как правило, являются для участников проекта принципиально новым явлением, предполагающим максимальную степень неопределенности. Нетрадиционные проекты появляются как ответ на неожиданные ситуации, возникающие помимо воли руководства организации и требующие немедленного и радикального реагирования. При этом необходимо учесть, что такого рода ситуации могут носить не только негативный (чрезвычайные обстоятельства), но и позитивный характер (неожиданно возникшие дополнительные возможности). [3]

Итак, ключевой причиной возникновения нетрадиционных проектов является появление ситуации, не ожидаемой ранее и требующей быстрого реагирования. Такого рода задача не может быть эффективно решена традиционными методами. Как правило, традиционные проекты предваряются серьезными исследованиями, анализом и технико-экономическим обоснованием. После чего следует период согласований и корректировки предварительных планов и только тогда принимается окончательное взвешенное решение о запуске проекта. Команда управления проектом создается, как правило, внутри корпоративной системы и деятельность членов команды подчинена сложившейся в организации культуре.

В традиционных проектах жизненный цикл принято разбивать на отдельные фазы, распределенные по времени последовательно. В то же время, в нетрадиционных проектах хотя и существуют смысловые понятия, соответствующие фазам традиционных проектов, однако они зачастую имеют совмещение во времени. [3]

Таблица 1

Сравнительные характеристики традиционных и нетрадиционных проектов

В этом случае может возникнуть ситуация, когда проект уже начал реализовываться и расходуются определенные ресурсы, но, при этом, продолжают уточняться и корректироваться стратегические предпосылки и целеполагания (рис. 1):

А) Жизненный цикл традиционных проектов Б) Жизненный цикл нетрадиционных проектов Рис. 1. Особенности жизненного цикла традиционных и нетрадиционных проектов.

В дальнейшем при рассмотрении элементов управления проектом, как основной функции данной динамической системы, мы будем ориентироваться преимущественно на традиционные проекты. [3]

«Управление проектами» понятие не однозначное, также как и понятие «проект». В определенных границах понятия «Project management» и «Management», близки по содержанию. Разумеется, УП базируется на достижениях общего менеджмента, экономика проекта и предприятия (закупки, поставки, производство, сбыт, финансирование и т. д.) подчиняются одним и тем же законам. Тем не менее, Project manage уже достаточно длительное время существует как самостоятельная область знаний. Попробуем разобраться в специфике РМ.

Итак, представляется очевидным, что руководители проектов отвечают за три основных аспекта реализации проекта: сроки, расходы и качество результата. В соответствии с общепринятым принципом управления проектами, считается, что эффективное управление сроками работ является ключом к успеху по всем трем показателям. Временные ограничения проекта часто являются наиболее критичными. Там, где сроки выполнения проекта серьезно затягиваются, весьма вероятными последствиями являются перерасход средств и недостаточно высокое качество работ. Поэтому, в большинстве методов управления проектами основной акцент делается на календарном планировании работ и контроле за соблюдением календарного графика. Известный закон Лермана гласит: «Любую техническую проблему можно преодолеть, имея достаточно времени и денег», а следствие Лермана уточняет: «Вам никогда не будет хватать либо времени, либо денег». [3]

Именно для преодоления сформулированной в следствии Лермана проблемы и была разработана методика управления деятельностью на основе проекта. А распространение данной методики управления на различные сферы деятельности является дополнительным доказательством ее эффективности. Если попросить менеджера описать, как он понимает свою основную задачу в выполнении проекта, то скорее всего он ответит: «Обеспечить выполнение работ». Это действительно главная задача руководителя. Но если задать тот же вопрос более опытному менеджеру, то можно услышать и более полное определение главной задачи менеджера проекта: «Обеспечить выполнение работ в срок, в рамках выделенных средств, в соответствии с техническим заданием». Именно эти три момента: время, бюджет и качество работ находятся под постоянным вниманием руководителя проекта. Их также можно назвать основными ограничениями, накладываемыми на проект. За тридцать с лишним лет, в течении которых применяется технология управления проектами, был разработан целый ряд методик и инструментов, призванных помочь руководителям проектов управлять этими ограничениями.

