Основы системы управления персоналом в банковской сфере

Принципы управления персоналом банка

В современных условиях в теории управления организациями происходит существенное изменение общей парадигмы управления персоналом, который в настоящее время рассматривается как основной ресурс предприятий, в значительной степени определяющий успех всей его деятельности, которым надо грамотно управлять, а также создавать оптимальные условия для его развития и вкладывать в этот процесс необходимые средства.

Определить наиболее эффективные направления и пути совершенствования системы управления персоналом в банковской сфере невозможно без обобщения и критического анализа отечественного и зарубежного опыта в этой области. В рамках данного исследования проведен краткий сравнительный анализ банковского менеджмента в США, Японии и ведущих стран Западной Европы, результаты которого можно свести к следующим положениям.

Германия. Банковская система страны широко известна сочетанием финансово-кредитных организаций и сохранением традиций в менеджменте. Большинство финансово-кредитных организаций сформировано на основе одинаковых принципов. Представляет интерес слияние банков ГДР и ФРГ в конце 80-х и начале 90-х годов. Особенности происшедшей реорганизации можно сформулировать таким образом:

• 1 Особое внимание уделяется переподготовке работников служб работы с персоналом по специальным программам. Организована стажировка слушателей в лучших банках страны и за рубежом.
• 2 Осуществляется постоянная переподготовка различных категорий персонала, проводятся тренинги на смежных должностях. Наличие высококвалифицированных кураторов, опекающих молодежь.

. Разработаны должностные инструкции со сбалансированными правами и обязанностями.

. Используются различные виды оплаты труда в зависимости от уровня квалификации, опыта, овладения новыми методами работы, знания иностранных языков и т. п.

Франция. В банках Франции к уровню подготовки персонала предъявляются повышенные требования, вызванные наличием жесткой конкуренции. В качестве особенностей обращают внимание:

• 1 Повышенные расходы на подготовку персонала (до 12% против 5−6% в США).
• 2 Координирующая роль Центрального банка Франции, выражающаяся в разработке методологии процессов финансово-кредитной системы и персонального менеджмента.
• 3. Использование конкурсов при замещении различных должностей.
• 4. Тесная связь продвижения по службе с переподготовкой и повышением уровня знаний.
• 5. Обучение всех банковских служащих по программе «Психология общения».
• 6. Высокий удельный вес менеджеров и специалистов — женщин (до 20%).постоянное информирование персонала о деятельности банка за определенные периоды, об открывшихся вакансиях и используемых элементах кадровой политики. Во Франции существует центр подготовки и переподготовки банковских служащих. Слушатели в этом учебном заведении обучаются по трем программам:
• 1) категория «САР» и «ВР» — обучение для лиц с высшим образованием;
• 2) категория «ITB» — обучение с отрывом от работы по программе для банковских менеджеров.

Италия. В итальянских банках на севере страны используются американские методы управления персоналом. В южных районах с чисто итальянской спецификой управление в банках осуществляется без определенной системы, по отклонениям в результате возникших ситуаций. В Италии практически советская система подбора и перемещения кадров на основе субъективных факторов: родственных и дружеских связей и т. п. Отсутствуют стимулы, способствующие повышению квалификации. Отдается приоритет административным методам управления, а не экономико-социального характера.

Япония. Японский менталитет позволяет подбирать кадры служащих банков и управлять ими значительно эффективней, чем это происходит в европейских банках и банках США. Производительность труда в банках США, управляемых японцами, выше на 30−40%, чем в банках, где менеджеры — американцы. Перечислим наиболее важные особенности банковского менеджмента в Японии:

• 1 Наличие в штате банков специалиста по менеджменту. Эффективно действующие фирмы, консультирующие деятельность банков в области финансов и менеджмента.
• 2 Отбор будущих работников банка на первых курсах специализированных учебных заведений. Кандидаты на работу в банки дополнительно слушают лекции практиков из числа руководящего состава банков. Банк для перспективных студентов выделяет дополнительные средства для полной или частичной оплаты учебы и повышенных стипендий. Затраченные средства могут быть долгосрочными кредитами, либо безвозвратно погашаются после нескольких лет работы.
• 3 Родителям, работающим в банках и желающим в порядке семейной традиции подготовить своих детей специалистами по банковскому делу, предоставляются ссуды и подготавливаются рабочие места.

Используемая в банках система «пожизненного найма» гарантирует постоянное повышение заработной платы и получение различных социальных льгот в зависимости от выслуги лет.

Осуществляется повышение квалификации сотрудников в специализированных учебных центрах с отрывом от работы.

