Основные направления совершенствования системы управления банковскими рисками

Совершенствование системы управления кредитными рисками

Банки должны постоянно совершенствовать управление рисками для предотвращения ухудшения качества активов. В настоящее время требуется значительно расширить объем навыков управления кредитами, кредитным риском в частности, тщательно разработать оптимальные методики управления рисками и процедуры их осуществления.

Управление кредитными рисками тесно связано с другими сферами управления банком — управлением собственным и заемным капиталом, продуктами, процессами, персоналом, технологиями. Но все сферы управления должны быть подчинены единой стратегии развития банка, заданной его владельцами (советом директоров) с учетом условий окружающей среды.

Поэтому управление кредитным риском не должно быть самоцелью кредитной организации, но обязано отвечать выбранной стратегии банка в области кредитования.

Кредитная стратегия должна отражать целевые параметры кредитного портфеля банка. И уже в зависимости от стратегически выбранных приоритетов кредитной организации стоит заниматься построением или пересмотром собственно системы управления кредитным риском.

Эффективным инструментом совершенствования объекта управления деятельности кредитного отдела по управлению кредитными рисками может оказаться процессный подход, в рамках которого кредитование и управление кредитными рисками рассматривается как система (сеть) взаимосвязанных процессов. При этом:

• 1. Каждый процесс должен иметь конкретных «потребителей», внутренних или внешних, предъявляющих четко сформулированные требования к его результатам («выходам»).
• 2. У каждого процесса есть «поставщики» входов (как правило, речь идет об информации в электронном или бумажном виде), к которым также предъявляются четкие требования.
• 3. Обеспечивается непрерывная обратная связь с поставщиками и потребителями бизнес-процесса.
• 4. Должны быть четко установлены цель, назначение и владелец (менеджер) процесса, а также возможность измерять и осуществлять мониторинг характеристик входа процесса, самого процесса, а также его выхода (результата) для подтверждения соответствия установленным требованиям.
• 5. Все процессы оформляются документально. Доказано, что внедрение системы документооборота и его стандартизация позволяет снизить трудозатраты персонала на оформление документов от 20 до 80% и снизить риски с ошибками оформления до 30−40%.
• 6. Оценка, анализ и оптимизация проводятся по отношению к процессу в целом, невзирая на возможное снижение эффективности работы отдельной функции (подразделения), ради повышения эффективности всего процесса и создания продукции (результата процесса), более ценной для потребителя.

Результат одного процесса зачастую является входом следующего, складываясь в цепочку создания ценности — организованный и взаимосвязанный набор бизнес-процессов, создающий ценность для клиента Банка.

Отталкиваясь от изложенных выше принципов, в общей схеме внедрения процессного подхода в деятельность по управлению кредитными рисками в НБ РУз можно предложить следующие этапы:

• 1) целеполагание;
• 2) построение, анализ и оптимизация цепочек создания ценности для клиента;
• 3) установление требований к входу процесса;
• 4) формирование системы (сети) бизнес-процессов банка;
• 5) организация управления процессами;
• 6) создание информационной подсистемы;
• 7) документирование;
• 8) автоматизация;
• 9) обучение и мотивация персонала;
• 10) устойчивое функционирование и совершенствование [29, с. 49].

Поэтому в качестве рекомендаций по совершенствованию управления кредитными рисками необходимо предложить оптимизацию процесса всей деятельности кредитного отдела НБ РУз.

Этап 1. На этом этапе происходит формулирование ключевых целевых показателей по портфелю, доходности и т. д.

Например, в течение 12 месяцев сформировать кредитный портфель со следующими параметрами:

• · размер кредитного портфеля — 4200 млн руб.;
• · медианная сумма кредита — 3 млн руб.;
• · средневзвешенный срок кредита — 18 мес.;
• · обеспеченность каждой ссуды — не менее 80%;
• · уровень проблемных кредитов — 3%;
• · средневзвешенная маржа — 10%.

Этап 2. Добавленная ценность обусловливает большую стоимость результата процесса по отношению к исходным ресурсам и составляет основу бизнеса. На данном этапе необходимо определиться, какие именно ценности для конечного потребителя будет создавать процесс. Это может быть скорость предоставления продукта, его качество, доступность (по цене или географическому признаку), специализация под узкие потребности потребителя, уникальность отдельных характеристик и т. п.

Здесь можно пойти двумя путями: оттолкнуться от имеющихся сильных сторон банка и выбрать целевой клиентский сегмент (наиболее платежеспособный) и подстраивать под него цепочку создания ценностей. В данном случае — снижение потерь процесса (ошибок и затрат на их исправление): клиенту всегда очень досаждают неправильно оформленные документы, договоры, ошибки в реквизитах и т. д.

На основании проведенного анализа формируются количественные и качественные требования к процессу.