Для того, чтобы справиться с ограничениями по времени, используются методы построения и контроля календарных графиков работ. Для управления денежными ограничениями используются методы формирования финансового плана (бюджета) проекта и, по мере выполнения работ, соблюдение бюджета отслеживается, с тем, чтобы не дать затратам выйти из-под контроля. Для выполнения работ требуется их ресурсное обеспечение и существуют специальные методы управления человеческими и материальными ресурсами (например, матрица ответственности, диаграммы загрузки ресурсов).

Из трех основных ограничений труднее всего контролировать ограничения по заданным результатам проекта. Проблема заключается в том, что задания часто трудно и формулировать, и контролировать. Для решения данных проблем используются, в частности, методы управления качеством работ. Вернемся к сопоставлению понятий «Project management» и «Management». Действительно, и в том, и в другом случаях представляются похожие наборы функций менеджмента, основное различие заключается только в объекте управления. Однако это различие радикально меняет характер работы менеджера (таблица 2).

Таблица 2

Сравнение принципов управления проектами и управление процессами в организации.

Некоторые руководители характеризуют УП как форму современного искусства, произвольный набор идей и принципов, позволяющих преодолевать возникающие по ходу дела трудности и успешно завершать проект. Другие рассматривают УП исключительно с точки зрения научного подхода, исходя из того, что все факторы могут быть предсказаны, и все альтернативы заранее проанализированы. Так например, по версии «Консалтинг ПРИМ»: Управление проектом — это планирование, координация и контроль работ по проекту для достижения его целей в рамках заданного бюджета и сроков, с надлежащим качеством). [3]

В конечном итоге сущность управления проектом представляет из себя искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов с применением современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.

В определении понятия УП нетрудно заметить потенциальный конфликт двух основных признаков, а именно: «сохранение структуры и поддержание режима ее функционирования» с одной стороны, и «реализацию целей проекта» с другой. Действительно любая управляемая, тем более, социальная система, стремясь к сохранению сложившейся структуры, сопротивляется радикальным ее изменениям. Так как проект является чрезвычайно динамичной системой, этот конфликт приобретает чрезвычайно драматический характер. В этой связи целесообразно рассмотреть подробнее основные признаки проекта как системы (рис.2). [3]

Рис. 2. Проект, как совокупность основных компонентов.

Если рассматривать проект как систему, то можно выявить определенную совокупность компонентов, взаимодействие которых порождает новые качества, не присущие отдельным компонентам в отдельности. Кроме того, что проект является высоко динамичной системой, он, безусловно, является также сложной системой, т. е. системой, состоящей из подсистем различного уровня. Таким образом, УП может быть представлено в виде интегрированной систему в виде отдельных подсистем, ориентированных на определенные объекты управления.

Следует иметь ввиду, что в ряде случаев руководитель проекта может выделить управление наиболее значимыми объектами в условно самостоятельный блок задач и определить соответствующего руководителя. В этих случаях образуются явно выраженные подсистемы управления (рис. 3). [3]

Рис. 3. Структура объектов управления проектом Функция управления проектами. В широком понимании смысловая нагрузка термина функция (от лат. functio — исполнение, осуществление, роль, обязанность) заключает в себе деятельность, обязанность, работу; внешние проявления свойств какого-либо объекта в данной системе отношений. Любая организационная система, проект не является исключением, представляет собой сложную систему обязанностей в процессе созидательной деятельности. Управление проектом, само по себе, является основной функцией проекта, как динамической системы. Однако эта основная функция может быть представлена некоторыми ее составляющими, иначе говоря, подфункциями.

Можно выявить наиболее общие подфункции УП, относящиеся к любому проекту. В процессе осуществления проекта и управления им во всех подсистемах и на всех фазах жизненного цикла выполняются определенные системные функции (рис. 4). [3]

Рис. 4. Общие функции управления проектом Планирование — деятельность, направленная на разработку плана (план — заранее намеченный порядок, комплекс заданий, последовательность осуществления какой-либо программы, работ, мероприятий объединенных общей целью). Планирование как функция управления включает определение стратегий, политики, процедур для реализации проекта.

Организация — совокупность структуры системы и способов функционирования ее элементов. Применительно к УП организация рассматривается как одна из основных функций УП и как организационная форма деятельности. Организация как функция представляет собой процесс упорядочения, согласование взаимодействия более или менее дифференцированных частей целого. Иными словами, это совокупность процессов или действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между элементами проекта.