Широко практикуется система моральных поощрений сотрудников, применяется ранговая система продвижения по службе.

Используются методы самооценки сотрудниками своей работы параллельно оценкам, даваемым менеджерами.

Постоянно практикуется горизонтальное перемещение работников, способствующее изучению смежных профессий.

Регулярно проводятся семинары и конференции для менеджеров банков.

Наличие в штатах банков опытных менеджеров, которые осуществляют наставничество над молодыми сотрудниками в течение нескольких лет.

США. Кредитно-финансовая система США значительно моложе аналогичных систем Европы. Основные особенности американского банковского менеджмента заключаются в следующем:

• 1 Обучение банковских служащих происходит по различным программам, что приводит иногда к неувязкам в практической деятельности банков.
• 2 Повышенное внимание служб по работе с персоналом к вопросам тестирования, не всегда представляющим объективные характеристики кандидатов на открывшиеся вакансии.

Подбор высших руководящих работников банков со стороны из других кредитно-финансовых структур.

Повышенная текучесть кадров, достигающая 20−25% в год, не эффективная работа с резервом на выдвижение.

Недостаточное внимание к вопросам повышения квалификации банковских служащих, отсутствие специализированных учебных программ для этих целей.

Контрактная система с ограничением по сравнению с Европой занятостью на 3−4 года.

Широко практикующаяся система социальных льгот, адекватная по стоимости 60−65% годового дохода банковских служащих.

Результаты изучения сложившейся практики управления в финансово-банковском секторе российской экономики показывают, что большинство отечественных банков, как правило, свое основное внимание сосредотачивают на совершенствовании финансового менеджмента. При этом банковский персонал как объект управления, остается на втором плане.

Между тем, как показывает не только зарубежный, но и современный отечественный опыт, именно персонал становится сегодня долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания банка. В условиях нестабильности российской экономики, неустойчивости финансового рынка, откровенной слабости и неразвитости отечественного рынка труда для банка одной из наиболее сложных, но в то же время жизненно важных и необходимых задач является задача создания и обеспечения эффективного функционирования системы управления персоналом.

Российские исследователи в области банковского менеджмента З. А. Кучкаров, С. К. Шаляпина, В. В. Левенец отмечают, что «персонал — это наиболее важный ресурс, имеющийся в непосредственном распоряжении руководителей банков, использование его с максимальной отдачей особенно существенно поскольку на практике возможность манипуляции другими ресурсами — материальными и финансовыми — как правило, весьма ограничена».

В связи с этим возникает объективная потребность в определении дееспособности внутрибанковских систем управления персоналом, оценке степени их соответствия постоянно растущим требованиям в области персонального менеджмента. Осуществить это можно только с использованием единой методологии, которая охватывала бы весь спектр проблем, связанных с управлением персоналом банка. В качестве такой методологии можно рассматривать системный подход, обеспечивающий возможность как комплексного исследования системы управления персоналом банка в целом, так и важнейших ее составляющих в отдельности: целей, организационной структуры, функций, технологии управления, персонала и др.

Выбор оптимальной системы управления персоналом является одной из первостепенных задач бизнеса и стратегии банка. В рамках стратегического планирования должна решаться задача разработки и внедрения процесса работы с персоналом, построенного таким образом, чтобы желаемый результат достигался кратчайшим путем. В этом случае процесс управления персоналом необходимо рассматривать как организационно-функциональную систему, методическую основу которой составляет совокупность научных принципов и методов управления, и состоящую из взаимосвязанных структурных элементов.

В качестве инструментария, позволяющего выявлять противоречия и узкие места исследуемой системы, необходимо рассматривать диагностический анализ, основанный на сочетании свойств ряда методов структурного анализа: структуризации целей, организационного моделирования, экспертно-аналитического метода и метода аналогий. При этом диагностическое исследование целесообразно осуществлять путем последовательного изучения и реализации трех взаимосвязанных направлений:

• 1 Синтеза структуры системы управления банком.
• 2 Исследования методологической базы системы управления персоналом банка.

Синтеза структуры системы управления персоналом банка.

Базовой проблемой, определяющей последующий ход диагностического анализа, является проблема синтеза структуры системы управления банком. Основными направлениями ее решения могут быть:

• 1) установление иерархии уровней и звеньев управления банка;
• 2) определение объектов управления;
• 3) определение функциональных связей, технологии процесса функционирования системы;
• 4) определение степени автоматизации работ;
• 5) формулирование требований к рабочим местам и персоналу.

