Функции, принципы и методы управления предприятием

Система управления коммерческой организации — комплекс взаимосвязанных мероприятий, с помощью которых топ-менеджмент стремиться достичь целей развития компании за счет управления ее ресурсами [30, с. 15].

Исходя из определения, система управления коммерческой организации включает в себя следующие элементы:

• — Субъекты управления (кто управляет) — руководители компании различного уровня.
• — Объекты управления (чем управляют) — персонал, финансы, запасы, оборудование, технологии производства продукта, информация.
• — Процессы (как управляют) — технологии управления объектами, используемые субъектами для достижения целей, стоящих перед Компанией.

Успех деятельности фирмы во многом определяется качеством выполнения функций и следованием принципам управления.

Функции управления — это совокупность действий, часто повторяющихся в процессе управления, имеющих определенную направленность и характер.

Рассмотрим основные функции управления и виды операций, на которые воздействуют данные функции в соответствии с рисунком 1 [7, с. 145].

Рассмотрим данные функции управления:

• 1. Планирование — это определение номенклатуры и ассортимента, сроков производства, объемов выпуска продукции (оказания услуг), количества необходимого оборудования, технологической оснастки, численности работников по категориям, экономических показателей (себестоимости, прибыли, рентабельности). Файоль рассматривал планирование как программу действий, основанную на анализе ресурсов всех видов.
• 2. Организация — создание некой структуры, упорядочение последовательности выполнения действий и закрепление ответственности за лицами, выполняющими определенные задания.
• 3. Распорядительство — функция, означающая: давать указания, распоряжаться, регулировать, т. е. заставлять персонал работать надлежащим образом.
• 4. Согласование — обеспечение взаимодействия всех лиц и осуществление действий, направленных на достижение единых целей предприятия.
• 5. Контроль — учет и анализ выполнения заданий, предпринимаемые с тем, чтобы все на предприятии выполнялось в соответствии с правилами и установленными требованиями.
• 6. Мотивация — стимулирование работников к выполнению поставленных задач наилучшим образом за счет материального и других видов вознаграждения.

Менеджер всегда выполняет каждую из этих функций независимо от того, на какой ступени управления он находится.

Сегодня выделяют следующие основные функции управления в коммерческих организациях: планирование, организацию, контроль, мотивацию. Функции распорядительства и согласования присоединились к функциям организации и планирования. Функция контроля кроме учета и анализа и констатации факта о выполнении или невыполнении поставленных задач предполагает своевременную корректировку действий. Функция мотивации реализуется с помощью материальных и нематериальных средств и способов, имеющих интеллектуальную, духовную основу. При этом главной функцией кроме перечисленных является принятие рациональных управленческих решений.

Ниже рассмотрим принципы управления по Файолю и современный взгляд на эту тему.

Принципы — основные, исходные положения какой либо теории, науки. А. Файоль выделяет следующие 14 принципов управления [1, с. 63]:

• 1. Принцип разделения власти (передача полномочий). Основная цель — повышение количества и качества производства (оказания услуг) «при затратах тех же усилий»
• 2. Принцип ответственности власти.
• 3. Принцип дисциплины — усердие и повиновение установленному на предприятии порядку.
• 4. Принцип единства распорядительства (командования) — «только один начальник может давать распоряжения и приказы подчиненным».
• 5. Принцип единства руководства — один начальник и одна программа для совокупности операций, направленная на достижения одной и той же цели.
• 6. Принцип подчинения частных интересов общему.
• 7. Принцип вознаграждения — любое положительное действие должно быть вознаграждено.
• 8. Принцип иерархии — нет необходимости решать все вопросы на высшем уровне. Применение «уровня мостика»
• 9. Принцип порядка — материального, социального или «подходящий человек на надлежащем месте»
• 10. Принцип централизации — проблема централизации и децентрализации управления решается путем нахождения рационального соотношения, которое дает наилучший результат.
• 11. Принцип справедливости.
• 12. Принцип единения персонала — сплотить персонал. Больше контактируя с ним.
• 13. Принцип постоянства состава персонала — работнику нужно время для того, чтобы освоится.
• 14 Принцип инициативы — инициатива со стороны персонала должна быть поддержана и т. д.

