Анализ особенностей внедрения концепции БП и её потенциальных возможностей

Анализ особенностей внедрения концепции БП на российских предприятиях

Учитывая тот факт, что первые ЛИН-форумы в России берут своё начало в 2006 году, можно констатировать, что Россия на несколько десятилетий отстаёт от зарубежных стран по части знакомства с БП. Немалый интерес к этой философии в наши дни — это, прежде всего, желание наверстать упущенное, а также — необходимость, практически единственный путь повышения собственной конкурентоспособности на внутреннем и внешних рынках.

О наличии интереса среднего и крупного российского бизнеса к концепции БП свидетельствуют результаты опросов промышленных предприятий, проведенных Институтом комплексных стратегических исследований (ИКСИ) в 2006;2008 гг. [21]. ИКСИ был проведён опрос руководителей более 1000 компаний всех отраслей хозяйства России. Среди выводов, полученных в ходе исследования, можно выделить несколько основных.

Во-первых, набор инструментов изменился с преобладающих в 2006 г. TQM и Канбан на 5S и управление потоками в 2008 г. По всей видимости, это является результатом неудачного опыта применения концепции БП российскими компаниями-«пионерами», стремившимися добиться быстрых улучшений путём использования комплексных методов. Сделав соответствующие выводы, другие компании приняли решение начать с самых простых инструментов — 5S и выстраивание потока создания ценности и управление им.

Во-вторых, масштабы применения инструментов БП растут из года в год. Так, например, увеличивается (пусть и не значительно) число компаний, оперирующих сразу 3−4 и 5−6 инструментами. Вероятно, это является следствием развития самой концепции БП в производственной среде российских компаний: начав с малого и поняв механизмы действия базовых методом, они шаг за шагом пытаются совершенствовать свою систему, видя дальнейшие перспективы и области для развития и роста.

В-третьих, по данным опроса можно говорить о том, что крупные предприятия чаще решают начать преобразования своей производственной системы на основе концепции БП. Это, возможно, ещё раз подтверждает высокую практическую значимость БП, способного принести существенный экономический эффект и обеспечить компанию определённым конкурентным преимуществом, таким важным именно для крупных российских компаний с высочайшим уровнем издержек, практически неизменным ещё с советских времён.

Проанализировав информацию из различных источников, касающуюся особенностей внедрения БП в производственные системы как отечественных, так и зарубежных компаний, были выделены основные критерии, по которым можно увидеть отличия преобразований на основе БП в России и за рубежом (Таблица 1).

Как видно из таблицы 1, при попытке использования концепции БП российскими компаниями перед ними «вырастает» множество барьеров, что является следствием ряда факторов:

• · собственники и высшее руководство компании не имеют личной заинтересованности в преобразованиях;
• · отсутствует полное понимание философии и методологии у специалистов, осуществляющих преобразования, которые в первую очередь фокусируются на внешних проявлениях;
• · отсутствует адаптация методологии под реалии конкретной компании, для решения возникающих организационных проблем практически всегда используются только наиболее популярные, хорошо описанные методики;
• · системный подход в преобразованиях производственной системы не наблюдается, то есть БП понимается и используется лишь как набор инструментов;
• · большинство проектов носят формальный характер, имеют формальные цели и результаты;

Сравнение особенностей применения концепции БП в России и за рубежом Таблица 1.

· сотрудники компании сопротивляются всем возможным изменениям, что связано со страхом их личного несоответствия новым требованиям и, как итог, боязнью потерять работу, а также нежеланием увеличивать собственную нагрузку и расширять свой круг обязанностей при сохранении заработной платы на том же уровне.

С социальной точки зрения важнейшим фактором, оказывающим влияние на набор особенностей внедрения концепции БП, является русский менталитет рабочего персонала, который в той или иной степени мешает преобразованиям даже при условии полной поддержки руководства.

Одной из самых известных особенностей русского менталитета является «русский авось», под которым принято понимать индикатор мотивации русского работника выполнять поручения «спустя рукава» с надеждой на благоприятный исход и без учёта риска появления совершенно обратного исхода. Однако стоит отметить, что сделанная «на авось» операция в большинстве случаев влечёт за собой непредсказуемый результат, что особенно нежелательно в ситуациях, когда работник халатно относится к безопасности: своей собственной и окружающих его коллег. Известно множество несчастных случаев на производстве, явившихся результатом стремления рабочих выполнить возложенные на них обязанности как можно скорее, сознательно нарушая при этом правила техники безопасности.