Этап 3. На этом этапе следует проанализировать, какая информация необходима от клиента, чтобы не возникало необходимости тратить время и обращаться к нему повторно в целях стандартизировать формат и объем предоставляемых данных.

Этап 4. При формировании системы (сети) бизнес-процессов банка с учетом его ключевых целей, цепочек создания ценности и ограничений на входе в первую очередь необходимо обратить внимание на наиболее значимые, системообразующие процессы.

Чем сложнее становится система, тем больше противоречий она содержит. Руководствуясь принципом Парето, целесообразно выделить, подробно описать и реорганизовать только 20% процессов, которые дают 80% эффекта для бизнеса банка.

При этом следует руководствоваться некоторыми общими принципами:

• — параллелизация операций ускоряет процессы, но усложняет взаимодействие;
• — максимально целостное выполнение процесса одной организационной единицей;
• — внедрение механизмов самоконтроля;
• — ориентация внутренних процессов на подразделение-потребитель;
• — достижение эффектов обучения и мотивации [14, с. 148].

В ходе создания моделей бизнес-процессов необходимо устранить:

• — зон безответственности — процессов, за выполнение и результаты которых не определена ответственность конкретного органа управления;
• — дублирование функций и пересечения полномочий;
• — повторение (переделок);
• — барьеры на пути процессов — несогласованностей между ними по входам-выходам.

С позиции системы управления кредитным риском преимуществом процессного подхода является возможность оптимального инкорпорирования в различные этапы кредитного процесса Банка компонентов, обеспечивающих своевременную идентификацию, оценку и оптимизацию кредитного риска.

Принимая во внимание ценность для клиента оперативного принятия принципиального решения о возможном сотрудничестве, часть подпроцессов необходимо переместить.

• 1) Заключения вспомогательных служб по выдачи кредита могут оказаться бесполезными ввиду негативных результатов кредитного анализа. Поэтому данные проверки необходимо переместить за пределы принятия кредитного решения. Например, проверка службой безопасности (4 дня) и юридическая экспертиза сделки (от 4 дней) отнимают много времени и создают излишнюю нагрузку как на соответствующие подразделения, так и на клиента.
• 2) Необходимо ввести новые процессы «Верификация» и «Прескоринг».

Первый представляет собой оперативную (15 минут) проверку наличия негативной информации о потенциальном заемщике в специализированных базах данных, содержащих данные о судимостях и недобросовестных заемщиках, что позволяет заранее выявлять потенциально проблемных заемщиков и «отсеивать» их в самом начале процесса, снижая операционную нагрузку.

Суть второго состоит в проверке соответствия заемщика базовым критериям, установленным кредитной политикой в ходе подробного интервью, совмещенного с предварительным анализом базовых финансовых отчетов.

Для этого организовать совместные выезды на место ведения бизнеса заемщиком кредитного инспектора и эксперта по кредитным рискам (в Филиале «Самарский» эксперт приступает к работе только по факту готовности кредитного заключения).

Это позволит эксперту более полно представлять себе бизнес заемщика, на месте определять список необходимой дополнительной информации (а значит, и задавать гораздо меньше вопросов впоследствии) и заранее продумывать структуру кредитного лимита для наибольшей защиты от риска.

Кроме того, по результатам посещения клиента эксперт сразу определит целесообразность дальнейшей работы с ним.

В результате следует ожидать сокращения количества отрицательных профессиональных суждений отдела кредитных рисков, дополнительных запросов информации у клиента, возрастет профессионализм кредитных инспекторов, которые получат возможность обучения у более квалифицированных экспертов.

3) Стандартизация и упрощение форм кредитных заключений позволит существенно (с 4 до 2 дней) сократить трудозатраты на их подготовку.

Ожидается, что количество участников кредитного отдела банка сократится с 9 до 5 человек, несущих персональную ответственность за качество кредитного портфеля.

4) Предложенные выше рекомендации позволят упразднить функционал секретариата кредитного отдела, который готовит информацию для заседания и оформляет решения за счет стандартизации формата информационного пакета, необходимого для лиц, принимающих решения, и формы решения Филиала «Самарский» об установлении лимита кредитования.

В результате рекомендаций по совершенствованию управления кредитными рисками кредитного отдела банка кредитный процесс может сократится на 14 дней, что позволит обеспечить требуемую ценность для клиентов — оперативность, повысить качество внутренних коммуникаций и снизить нагрузку на сотрудников отдела.

Этап 5. Следующий довольно сложный, но важный этап — назначение менеджеров («владельцев») процесса. Сложный он потому, что вынуждает многих функциональных руководителей поделиться властью с менеджером процесса. Обычная проблема банков, в том числе и НБ РУз заключается в излишней бюрократизации управления, они привыкли работать в структуре отделов, когда каждый начальник не чувствует ответственности за процесс в целом.