Современные принципы управления организацией включают:

• 1. Оптимальное сочетание централизации и децентрализации в управлении — распределение полномочий по принятию управленческих решений соответственно уровню управленческой пирамиды. Например, централизованные решения — определение целей и стратегии развития фирмы в целом; Децентрализованные — оперативное управление на уровне начальника отдела, старшего менеджера, менеджера и т. д., то есть передача права принятия решения оперативному звену управления. Когда речь идет о централизации и децентрализации в управлении. Важно умело сочетать единоначалие (полнота власти, необходимая для принятия решений) и коллегиальность (выработка решений вместе с коллективом).
• 2. Оптимальность, экономичность — принимать решения с обязательной оценкой выгодности, экономичности для любой системы.
• 3. Целенаправленность управления — любое управленческое действие непременно сопряжено с ориентацией на достижение поставленной цели.
• 4. Комплексность — рассмотрение и решение задач управления во взаимосвязи и целостности.
• 5. Демократизация управления. Этот принцип основан на корпоративной организации собственности.

Эффективность работы любой коммерческой организации напрямую зависит от методов управления.

Методы управления — это способы и формы целенаправленного воздействия субъекта управления (менеджера) на объект управления (персонал) Все способы воздействия на персонал должны учитывать интересы коллектива и отдельных людей.

Поведение персонала в целом и отдельных работников зависит от:

• · материальной заинтересованности в результатах труда (оплата труда);
• · моральной заинтересованности в результатах труда в соответствии с культурным и духовным уровнем.
• · Заинтересованности в результатах работы всего коллектива предприятия.

В связи с этим, можно выделить следующие методы управления предприятием, представленные в таблице 1[5, с. 84].

Таблица 1.

Характеристика методов управления предприятием.

Экономические методы — это методы хозяйствования, основанные на объективных экономических законах и интересах общества. Цены оказывают влияние на прибыль, которая в свою очередь, оказывает влияние на величину фондов организации, в том числе на поощрительные фонды, заработную плату. Технико-экономический анализ позволяет оценить экономическую эффективность, выявить ее источники, вычислить коэффициенты экономической эффективности. Кроме того, он позволяет выявить позитивные и негативные тенденции и заблаговременно создать условия для развития положительных явлений и предотвращения отрицательных, дает возможность оценить экономическую эффективность предоставления услуг, производства продукции, технологий и т. д.

Организационно — распорядительные методы являются необходимым дополнением к экономическим методам. Эти методы регламентируют сроки исполнения и круг лиц, ответственных за каждый участок работы, а также конкретные формы контроля исполнения.

К их числу относятся: управленческий финансовый концепция.

• 1) метод организационного воздействия. Он включает:
  • · метод организационного регулирования6определяются границы управления на каждом уровне управления.
  • · метод организационного нормирования: позволяет создать системы различных нормативов (организационные, технические, экономические, нормативы управленческой системы, информационные нормативы)
  • · метод организационного инструктирования: позволяет ответить на вопрос, как выполнить функцию, то есть определяет порядок действия и выступает в виде должностных инструкций, методических указаний;
• 2) метод распорядительного воздействия, используется при возникновении отклонений от запланированных способов выполнения работ. Каждое организационное воздействие должно быть дополнено распорядительным воздействием, без которого оно не может получить юридической силы.

Формы распорядительного воздействия:

• · приказ — основной распорядительный документ, издаваемый первым руководителем, действующим на основе единоначалия в пределах закрепленных за ним прав. Он содержит обязательные для исполнения подчиненными указания и обычно состоит из констатирующей и распорядительной частей.
• · распоряжение — содержит требование решить отдельный вопрос оперативного характера. Издается заместителями и функциональными менеджерами.
• · устное указание — оперативная и действующая форма распорядительного воздействия, но только в случае высокого авторитета руководства, исполнительности и добросовестности коллектива.

Правовые методы предполагают использование различных санкций за нарушение или невыполнение правовых актов. Они делятся на: дисциплинарные, материальные, административные, уголовно-правовые.

Социально — психологические методы воздействуют на систему управления через разнообразные стимулы, мотивы. Они охватывают следующие области: повышение мотивации на результативность труда, развитие социальных потребностей и интересов, повышение деловой активности, усиление ответственности работников за выполнение задания, повышение квалификации при росте карьеры, предотвращение и устранение конфликтных ситуаций и т. д.

Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические и другие отношения друг с другом. Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и работниками аппарата управления предприятия, определяют его организационную структуру.

Под организационной структурой управления предприятием понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии [10, с. 45].

Основными факторами являются функции управления, их состав, содержание и объем. Развитие функций управления объясняет и обуславливает развитие структуры управления.

На СУ непосредственно также влияют:

• · масштабы производства (единичное, серийное, крупносерийное, массовое);
• · сложность производства;
• · характер выпускаемой продукции;
• · применяемые технологии;
• · характер научно0технического прогресса и методы его осуществления (темп обновления продукции и технологий, интеграция науки и производства);
• · степень концентрации, специализации и кооперирования производства;
• · размеры и территориальное размещение производства.