Контроль жизнедеятельности проекта — функция управления проектом, включающая процессы наблюдения за ходом реализации проекта с целью проверки соответствия фактического выполнения запланированным показателям, предусмотренным планами, контрактами, соглашениями и т. д. Функция контроля проекта выполняется на всех фазах и во всех его подсистемах и включают: контроль издержек, контроль сроков и продолжительности работ, контроль качества, контроль бюджет проекта, контроль выполнения решений, контроль материально-технических запасов по проекту и т. д.

Мотивация — процесс побуждения в личности желания работать для достижения целей организации при одновременной реализации его собственных целей. Следует различать мотивацию, как исследование побудительных причин действий человека, и мотивацию, как способ воздействия на поведение человека. Ранее исследование этой проблемы являлась уделом преимущественно специалистов, однако, в связи с бурным развитием и усложнением социальных и экономических отношений, радикальным усложнением коммуникаций, возникла настоятельная необходимость создания таких технологий мотивации, которые были бы достаточно эффективны, в то же время, применимы в повседневной практике деловых отношений. За последние 40 лет мотивация как прикладная область знаний развивалась особенно активно и, как следствие этого, появился целый ряд упрощенных теоретических моделей, основанных на результатах психологических исследований.

Оперативное управление — процесс практического воплощения программ и проектов в каждой из областей деятельности, изменения и оценки результатов, а также сравнения достигнутых результатов с поставленными целями. Оперативное управление можно рассматривать и как самостоятельную подсистему управления, и как одну из основных функций управления проектом. В этой связи целесообразно обозначить подсистему как «управление изменениями», а функцию как «оперативное управление».

Таким образом, управление проектами, используя современные научно-технические и экономические знания, разнообразную технику управления, специальные организационные формы и проектно-ориентированные структуры, позволяет принимать соответствующие решения на протяжении всего жизненного цикла проекта. [3]

1.2 Критерии выбора проектов Критерии принятия инвестиционных решений.

1. Критерии, позволяющие оценить реальность проекта:

нормативные критерии (правовые) т. е. нормы национального, международного права, требования стандартов, конвенций, патентоспособности и др.;

ресурсные критерии, по видам:

— научно-технические критерии;

— технологические критерии;

— производственные критерии;

— объем и источники финансовых ресурсов.

2. Количественные критерии, позволяющие оценить целесообразность реализации проекта:

соответствие цели проекта на длительную перспективу целям развития деловой среды;

риски и финансовые последствия (ведут ли они дополнения к инвестиционным издержкам или снижения ожидаемого объема производства, цены или продаж);

степень устойчивости проекта;

вероятность проектирования сценария и состояние деловой среды.

3. Количественные критерии (финансово-экономические), позволяющие выбрать из тех проектов, реализация которых целесообразна (критерии приемлемости):

стоимость проекта;

чистая текущая стоимость;

прибыль;

рентабельность;

внутренняя норма прибыли;

период окупаемости;

чувствительность прибыли к горизонту (сроку) планирования, к изменениям в деловой среде, к ошибке в оценке данных. [16]

Критерии оценки проекта.

Для снижения риска инновационной деятельности предпринимательской фирме необходимо, в первую очередь, провести тщательную оценку предлагаемого к осуществлению проекта. Проект, эффективный для одного предприятия, может оказаться неэффективным для другого в силу объективных и субъективных причин, таких, как территориальная расположенность предприятия, уровень компетентности персонала по основным направлениям инвестиционного проекта, состояние основных фондов и т. п. Все эти факторы оказывают влияние на результативность проекта, но оценить их количественно очень сложно, а в некоторых случаях и невозможно, поэтому их необходимо учитывать на стадии отбора проектов. Поскольку на каждом конкретном предприятии существуют свои факторы, оказывающие влияние на эффективность проектов, то универсальной системы оценки проектов нет, но ряд факторов имеет отношение к большинству инвестиционных предприятий. На основе этих факторов выделяют определенные критерии для оценки проектов, которые включают:

цели, стратегии, политику и ценности предприятия;

маркетинг;

НИОКР;

финансы;

производство. [24]

Рассмотрение критериев оценки проекта.

1. Цели, стратегия, политика и ценности предприятия. Оценивая проект в этом направлении необходимо выявить, на сколько цели и задачи проекта совпадают с целями и стратегией развития предприятия, так как если направление проекта противоречит общей политике предприятия, то возникает большая вероятность того, что проект не принесет ожидаемого результата.

