Особенности управления производством и персоналом в фирме «М5»

1. Внешняя среда организации

2. Управление внутренней средой организации

3. Деловое и управленческое общение

4. Принятие управленческих решений

5. Оценка структуры баланса и финансовых результатов деятельности организации

Я, Пономарев Александр Сергеевич проходил преддипломную практику в фирме «М5», расположенной по адресу г. Магнитогорск ул. Профсоюзная 2/2. ИП «Артюшин В.В.» основано в 1995 г. Директор предприятия Артюшин Владимир Викторович. Сфера деятельности фирмы «М5» — производство мягкой, корпусной и офисной мебели, а также сборка, установка и ремонт мебели.

Целью прохождения практики является закрепление, расширение, углубление и систематизация знаний, полученных при изучении специальных дисциплин, на основе изучения деятельности фирмы «М5», приобретение практического опыта.

Задачи практики:

— ознакомление ассортиментным профилем, обслуживаемым контингентом покупателей, режимом работы фирмы «М5»;

— изучение характеристик внешней среды, внутренней среды фирмы «М5», анализ их влияния на деятельность организации;

— рассмотрение применения методов управления и мотивации в рамках ИП «Артюшин»;

— изучение методики подготовки деловых совещаний, встреч, бесед;

— рассмотрение разработки и принятия управленческих решений по оптимизации результатов деятельности организации;

— рассмотрение применения современных методов повышения качества принимаемых решений (метод «Дельфи», метод «Кингисе», метод «мозгового штурма»);

— проведение оценки структуры баланса и финансовых результатов деятельности фирмы «М5» на основе бухгалтерских данных.

Организационные вопросы: день и время консультаций, оформление договоров, режим прохождения практики согласно графику и заданию на преддипломную практику.

1. Внешняя среда организации

Одной из самых значимых характеристик организации является ее взаимосвязь с внешней средой. Ни одна организация не может быть «островом в себе». Организации полностью зависят от окружающего мира — от внешней среды — как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей.

Термин среда включает совокупность объективных условий, в которых осуществляется деятельность фирмы.

Внешняя среда — это комплекс факторов, оказывающих непосредственное влияние на производственную и финансовохозяйственную деятельность компании.

Влияние факторов внешней среды на устойчивость положения компании на рынке получило признание лишь в 50-х гг. XX в.

В настоящее время уже доказано, что факторы внешней среды оказывают все большее воздействие на предпринимательскую деятельность.

Все факторы внешней среды можно условно разделить на 2 основные группы:

— прямого воздействия;

— косвенного воздействия.

Рассмотрим влияние факторов прямого воздействия на примере фирмы «М5».

В России своевременное обеспечение предприятий ресурсами является актуальной проблемой. Нарушение поступлений материалов и сырья от поставщиков приводит к сбоям выпуска продукции, снабжения рынка, получения прибыли. Директор ИП «Артюшин» имеет хорошо налаженные поставки материалов и сырья для производства и выпуска своей продукции. В производстве используются полимерные материалы импортного и отечественного производства высокого качества.

Предприятие расположено на одной производственно площадке по улице Профсоюзная 2/2 города Магнитогорска. Что обеспечивает удобный подъезд к зданию предприятия для доставки материалов и погрузки готовой продукции для дальнейшего размещения их по точкам продаж.

Еще одним не мало важным фактором, оказывающим влияние на предпринимательскую деятельность фирмы, являются трудовые ресурсы. Мы знаем что каковы бы ни были современная технология, капитал, материалы, они не могут обеспечит эффективность производства без квалифицированных специалистов различных направлений. Поэтому Артюшин Владимир Викторович большое внимание на предприятии уделяет подбору и расстановке кадров. Кадровая политика проводимая директором «М5» предусматривает регулярное обучение и повышение квалификации персонала. Кадры в наше время решают многое. От их опыта зависит качество продукции, объем продаж, получение прибыли.

Одним из основных для любого предприятия факторов являются потребили его продукции, так как именно они определяют, какую продукцию производить и по какой цене ее можно продать. Потребители выступают фактором, отражающим многообразие внешней среды. Естественно чем шире круг потребителей компании, тем конкурентоспособнее фирма.

Целевой группой потребителей «М5» являются частные лица со средним и выше среднего уровнем дохода, желающие поменять старую мебель или приобрести ее для обустройства новых квартир, а также фирмы и предприятия, приобретающие мебель для офисов и кабинетов. Как мы видим фирма «М5» имеет широкий круг потребителей.

Наряду с потребителями важнейшим фактором, определяющим стратегию, цели и задачи предприятия являются конкуренты. Даже успешный сбыт продукции не может в ряде случаев спасти предприятие от краха из-за жесткой конкуренции.