Особо следует выделить проблему определения функциональных связей и технологии процесса функционирования системы, поскольку именно она, в совокупности с решением других названных проблем, определяет состав информационной базы системы управления банка, основные регламенты решения поставленных задач, сроки и порядок прохождения всех видов информации и т. д. Основными направлениями решения данной проблемы могут быть:

• 1) определение степени централизации и децентрализации задач управления, решаемых на различных иерархических уровнях управления банка;
• 2) определение степени сочетания единоначалия и коллегиальности на каждом уровне и в каждом звене управления банка;
• 3) определение степени участия отдельных подразделений и филиалов банка в реализации частных задач управления.

Совершенно очевидно, что реализация предложенных выше стратегий потребует внутреннего перераспределения имеющихся ресурсов, вплоть до создания новых подразделений и сокращения отдельных должностей, организации новых направлений обучения и повышения квалификации сотрудников, пересмотра системы профессиональной оценки работников, изменения системы мотивации. Однако эти затраты стоят той отдачи, которая будет получена при успешно работающей структуре банка.

Как полагает известный российский ученый Э. А. Уткин, эффективное проведение диагностического исследования невозможно без наличия научно-обоснованной методологии формирования системы управления персоналом банка, основные направления которой должны быть закреплены в концепции кадровой политики банка. Кроме того, решение данной проблемы невозможно без увязки ее со стратегией банка на определенную перспективу. Именно общие принципы стратегического управления персоналом, с учетом тенденций развития банка, определяют основу методологии формирования (совершенствования) системы управления банком.

Исходными данными для решения проблемы по формированию системы управления персоналом банка являются:

• 1) наличие общих принципов и основ формирования системы управления банковским персоналом;
• 2) опыт изучения и анализа практики создания отечественных и зарубежных аналогов таких систем.

Решение данной проблемы также должно базироваться на установлении для банка приоритетных направлений работы с персоналом, среди которых можно выделить:

• 1) нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом;
• 2) проблемы оптимизации численности персонала;
• 3) основы решения задач мотивации и стимулирования труда персонала;
• 4) оценку труда работников банка;
• 5) организацию непрерывного профессионального обучения персонала банка;
• 6) проблемы формирования кадрового потенциала.

Для решения проблемы нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом целесообразно оценить глубину:

• 1) разработки нормативно-правовых актов, регламентирующих деятельность персонала банка: Кодекса (философии) банка, коллективного договора, правил внутреннего трудового распорядка, положений, регламентов;
• 2) разработки штатных расписаний;
• 3) разработки должностных инструкций персонала.

Решение проблемы оптимизации численности персонала банка должно определяться наличием и уровнем проработанности:

• 1) методики проведения анализа количественно-качественного состава персонала;
• 2) системы нормирования труда персонала;
• 3) методики планирования потребности банка в персонале;
• 4) моделей рабочих мест.

После чего в динамике должна быть проанализирована эффективность их использования в банке.

Проблема мотивации и стимулирования труда банковских служащих зависит от:

• 1) установленного в банке порядка оплаты труда персонала;
• 2) механизма регулирования оплаты труда персонала;
• 3) наличия нормативного акта, определяющего дифференцированное премирование работников банка.

Решение проблемы оценки труда работников банка должно определяться наличием и качеством:

• 1) методик оценки коллективного труда персонала подразделений и филиалов банка;
• 2) методики оценки индивидуального труда работников банка.

Проблема организации непрерывного обучения и повышения квалификации работников банка должна предусматривать наличие:

• 1) концепции подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала банка;
• 2) принципов и условий функционирования системы непрерывного профессионального обучения;
• 3) методики повышения квалификации персонала на основе интенсивных методов обучения.

Наконец, проблема формирования кадрового потенциала банков предполагает наличие:

• 1) методик отбора, подбора и найма персонала;
• 2) методики планирования служебной карьеры работников банка;
• 3) порядка формирования резерва кадров;
• 4) методики адаптации молодых и новых сотрудников банка.

На основании результатов исследования системы управления банка и методологической базы системы управления персоналом, может быть осуществлен синтез структуры системы управления персоналом. Решение данной проблемы должно включать:

• 1) построение дерева целей системы управления персоналом;
• 2) проведение диагностического анализа дерева целей;
• 3) концептуальной модели управления персоналом.

Процесс построения дерева целей подразумевает, прежде всего, формулировку целей, стоящих перед системой управления персоналом банка, осуществляемой на основе изучения долгосрочных планов (концепции) развития персонала банка и максимального учета требований нормативных и иных документов, регламентирующих деятельность персонала.