2. Маркетинг, для реализации проекта необходимо, чтобы маркетинговые исследования рынка подтвердили его потребность, выявили конкретных будущих потребителей. В том случае, если конечный результат проекта — продуктовая инновация, то цель маркетингового исследования — спрогнозировать спрос на новую продукцию, которая в начальный период предложения ее на рынке в силу патентной или иной временной монополии данного предприятия на новую продукцию будет одновременно спросом на продукцию предприятия. Сюда же можно отнести и технологические инновации, улучшающие качество продукции, создающие ее новую модификацию. Однако провести маркетинговое исследование по проекту, предлагающему принципиально новый продукт, очень сложно, т.к. в некоторых случаях они могут быть настолько новы, что их потенциальными потребителями еще не осознана потребность в них. Маркетинговое исследование в такой ситуации с большей долей вероятности может дать ошибочный и даже отрицательный результат.

Технологические инновации, ориентированные на повышение производительности продукта (в перспективе обеспечивающие резкое увеличение объема прежнего по качеству продукта при прежних или незначительно больших затратах на его производство) или ориентированные на резкое снижение себестоимости его производства, позволяющие снижать оптовые и розничные цены и вытеснять конкурентов, нуждаются в проведении сложных маркетинговых исследовании в оценке резервов емкости рынка предлагаемого инвестиционным проектом продукта или услуги.

Однако целью маркетингового исследования проекта является не только оценка спроса, но и оценка объема продаж, который будет обеспечен в результате выпуска товара или услуги, причем эта оценка имеет очень важное значение, т.к. объем продаж — это конечный показатель успеха проекта. При оценке возможного объема продаж необходимо оценить общий объем рынка, долю рынка, срок выпуска новой продукции, вероятность коммерческого успеха.

При оценке проекта следует выявить действительных, а также потенциально возможных конкурентов, однако сравнивать необходимо не только продукт — результат проекта с аналогами конкурентов, а ожидаемые последствия от действий на рынке конкурентов.

Целесообразно также проанализировать и возможные каналы распределения результатов проекта, оценить, насколько подходит уже существующая на предприятии система сбыта для распространения нового товара, т.к. создание специализированных каналов распределения на предприятии может значительно увеличить стоимость инвестиционного проекта.

3. Стадия НИОКР является начальной стадией проекта, на которой следует оценить вероятность достижения требуемых научно-технических показателей проекта и влияние их на результаты деятельности предприятия. Технический успех — это получение желаемых технических показателей, при этом эти показатели должны быть достигнута в рамках выделенных на проект средств и в требуемые сроки. Проект может быть изолированной разработкой или родоначальником семейства новых продуктов, определяющим дальнейшую специализацию предприятия. Поэтому оценивать проект следует не только с позиций непосредственно нового проекта, а целесообразно выявить и учесть возможные перспективы разработки в течение нескольких лет семейства продуктов, а также применения соответствующей технологии для дальнейших разработок продукта или других сфер его приложения. Для предприятия большей привлекательностью обладает тот проект, результат которого имеет долгосрочные перспективы. Оценивая проект с позиций научно-технических критериев, следует учитывать не только вероятность технического успеха, но и воздействие этого проекта на бюджет НИОКР предприятия и деятельность подразделений, которые выполняют НИОКР.

При проверке проекта следует учитывать, не нарушает ли реализация данного проекта права на интеллектуальную собственность какого-либо патентодержателя, а также выяснить, не ведутся ли конкурентами параллельные разработки, иначе эффективность проекта может быть оценена неверно. На принятие решения также оказывает влияние возможное отрицательное воздействие на окружающую среду процесса реализации проекта. Так как в некоторых случаях экологические последствия проекта могут быть негативными, проекты могут быть запрещены законодательным путем или на предприятие могут быть наложены большие штрафы, что вызовет непредвиденные убытки и поставит под вопрос эффективность проекта.

4. Финансы. При выборе проекта большое значение имеет правильная оценка эффективности (прибыльности) проекта. Проект должен рассматриваться в совокупности с уже разрабатываемыми проектами, которые также требуют финансирования. В некоторых случаях требующие значительных капитальных ресурсов проекты могут быть отвергнуты в пользу менее эффективных проектов, но требующих меньших затрат, из-за того, что финансовые ресурсы необходимы для других проектов предприятия. Концентрировать все финансовые ресурсы предприятия на разработке одного проекта не всегда целесообразно. Предприятие может себе это позволить лишь в том случае, если проекту гарантирован 100%-ныи технический и коммерческий успех. В других случаях выгоднее направлять ресурсы на разработку нескольких проектов. В таком случае проявление неудач при разработке одного из проектов будет компенсировано успехом от реализации других.