Несмотря на то, что «М5» основан в январе 1995 года и на рынке уже более 10 лет аналогичных предприятий в нашей области нет. Ассортимент выпускаемой продукции данного предприятия весьма широк. Это более 25 базовых моделей мягкой мебели разнообразной комплектации из тканей различной фактуры и цветовой гаммы.

В настоящее время в состав номенклатуры фирмы входят товары трех ассортиментных групп: мягкая мебель, корпусная мебель, офисная мебель.

Ассортиментная группа мягкой мебели включает в себя следующие комплекты мебели: Альфа, Аляска, Босс, Бронкс, Версаль, Венеция, Голливуд, Даллас, Дональд, Калифорния, Классик, Лаос, Линда, Майами, Марсель, Мираж, Офисный набор, Орфей, Престиж, Ренессанс, Ретро.

Ассортиментная группа корпусной мебели включает: Манхэттен, Лас-Вегас, Ниагара, Шик, Спальня, Детская комната, Бостон, Прихожая.

Рассматривая ценовую политику «М5» мы видим, что цены на одни и те же ассортиментные группы у конкурентов выше, чем в магазинах фирмы «М5. Это дает еще один весомый плюс для предприятия, так как потребители ориентированы по выбору на качество товара, срок его службы и стоимость.

Огромное влияние на деятельность любой фирмы оказывают законы и государственные органы, которые формируют нормативную базу создания и функционирования предприятий, фискальную политику. Поэтому менеджерам необходимо учитывать действие законов как на уровне федеральных, так и местных властей. Радикальное влияние на деятельность не только отдельного предприятия, но и целой отрасли оказывают профсоюзы, отстаивая интересы работников предприятий данной отрасли.

Таким образом, к среде прямого воздействия относятся поставщики, трудовые ресурсы, законы и законодательные учреждения, потребители, конкуренты.

Теперь рассмотрим среду косвенного воздействия, которая включает состояние экономики, социальные и культурные факторы, политические факторы.

Данная среда оказывает побочное воздействие на предприятие, однако в ряде случаев последствия такого воздействия гораздо существеннее, чем влияние среды внешнего воздействия. Кроме того, влияние среды косвенного воздействия сложнее и многообразнее.

Состояние экономики оказывает свое влияние через уровень цен, тарифов, инфляции, платежеспособного спроса, банковской политики, курса национальной валюты и других экономических показателей. В настоящее время в стране все говорят о кризисе, а, следовательно, уровень платежеспособности должен снизится. Учитывая данную ситуацию предприятие скорее всего выберет политику снижения цен посредством предоставления скидок на свою продукцию и распродаж.

Социальные факторы подразумевают традиции, принятые в той или иной стране, в том числе отношение к людям разного цвета кожи, молодежи, людям преклонного возраста и т. д.

Политическая стабильность также неотвратимо оказывает влияние на развитие бизнеса.

Таким образом, взаимосвязь факторов внешней среды очевидна. Постоянные изменения, происходящие во всех сферах жизни общества заставляют менеджера четко отслеживать ситуации в мире и точно и безошибочно выбирать оптимальный подход в ведении бизнеса.

2. Управление внутренней средой организации

При анализе влияния факторов учитывают и влияние внутренней средой организации. Внутренняя среда организации определяет характер и успешность деятельности предприятия.

Элементы внутренней среды предприятия:

— структура;

— цели;

— задачи;

— технология;

— персонал.

Структура — это взаимосвязь составных частей чего-либо. Структура управления — это взаимоотношения подразделений предприятия. В основу любой структуры управления положен принцип разделения труда.

Исполнение принципа разделения труда создает возможности для специализации трудовой деятельности, рационального использования ресурсов, повышения качества и эффективности работы.

В менеджменте различают горизонтальное и вертикальное разделение труда.

Горизонтальное разделение труда выполняется за счет образования подразделений, выполняющих специфические конкретные задания и добивающихся специфических целей. При вертикальном разделении труда руководитель одного подразделения координирует работу других подразделений, которые в свою очередь координируют работу других подразделений. Деятельность по координации работы других людей и составляет сущность управления.

По мере возрастания организации людям сложнее ориентироваться, от кого они должны непосредственно принимать указания. В результате возникают уровни управления. Условно их называют иерархия управления (то есть структура).

Организационная структура фирмы «М5» является линейно-функиональной.

Линейными руководителями являются технический директор, начальник службы качества, начальник производства мягкой мебели, начальник производства корпусной мебели. Руководители этих служб являются функциональными руководителями.

Под руководством начальника мягкой мебели находятся раскройный, швейный, каркасный, столярный, литейный, участки обтяжки, декоративной отделки и покраски.