Наряду с факторами, влияющими на структуру непосредственно, существуют опосредованные факторы, которые оказываются под влиянием ОСУ. Это:

• · кадры;
• · техника;
• · технология управления;
• · организация труда.

Рациональность построения ОС определяется оптимальным сочетанием, содержанием и количеством внутренних и внешних связей объекта управления. Целесообразно, чтобы внутренние связи объекта преобладали над внешними, иначе последние отрицательно повлияют на стабильность объекта.

Таким образом, при формировании СУ приходится учитывать много факторов одновременно:

• · цели;
• · функции;
• · объем работ;
• · норму управляемости;
• · воздействие личности работника;
• · применяемые средства техники управления.

Среди основных требований, предъявляемых к ОСУ, можно отметить [11, с. 96]:

• · Направленность на достижение цели. Так как цели являются главной характеристикой любой организации, каждая ОСУ должна способствовать их достижению, что обеспечивается с помощью установления правил и необходимой полноты ответственности каждого управляющего звена. Кроме того, необходимо учитывать рациональное разделение и кооперацию труда между звеньями и уровнями управления.
• · Перспективность. ОСУ не должна решать вопросы только оперативного характера, но следует ориентироваться на определенную стратегию развития предприятия. С этой целью в ОСУ необходимо предусматривать блок перспективного стратегического управления, отделив его от текущего и оперативного управления.
• · Способность к развитию. Необходимость развития ОСУ объясняется тенденцией постоянного совершенствования производства, изменением внешних условий и другими причинами. В этих условиях ОСУ должна быть достаточно эластичной, способной к восприятию корректирующих воздействий. На практике это может быть достигнуто с помощью, например, создания временных целевых групп (подразделений) или служб развития.
• · Согласование интересов. В ОСУ должен присутствовать механизм, позволяющий примирить противоречия, установить различные компромиссы. Этого можно достичь путем введения в структуру социологической, юридической службы и развитых подразделений кадровых служб, организации советов трудового коллектива.
• · Индивидуализация. Главное предприятие имеет особенности, обусловленные сложившимся составом кадров, оборудованием, формальными и неформальными управленческими связями и многим другим. Поэтому разработка и осуществление мер, связанных с созданием организационных структур, должны учитывать эти особенности, например творческий потенциал.
• · Экономичность. ОСУ должна способствовать наиболее рациональному осуществлению процессов управления, повышению производительности труда и труда управляющих кадров. Кроме того, экономичности можно достигать с помощью различных мероприятий, в том числе создания подразделений, в функции которых входило бы проведение анализа действующей организационной структуры.

Рассмотрим кратко основные типы организационных структур управления.

Линейная организационная структура управления характеризуется тем, что во главе каждого производственного или управленческого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. Его решения, передаваемые по цепочке «сверху вниз», являются обязательными для всех нижестоящих звеньев. Сам руководитель, в свою очередь, подчинен вышестоящему руководителю. На этой основе создается иерархия руководителей данной системы (например, мастер участка — инженер — начальник цеха — директор предприятии).

Таким образом, линейная ОСУ обеспечивает прямое воздействие на объект управления (исполнителей) и в полной мере реализует принцип единоначалия. Как правило, система звеньев управления совпадает с системой звеньев производства.

Можно выделить следующие достоинства линейной структуры управления:

• · простота организационной структуры;
• · полная ответственность линейного руководителя за результаты работы.

Недостатками этой структуры являются:

• · предъявление высоких требований к линейному руководителю, который должен обладать исключительной компетентностью одновременно во всех сферах (бухгалтерия, производство, сбыт и т. д.);
• · отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования, — в работе руководителей практически всех уровней превалируют оперативные проблемы («текучка»);
• · малая гибкость и малая приспособленность к изменению ситуации.

Функциональная организационная структура управления предполагает, что каждый орган управления специализируется на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (рис. 4).

К преимуществам функциональной ОСУ относятся:

• · повышение уровня компетенции и качества принимаемых управленческих решений за счет функциональной специализации управления. В отдельных случаях за счет специализации по функциям возможно сокращение сроков разработки и принятия управленческих решений;
• · быстродействие.

Недостаток такой структуры заключается в дуализме управления, то есть двойной подчиненности исполнителей функциональным руководителям различных подразделений. В результат нарушается основной принцип управления (единство распорядительства), что влечет за собой различные перебои в работе и неблагоприятно влияет на моральное состояние работников.