Следует оценить количественно все затраты, необходимые для разработки проекта. Основные затраты, производимые до того, как продукт или технологический процесс начнет давать отдачу, состоят из затрат на НИОКР, капитальных вложении в производственные мощности и первоначальных стартовых затрат, причем уровень этих затрат зависит от направленности проекта. Здесь же необходимо оценить возможный метод финансирования проекта, необходимость и вероятность привлечения внешних инвестиций для реализации проекта. Одна из главных проблем — это правильное планирование денежной наличности. Очень часто вполне рентабельный проект может оказаться несостоятельным в результате непоступления финансовых средств в конкретные сроки. Поэтому необходимо соотнести во времени прогноз денежных поступлений с прогнозом необходимости финансовых затрат, требующихся для разработки проекта.

5. Производство. Стадия производства является заключительной стадией реализации проекта, требующая тщательного анализа, в результате которого исследуются все вопросы, связанные с обеспечением производственными помещениями, оборудованием, его расположением, персоналом. Обстоятельно анализируются производственный процесс: как должна быть организована система выпуска продукции и каким образом должен осуществляться контроль за соблюдением технологических процессов, обеспечивает ли оборудование достижение требуемого качества нового продукта и т. д. Если какие-то работы по проекту предприятие не может выполнить самостоятельно, необходимо выявить потенциальных субподрядчиков и оценить примерную стоимость этих работ.

К моменту, когда завершается стадия НИОКР и проект внедряется в производство, в первую очередь необходимо оценить потребность производства в специализированном оборудовании и высококвалифицированных кадрах для перехода к выпуску больших объемов продуктов или услуг. Скорость и издержки, сопровождающие внедрение в производство, различны у отдельных проектов. Обычно чем больше разрыв между требованиями, необходимыми для организации производства новой продукции и существующими производственными возможностями, тем больше соответствующие затраты по реализации проекта. Оценивая проект, необходимо выявить те характеристики нового продукта или услуги, достижения которых, вероятнее всего, вызовут дополнительные производственные затраты. Определив эти трудности и затраты, можно обеспечить плановый переход проекта от стадии НИОКР к стадии производства.

На данной стадии реализации проекта следует оценить окончательные издержки производства нового продукта, которые зависят от многих факторов: цен на материалы, сырье, энергию, комплектующие, технологии, уровня оплаты труда работникам, капитальных вложений, объема выпуска.

Полная оценка проекта включает в себя анализ вышеперечисленных элементов реализации проекта. [24]

1.3 Методы выбора проектов Проекты, анализируемые в процессе составления бюджета капитальных вложений, имеют определенную логику.

С каждым проектом принято связывать денежный поток (Cash Flow), элементы которого представляют собой либо чистые оттоки (Net Cash Outflow), либо чистые притоки денежных средств (Net Cash Inflow). Под чистым оттоком в k-м году понимается превышение текущих денежных расходов по проекту над текущими денежными поступлениями (при обратном соотношении имеет место чистый приток). Денежный поток, в котором притоки следуют за оттоками, называется ординарным. Если притоки и оттоки чередуются, денежный поток называется неординарным.

Чаще всего анализ ведется по годам, хотя это ограничение не является обязательным. Анализ можно проводить по равным периодам любой продолжительности (месяц, квартал, год и др.). При этом, однако, необходимо помнить о сопоставимости величин элементов денежного потока, процентной ставки и длины периода. [10]

Предполагается, что все вложения осуществляются в конце года, предшествующего первому году реализации проекта, хотя в принципе они могут осуществляться в течение ряда последующих лет. Приток (отток) денежных средств относится к концу очередного года.

Коэффициент дисконтирования, используемый для оценки проектов с помощью методов, основанных на дисконтированных оценках, должен соответствовать длине периода, заложенного в основу инвестиционного проекта (например, годовая ставка берется только в том случае, если длина периода — год).

Необходимо особо подчеркнуть, что применение методов оценки и анализа проектов предполагает множественность используемых прогнозных оценок и расчетов. Множественность определяется как возможность применения ряда критериев, так и безусловной целесообразностью варьирования основными параметрами. Это достигается использованием имитационных моделей в среде электронных таблиц.