Следовательно, любому руководителю необходимо стремиться обезопасить себя, своих подчинённых и потребителей от последствий «русского авось». Самый лучший способ достижения этой цели — заблаговременная оценка рисков, которые может упустить из виду рабочий, и их предотвращение.

Следующей отличительной чертой русского работника является постоянное осознание того, что при возникновении незапланированных ситуаций, прежде всего, стоит искать виноватого. При этом руководство использует весьма сомнительный набор методов решения появившейся проблемы — требование объяснений своих действий виновным сотрудником с его последующим наказанием, например, в виде выговора. При этом считается, что проблема полностью решена. Однако, как показывает практика, та же самая проблема в скором времени повторяется, причем совсем с другим сотрудником.

Согласно Эдварду Демингу [22] 96% проблем вызваны особенностями системы, а не человеческим фактором. Следовательно, система наказаний виновного повлечёт за собой только лишь то, что работники начнут укрывать ошибки, укореняя ключевые причины проблем и превращая эти проблемы в постоянные. При условии того, что фактор действительно был человеческим, руководителю вместе с подчинённым необходимо проанализировать сложившуюся ситуацию, выявить источники возникновения проблем и постараться стандартизировать данную операцию для того, чтобы ни этот, ни другой рабочий не могли выполнять её неверно, тем самым вновь создавая благоприятные условия для появления подобной ошибки.

Современный руководитель всегда должен помнить, что любая ошибка — это информация о пробелах в надежности производственной системы компании. Поэтому при возникновении нестандартных ситуаций неконструктивный вопрос «Кто виноват?» следует заменить конструктивным — «Что делать?».

Третья особенность работника с русским менталитетом — готовность преодолевать все возможные барьеры для достижения своей цели и выполнять любые нормы при наличии высшей цели в своей работе. Но если ему приходится заниматься делом, смысл которого ему не ясен, то весь этот энтузиазм очень быстро пропадает.

В российских компаниях стандарты и инструкции часто не выполняются по причине того, что они директивны — составлены и утверждены руководством. Если жесткая дисциплина компании ставит рабочего в условия обязательного следования этим стандартам, он будет выполнять их, но уже небрежно, превращая многие хорошие начинания в простую формальность.

Поэтому при внедрении любого нового стандарта, метода или инструкции недостаточно просто довести его до сведения простых рабочих. Все новшества необходимо разрабатывать непосредственно на производственных площадках, вовлекая в этот процесс самих рабочих, учитывая их мнения и выслушивая всю обоснованную критику.

Четвёртая черта русского менталитета является по-настоящему большой проблемой для всех российских работодателей — большинство русских людей не проявляют особой любви к работе любого рода, считая её всего-навсего средством получения материального вознаграждения для удовлетворения своих потребностей в современном обществе. Естественно, это ставит в тупик лидеров, внедряющих БП, так как вместо работников, хорошо знающих своё дело и несущих ответственность за его результаты, у них в распоряжении имеются, в основном, люди, которые пришли на своё рабочее место только для того, чтобы отработать свою смену, согласно своей должностной инструкции и получив за это свой оклад.

Одним из главных результатов, выявленных в ходе вышеупомянутого исследования ИКСИ, является тот факт, что значительная часть компаний, начавших преобразования своей производственной системы на основе концепции БП, отказываются от неё в течение первых 1−2 лет, по каким-либо причинам не принимая во внимание все положительные эффекты, которые может принести эта концепция. Далее проведён анализ деятельности российской компании ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат», отказавшейся от бережливых преобразований.

Ключевой особенностью преобразования деятельности компании на основе концепции БП является создание интегрированной системы с её основными поставщиками и потребителями. Это означает, что внедрение концепции лишь на самом предприятии не ведёт к гарантированному устранению потерь, снижению издержек и повышению прибыли. Важно, чтобы и поставщики, обеспечивающие компанию необходимыми материалами и полуфабрикатами, и потребители, использующие готовую продукции компании в своих определённых целях, также оперировали согласно основным принципам и ценностям БП.