Важно отметить, что введение «владельца» процесса предполагает не только возложение ответственности на управленца, но и наделение этого лица соответствующим комплексом полномочий для:

• · руководства исполнителями процессов, при необходимости обеспечивая вознаграждение и стимулирование, при этом полномочия между менеджером процесса и функциональным руководителем можно довольно легко разделить: менеджер определяет, что делать и в какой очередности, а функциональный руководитель — как делать. Таким образом, находится желанный баланс между целями процесса и качеством выполнения процедур;
• · постоянного мониторинга и управления ходом выполнения процесса управления кредитными рисками и показателями его эффективности;
• · принятия оперативных решений в ходе процесса и инициирования любых изменений в процессе управления кредитными рисками.

Этап 6. Процесс принятия управленческих решений зависит от качества информации о текущем состоянии (эффективности) бизнес-процесса и его развитии во времени. Измерение — важнейший источник этой информации.

Информационная подсистема позволяет определить звенья процесса для оказания управленческих воздействий, сравнить уровень собственных показателей с другими организациями, составить представление о трендах ключевых показателей.

Для получения целостной картины в системе показателей должны присутствовать количественные (затраты, время, количество операций) и качественные (удовлетворенность, понимание) показатели.

Также показатели бизнес-процесса можно подразделить на показатели, характеризующие результат: прибыльность, количество заемщиков в портфеле, уровень дефолтов, и показатели, характеризующие операционную эффективность: время выполнения процедур, наличие точек контроля, количество ошибок.

Конечной целью является создание сбалансированной контрольной панели, содержащей необходимые для управления показатели. При этом информация должна предоставляться адресно, оперативно, с заданным уровнем детализации. При этом резко усиливается эффект обратной связи — сотрудники получают возможность практически мгновенной объективной оценки эффективности своей работы.

Этап 7. На этапе документирования необходимо произвести описание и регламентацию процесса в той степени, которая необходима для организации управления им, в том числе подготовить инструкции для исполнителей. Это позволяет организовать обучение, сократить количество ошибок, упростить документооборот и обеспечить масштабирование процессов на сеть отделений. Стандартизировать необходимо не столько процедуры внутри этапов, сколько процедуры передачи информации с одного этапа на другой в целях исключения простоев и возвращения кредитных заявок на предшествующие этапы.

Этап 8. Максимальное нивелирование субъективного фактора достигается за счет автоматизации. Создание технических заданий на основе документации. Проектирование, создание, тестирование и внедрение программного обеспечения. Грамотное описание наряду с четкой регламентацией позволяет внедрить ряд решений по автоматизации, например:

• · систему документооборота, отслеживающую прохождение кредитной заявки через процесс, позволяющую также фиксировать время прохождения каждого этапа и конкретных исполнителей;
• · интегрированную в систему документооборота информационную подсистему, позволяющую накапливать статистические данные, в оперативном режиме отслеживать все показатели процесса и осуществлять координацию действий сотрудников;
• · структурированную базу документов по всем кредитным заявкам, позволяющую отказаться от бумажного документооборота и обеспечить параллельное участие в процессе нескольких функциональных подразделений. Участники процесса обмениваются не самими документами, а ссылками на них в базе документов.

При этом максимальное нивелирование субъективного фактора достигается за счет внедрения специализированных программ, в частности, системы автоматизированного управления кредитными рисками, включающей три основных модуля.

Модуль анализа (кредитное заключение) — содержит критериальную часть, финансово-экономическую и залоговую.

Критериальная часть модуля анализа производит оценку заемщика по отраслевым критериям, то есть проверку на соответствие параметрам внутриотраслевых (нишевых) продуктов (часть продукта «требования к заемщику»), что позволяет четко определить портрет заемщика в той или иной отрасли в регионах присутствия банка.

Финансово-экономическая часть модуля производит анализ заемщика по финансово-экономическим показателям с учетом отраслевой специфики (особенности структуры баланса, отчета о прибылях и убытках, экономических характеристик в конкретной нише), что позволяет автоматически осуществлять проверку предоставленных кредитными специалистами данных на достоверность (crosschecking), формировать балл отсечения кредитных заявок по финансово-экономическому состоянию предприятия в соответствии с политикой управления рисками банка и/или формировать рекомендации по кредитному решению с учетом финансово-экономического состояния предприятия.

Залоговая часть модуля производит соотнесение предлагаемого заемщиком обеспечения утвержденным в банке приоритетам по залогу (коэффициенту покрытия залогом при определенных категориях обеспечения), что позволяет автоматически формировать балл отсечения кредитных заявок по параметру соответствия обеспечения политике управления рисками банка и/или формировать рекомендации по кредитному решению с учетом обеспечения кредита.