Критерии, используемые в анализе инвестиционной деятельности, можно разделить на две группы в зависимости от того, учитывается или нет временной параметр:

Основанные на дисконтированных оценках («динамические» методы):

Чистая приведенная стоимость — NPV (Net Present Value);

Индекс рентабельности инвестиций — PI (Profitability Index);

Внутренняя норма прибыли — IRR (Internal Rate of Return);

Модифицированная внутренняя норма прибыли — MIRR (Modified Internal Rate of Return);

Дисконтированный срок окупаемости инвестиций — DPP (Discounted Payback Period).

Основанные на учетных оценках («статистические» методы):

Срок окупаемости инвестиций — PP (Payback Period);

Коэффициент эффективности инвестиций — ARR (Accounted Rate of Return).

Методы дисконтирования.

Главный недостаток простых методов оценки эффективности инвестиций заключается в игнорировании факта неравноценности одинаковых сумм поступлений или платежей, относящихся к разным периодам времени. Понимание и учет этого фактора имеет важное значение для корректной оценки проектов, связанных с долгосрочным вложением капитала. С учетом этого фактора следует выделить два главных положения:

С точки зрения продавца, сумма денег, получаемая сегодня, больше той суммы, получаемой в будущем;

С точки зрения покупателя, сумма платежей, производимых в будущем, эквивалентна меньшей сумме, выплачиваемой сегодня.

При этом надо особо подчеркнуть тот факт, что изменение ценности денежных сумм происходит не только в связи с инфляцией. [24]

Проблема адекватной оценки привлекательности проекта, связанного с вложением капитала, заключается в определении того, насколько будущие поступления оправдают сегодняшние затраты. Поскольку принимать решение приходится «сегодня», все показатели будущей деятельности инвестиционного проекта должны быть откорректированы с учетом снижения ценности (значимости) денежных ресурсов по мере отдаления операций, связанных с их расходованием или получением. Практически корректировка заключается в приведении всех величин, характеризующих финансовую сторону осуществления проекта, в масштаб цен, сопоставимый с имеющимся «сегодня». Операция такого пересчета называется «дисконтированием» (уценкой).

Расчет коэффициентов приведения в практике оценки инвестиционных проектов производится на основании так называемой, «ставки сравнения» (коэффициента дисконтирования или нормы дисконта). Смысл этого показателя заключается в изменении темпа снижения ценности денежных ресурсов с течением времени. Соответственно значения коэффициентов пересчета всегда должны быть меньше единицы. [24]

Сама величина ставки сравнения (СС или Кд) складывается из трех составляющих:

СС — Кд = И + ПР + Р, где СС = Кд — ставка сравнения или коэффициент дисконтирования;

И — темп инфляции;

ПР — минимальная реальная норма прибыли;

Р — коэффициент, учитывающий степень риска.

Под минимальной нормой прибыли, на которую может согласиться предприниматель (ставка отказа, отсечения) понимается наименьший гарантированный уровень доходности, сложившийся на рынке капиталов, т. е. нижняя граница стоимости капитала. В качестве эталона здесь часто выступают абсолютно рыночные, безрисковые и не зависящие от условий конкуренции облигации 30-летнего государственного займа правительства США, приносящие стабильный доход в пределах 4−5 реальных процентов годовых.

Более точный расчет ставки сравнения может потребовать учета не только существующего темпа инфляции (И), но и возможного его изменения в течение рассматриваемого периода (срока жизни проекта). Для этого в формулу должен быть введен поправочный коэффициент Ип, который в случае ожидаемого роста темпов инфляции, будет иметь положительное значение. В случае предполагаемого их снижения такая поправка приведет к уменьшению общей величины ставки сравнения.

В качестве приближенного значения ставки сравнения могут быть использованы существующие усредненные процентные ставки по долгосрочным ставкам рефинансирования, устанавливаемые Банком России. [24]

Чистая приведенная стоимость (NPV).

Этот метод основан на сопоставлении величины исходной инвестиции (IC) с общей суммой дисконтированных чистых денежных поступлений, генерируемых ею в течение прогнозируемого срока. Поскольку приток денежных средств распределен во времени, он дисконтируется с помощью коэффициента r, устанавливаемого аналитиком (инвестором) самостоятельно исходя из ежегодного процента возврата, который он хочет или может иметь на инвестируемый им капитал.