Линейно-функциональная организационная структура управления представляет собой синтез линейной и функциональной структур. При этом у линейного руководителя появляется возможность формировать ячейки (бюро, группы, отдельные специалисты), которые выступают в роли профессиональных советников по определенным функциональным проблемам и задачам. Создание и разработка такой организационной структуры обусловлены желанием использовать преимущество каждой из входящих в нее структур.

К числу основных преимуществ данной структуры можно отнести:

• · повышение обоснованности команд управления линейного руководителя (за счет привлечения советников);
• · принцип единоначалия;
• · полная ответственность руководителя за принимаемые решения.

Недостатками структуры являются:

• · возможное увеличение сроков разработки и принятия управленческих решений вследствие обращения к советникам;
• · возможное затруднение процессов разработки и принятия управленческих решений, так как в процессе обсуждения могут не совпадать точки зрения советников на способы решения проблем.

Дивизиональная организационная структура управления, данную структуру обычно называют скоординированной децентрализацией, или системой «фирма в фирме». В рамках этой структуры функционируют несколько производств, специализирующихся на определенном виде продукции или деятельности и обладающих относительной самостоятельностью в принятии решений. Они подчиняются вышестоящему органу (штабу), который координирует их деятельность. Такие ОС выбираются с учетом ориентации на источник прибыли (прибыльный продукт).

На данном рисунке А, Б, В — фирмы, специализирующиеся на производстве прибыльного продукта, — соответственно А, Б, В.

Преимуществами данной организационной структуры можно назвать:

• · ориентацию на источник прибыли — прибыльный продукт;
• · децентрализацию в условиях специализированных фирм, которая повышает самостоятельность принимаемых решений и их обоснованность;
• · скоординированное управление, которое положительно проявляется с позиций проведения единой политики фирмы, в том числе на рынке, проведения политики развития персонала в целом, возможности проведения рекламной кампании, имиджа фирмы в целом;
• · управление многопрофильным предприятием с общим числом сотрудником около 100 тыс. и территориально удаленными подразделениями;
• · обеспечение более тесной связи с партнерами.

Недостатки дивизиональной ОСУ:

• · сложность (много этажей управления), нет быстродействия, повышаются затраты на содержание управленческого персонала;
• · разобщенность штабной структуры отделений и штаба компании;
• · основные связи структуры — вертикальные, поэтому имеют общие для иерархической структуры недостатки: волокита, перегруженное управление, плохая взаимосвязь при решении вопросов для всех подразделений, дублирование функций на различных этапах.

Адаптивная структура управления. Адаптивные, или органические, структуры управления обеспечивают быструю реакцию предприятия на изменения внешней среды, способствуют внедрению новых производственных технологий. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов, могут применяться на предприятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков. Обычно выделяют два типа адаптивных структур: проектный и матричный.

Проектная структура формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т. п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения — проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав обычно включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями. В их числе ответственность за планирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, четко определять приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе — увольняются). Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого. При этом от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации.

С целью облегчения задач координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются так называемые матричные структуры.

Преимущества проектной организационной структуры:

• · гибкость структуры;
• · сокращена численность управления персоналом по сравнению с иерархической структурой.

Недостатки данной структуры:

• · высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта — он должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать его место в сети проектов компании;
• · дробление ресурсов между проектами;
• · сложное взаимодействие большого числа проектов компании;
• · отрыв работников функциональных отделов от коллег (деградация знаний).

Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой — руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.

При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.

Полномочия руководителя проекта могут варьироваться от полной власти над всеми деталями проекта до простых канцелярских полномочий. Руководитель проекта контролирует работу всех отделов над данным проектом, руководители функциональных отделов — работу своего отдела (и его подразделений) над всеми проектами.

Матричная структура представляет собой попытку использовать преимущества как функционального, так и проектного принципа построения организации и по возможности избежать их недостатков.

Среди преимуществ матричной организационной структуры можно выделить:

• · освобождение высшего руководства от решения оперативных задач;
• · повышение эффективности использования персонала;
• · гибкость организационной структуры, возможность быстрой перестройки и повышение конкурентоспособности предприятия;
• · повышение компетентности в принятии решений на различных уровнях.

Среди недостатков матричной организации обычно подчеркивается сложность, а иногда и непонятность ее структуры, наложение вертикальных и горизонтальных полномочий подрывает принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам и трудностям в принятии решений. При использовании матричной структуры наблюдается более сильная, чем в традиционных структурах, зависимость успеха от личных взаимоотношений между сотрудниками. Несмотря на все эти сложности, матричная организация используется во многих отраслях промышленности, особенно в наукоемких производствах (например, в производстве электронной техники), а также и в некоторых организациях непроизводственной сферы.