Дерево целей систем управления персоналом филиалов банка должно строиться на основе единой (главной) цели, стоящей перед персоналом банка. При построении дерева целей должна быть обеспечена согласованность и непротиворечивость целей системы управления персоналом на основе последовательной декомпозиции главной цели банка в иерархию подцелей системы управления персоналом банка и систем его филиалов, а также определен перечень функций, реализация которых необходима для достижения главной цели персонала банка.

Проведение диагностического анализа дерева целей системы управления персоналом банка должно предусматривать:

• 1) исследование функций и задач, решаемых системой управления персоналом;
• 2) формулировку проблем и выявление недостатков системы управления персоналом банка;
• 3) определение путей решения существующих проблем и выбора приоритетных направлений совершенствования системы управления персоналом;
• 4) предварительную оценку альтернативных вариантов совершенствования системы управления персоналом.

Решение проблемы исследования функций и задач, решаемой системой управления персоналом целесообразно осуществлять путем:

• 1) изучения существующих положений о подразделениях банка;
• 2) составления классификатора функций и задач, решаемых структурными подразделениями;
• 3) изучения сложившейся в банке системы организационнофункциональных взаимосвязей;
• 4) анализа информационного обеспечения процессов управления элементами организационной структуры банка.

Решение взаимосвязанных проблем по выявлению недостатков системы управления персоналом банка, определения приоритетных направлений совершенствования системы управления персоналом, а также оценку их альтернативных вариантов должно основываться на результатах определения соответствия существующей системы управления персоналом требованиям, предъявляемым к ней. Проблема построения концептуальной модели системы управления персоналом банка заключается в следующем:

• 1) определение основных элементов структуры системы управления персоналом, основ ее функционирования;
• 2) выявление степени рациональности распределения функций и задач управления персоналом по уровням управления в соответствии с принятой организационной структурой банка;
• 3) обеспечение персонала подразделений и филиалов банка организационными, организационно-распорядительными и нормативными документами;
• 4) учет социально-психологических аспектов управления персоналом банка.

Таким образом, на основании изучения предложенного варианта проведения диагностического исследования системы управления персоналом банка, можно заключить, что данная проблема является комплексной и рассмотрение лишь отдельных ее сторон не даст требуемого эффекта. Судить о степени соответствия системы (либо ее отдельных элементов) выбранному стандарту, с учетом требований современной теории и практики управления персоналом, можно лишь на основании результатов, полученных после проведения ее полного диагностического исследования.

По мнению ведущих отечественных специалистов по антикризисному управлению, а также консультантов по управленческому и кадровому консалтингу, проведение подобной работы в настоящие время в коммерческих банках как никогда актуально. Как показали события, особенно последовавшие после августа 1998 г., определенная часть руководящего состава банков оказалась недостаточно подготовлена к организационному управлению, в целом, и к эффективному финансовому менеджменту, в частности.

Достижение эффективности персонального менеджмента возможно лишь на долгосрочной основе при условии создания в банке действенной системы управления персоналом. К сожалению, данное положение в целом пока не характерно для российского банковского менеджмента, где персонал по-прежнему рассматривается как издержки, которые, прежде всего, и следует сокращать. В то же время профессионализм персонала вместе с грамотной системой управления человеческими ресурсами являются одними из решающих факторов конкурентоспособности банка. Поэтому необходимо периодически проводить диагностику общей системы управления, организации циркулирования информационных потоков между структурными единицами и выборочный анализ делового потенциала его работников.

Успешное управление банковским персоналом предполагает наличие соответствующих уровней ответственности в организации за результативность работы с кадрами, а также ее ресурсное обеспечение. Как показал опыт работы ведущих банков, наиболее эффективной является трехуровневая система управления персоналом, которая не только оправдывает себя, но и приносит ощутимые положительные результаты. Принципы и уровни управления персоналом банка представлены в таблице Приложения — А. Отметим, что практически все уровни направлены на решение проблем, связанных с рядовыми сотрудниками банков.

Рассматривая технологию управления персоналом, следует подчеркнуть особую роль руководства банка в выработке конкретной стратегии и принципов управления. Рекомендации по работе руководителя по данной технологии приведены в таблице Приложения — Б. Важно, чтобы такая технология жестко задавалась и контролировалась Правлением банка. В зарубежной литературе участие руководства банка в работе с персоналом называют «активным управлением». К технологии активного управления в условиях нашей страны можно отнести, прежде всего, желание и искусство руководителя банка управлять персоналом. Это очевидная истина, но, тем не менее, на практике часто приходится встречать руководителей, тратящих много сил на выдачу различных распоряжений, указаний, прием посетителей и подчиненных, подписание писем, проведение заседаний, однако не умеющих выделить главное звено в управлении и не умеющих довести принятые решения до исполнения.