При прогнозировании доходов по годам необходимо по возможности учитывать все виды поступлений как производственного, так и непроизводственного характера, которые могут быть ассоциированы с данным проектом. Так, если по окончании периода реализации проекта планируется поступление средств в виде ликвидационной стоимости оборудования или высвобождения части оборотных средств, они должны быть учтены как доходы соответствующих периодов.

Расчет с помощью приведенных формул вручную достаточно трудоемок, поэтому для удобства применения этого и других методов, основанных на дисконтированных оценках, разработаны специальные статистические таблицы, в которых табулированы значения сложных процентов, дисконтирующих множителей, дисконтированного значения денежной единицы и т. п. в зависимости от временного интервала и значения коэффициента дисконтирования.

Необходимо отметить, что показатель NPV отражает прогнозную оценку изменения экономического потенциала предприятия в случае принятия рассматриваемого проекта. Этот показатель аддитивен во временном аспекте, т. е. NPV различных проектов можно суммировать. Это очень важное свойство, выделяющее этот критерий из всех остальных и позволяющее использовать его в качестве основного при анализе оптимальности инвестиционного портфеля. [10]

Внутренняя норма прибыли инвестиций (IRR).

Вторым стандартным методом оценки эффективности инвестиционных проектов является метод определения внутренней нормы рентабельности проекта (Internal Rate of Return, IRR), т. е. такой ставки дисконта, при которой значение чистого приведенного дохода равно нулю.

IRR = r, при котором NPV = f® = 0.

Смысл расчета этого коэффициента при анализе эффективности планируемых инвестиций заключается в следующем: IRR показывает максимально допустимый относительный уровень расходов, которые могут быть ассоциированы с данным проектом. Например, если проект полностью финансируется за счет ссуды коммерческого банка, то значение IRR показывает верхнюю границу допустимого уровня банковской процентной ставки, превышение которого делает проект убыточным.

На практике любое предприятие финансирует свою деятельность, в том числе и инвестиционную, из различных источников. В качестве платы за пользование авансированными в деятельность предприятия финансовыми ресурсами оно уплачивает проценты, дивиденды, вознаграждения и т. п., т. е. несет некоторые обоснованные расходы на поддержание своего экономического потенциала. Показатель, характеризующий относительный уровень этих расходов, можно назвать «ценой» авансированного капитала (CC). Этот показатель отражает сложившийся на предприятии минимум возврата на вложенный в его деятельность капитал, его рентабельность и рассчитывается по формуле средней арифметической взвешенной. [10]

Экономический смысл этого показателя заключается в следующем: предприятие может принимать любые решения инвестиционного характера, уровень рентабельности которых не ниже текущего значения показателя CC (или цены источника средств для данного проекта, если он имеет целевой источник). Именно с ним сравнивается показатель IRR, рассчитанный для конкретного проекта, при этом связь между ними такова.

Очевидно, что если: IRR > CC. то проект следует принять;

IRR < CC, то проект следует отвергнуть;

IRR = CC, то проект ни прибыльный, ни убыточный.

Практическое применение данного метода осложнено, если в распоряжении аналитика нет специализированного финансового калькулятора. В этом случае применяется метод последовательных итераций с использованием табулированных значений дисконтирующих множителей. Для этого с помощью таблиц выбираются два значения коэффициента дисконтирования r1

IRR = r1 + (r2 — r1) * (f(r1) / (f (r1) — f (r2)),

где r1 — значение табулированного коэффициента дисконтирования, при котором f (r1)>0 (f (r1)<0); r2 — значение табулированного коэффициента дисконтирования, при котором f (r2)<0 (f (r2)>0).

Точность вычислений обратно пропорциональна длине интервала (r1, r2), а наилучшая аппроксимация с использованием табулированных значений достигается в случае, когда длина интервала минимальна (равна 1%), т. е. r1 и r2 — ближайшие друг к другу значения коэффициента дисконтирования, удовлетворяющие условиям (в случае изменения знака функции с «+» на «-»):

r1 — значение табулированного коэффициента дисконтирования, минимизирующее положительное значение показателя NPV, т. е.

f (r1) = minr{f®>0};

r2 — значение табулированного коэффициента дисконтирования, максимизирующее отрицательное значение показателя NPV, т. е.