Модуль управления рисками — содержит допустимые варианты значений для формирования общего балла оценки заемщика (данные поступают из модуля анализа), а также конкретный перечень выходных показателей автоматической системы принятия решения, которые отражаются в публикации отчета.

Также модуль позволяет организовать настройку автоматического контроля за уровнем дефолта по конкретным отраслям в регионах (филиалах, точках продаж), то есть при превышении значения допустимого уровня просрочки в филиале по определенной отрасли система автоматически оповещает сотрудника банка о превышении и выносит решение (рекомендацию) отложить рассмотрение заявки.

Аналогичный контроль возможно осуществлять также по лимиту кредитного риска (задолженности) на отрасль/точку продаж. Соответственно появляется возможность оперативно автоматически контролировать отраслевую структуру кредитного портфеля в целом и в разрезе отдельных точек продаж.

Модуль определения решения (рекомендаций по решениям) — содержит варианты ответов по кредитным заявкам на основании комплексной оценки. Формирование ответов происходит за счет комплексных данных, поступивших из модуля управления рисками.

В данном случае система автоматизированного управления кредитными рисками не является скоринговой программой, однозначно определяющей кредитное решение.

Фактически данная система является дополнительным инструментом анализа, позволяющим получить объективное представление о процессе оценки и нивелирующим субъективную интерпретацию показателей деятельности заемщика, что возможно в силу андеррайтинга с использованием человеческого ресурса (к примеру, практика показывает, что даже в рамках одного банка по одному и тому же кредитному заключению может быть принято несколько диаметрально противоположных решений в зависимости от того, какой кредитный аналитик проводит его андеррайтинг).

При этом система автоматизированного управления кредитными рисками:

• — обеспечивает объективный автоматический контроль рисков за счет стандартизованной оценки заемщиков по утвержденным критериям (нишевым, финансово-экономическим, залоговым);
• — при изменении состояния рынка позволяет оперативно корректировать критерии приоритетных отраслей, оценки финансового состояния и обеспечения;
• — автоматически контролирует уровень кредитного риска и/или дефолт на отрасль и точку продаж.

Этап 9. Обучение и мотивация персонала является одним из важнейших этапов схемы. Он призван обеспечить стимулирование реализации стратегии Банка и задач процессов.

Именно от людей зависят эффективность и продуктивность процессов, какова бы ни была степень автоматизации.

Этап 10. Для организации улучшений рекомендуется внедрить процедуру обязательной фиксации любых проблем и ошибок с целью исключения их возможного появления в дальнейшем с помощью корректировки процесса и (или) дополнительного обучения.

Поэтому в качестве рекомендаций по совершенствованию управления кредитными рисками необходимо предложить оптимизацию процесса кредитования в кредитном отделе НБ РУз.

После внедрения процессного подхода в деятельность кредитного отдела ожидается рост эффективности деятельности персонала за счет снижения трудозатрат на предварительную подготовку пакета документов по кредиту, уменьшается время обработки документов. Кроме того, в дальнейшем, ожидается снижение потребности в дополнительных сотрудниках, т. е. происходит экономия фонда оплаты труда.

Экономия денежных, материальных или людских ресурсов при внедрении мероприятий по совершенствованию процесса управления кредитными рисками в Банке возникает за счет:

1) сокращения трудозатрат персонала кредитного отдела.

В результате рекомендаций по совершенствованию управления кредитными рисками кредитного отдела кредитный процесс может сократиться на 14 дней, что позволит снизить нагрузку на сотрудников отдела и тем самым повлиять на уровень операционного риска, вследствие ошибки сотрудника отдела.

2) сокращения количества участников кредитного отдела и его секретариата.

Предложенные рекомендации позволят упразднить функционал секретариата кредитного отдела, который готовит информацию для заседания и оформляет решения за счет стандартизации формата информационного пакета, необходимого для лиц, принимающих решения, и формы решения об установлении лимита кредитования (2 чел.). Возможно сокращение кредитного отдела с 10 до 5 человек (4 чел.).

3) сокращения затрат на обучение персонала.

Организация совместных выездов на место ведения бизнеса заемщиком кредитного инспектора и эксперта по кредитным рискам позволяет кредитным инспекторам получать возможность обучения у более квалифицированных экспертов.

4) сокращения материальных ресурсов.

Автоматизация документооборота позволяет сократить количество ошибок, упростить документооборот и тем самым сократить расходы на такие материальные ресурсы, как бумага, канцелярские товары и расходные материалы для оргтехники.

5) ожидается, что максимальное нивелирование субъективного фактора за счет автоматизации, может значительно снизить вероятность кредитования рискованных и недобросовестных заемщиков, что значительно повлияет на уровень кредитного риска, и приведет к снижению доли просроченной и сомнительной задолженности.