Под руководством начальник производства корпусной мебели находятся участок первичной обработки, лаконаливной участок, участок изготовления фасадов, участок заказов, участок комплектации.

За своевременную отгрузку продукции, обеспечение наиболее полного удовлетворения заявок от оптовых покупателей отвечает начальник отдела маркетинга и сбыта.

Своевременное и равномерное обеспечение потребности предприятия сырьем и материалами находятся в компетенции начальник отдела материально-технического снабжения.

Разработкой и усовершенствованием различных моделей мебели занимается конструкторско-технологический отдел. Созданный на предприятии отдел маркетинга и рекламы призван на основе изучения рынка, анализа экономических показателей, разработать новые направления деятельности, использования производственных мощностей, увеличения сбыта продукции.

Весь учетный процесс на предприятии осуществляется отделом бухгалтерии под руководством главного бухгалтера, который непосредственно подчиняется руководителю предприятия и его главная обязанность обеспечить соответствие осуществляемых хозяйственных операций законодательству РФ, контроль за движением имущества и выполнением обязательств.

Еще одним элементом управления внутренней средой организации выбор ее целей. Правильная формулировка, достижение поставленных целей является важнейшим фактором внутренней среды организации.

Основными целями организации в условиях рыночной экономики являются производство продукции для удовлетворения потребностей покупателей и получение стабильной прибыли.

«М5» реализует стратегию экономического развития фирмы в следующих направлениях:

— рост объемов сбыта и соответственно расширение доли рынка для освоенной продукции (мягкая мебель);

— развитие производства корпусной мебели;

— диверсификация — освоение новых видов продукции;

— рост конкурентоспособности продукции путем снижения ее себестоимости и повышения качества;

— увеличение прибыли фирмы за счет расширения существующих производств, а также за счет поиска резервов снижения себестоимости производимой продукции и повышения ее рентабельности.

Согласно выбранным направлениям стратегии фирмы решаются следующие задачи для достижения поставленных целей:

— работа с персоналом (подбор, обучение и повышение их квалификации);

— работа с предметами (улучшение качества, технологии производства, снижение себестоимости изделия и т. д.);

— работа со средствами труда (применение современного пневмои электроинструмента, парка современного оборудования отечественного и импортного производства — Evans Machinery, Biesse, Holz-Her, Altema, SCM group);

— работа с информацией (проведение маркетинговых исследований и принятие управленческих решений).

Влияние персонала на управление предприятием велико. Потенциал человека, способности к выполнению какой-либо конкретной работы, потребности, восприятие, ценности, влияние коллектива и многое другое необходимо учитывать при подборе кадров, их расстановке по местам, создании условий работы, оплаты их работы и дополнительной мотивации.

Знанием руководителем социальных и психологических аспектов дает возможность осуществлять индивидуальный подход к каждому человеку, формировать новые отношения между ними, выработать правильный стиль взаимоотношений с подчиненными, создавать благоприятный психологический микроклимат в руководимом им коллективе.

Понимание социально — психологических аспектов усиливает способность руководителя предвидеть результаты своего воздействия на коллектив, повышает эффективность его усилий, компетентность решений, что несомненно сказывается на эффективность производства.

В ходе социологического исследования по проблеме мотивации труда работников в трудовом коллективе были определены следующие предпринимаемые действия со стороны администрации по мотивации труда работников:

— смена отдельных сотрудников;

— мероприятия по сплочению коллектива;

— устные похвалы, вручение грамот;

— представление большей свободы и полномочий, создание возможности карьерного и профессионального роста работников организации;

— улучшение условий труда;

— повышение заработной платы с увязкой к результатам труда.

Каждое из этих мероприятий тем или иным образом влияет на мотивации труда работников, но не все из них приносят должного и ожидаемого результата. Это свидетельствует о том, что их нужно совершенствовать, подгонять под определенный коллектив.

Такие мероприятия как смена работников и мероприятия, проводимые по сплочению коллектива, прямо влияют на формирование психологического климата в коллективе, то есть большое значение необходимо уделять взаимоотношениям между руководителем и подчиненными, а также между коллегами. Это возможно посредством проведения корпоративных вечеринок, совместных праздников и совместного коллективного отдыха.

Улучшение условий труда возможно посредством автоматизации и механизации условий труда работников, выбора наиболее оптимального режима работы предприятия и работников, условия рабочего места каждого работника, то есть соответствие всем стандартам (в зависимости от вида деятельности).

Проявление инициативы в подходе к решению вопросов, относящихся к компетенции работников, предложения со стороны работников повысят мнение работников о руководителе, а если это еще и подкрепить соответствующей оплатой труда, то качество и процент работы станут выше в данной организации.

Одним из ведущих факторов, оказывающих влияние на мотивацию труда, был и остается рост заработной платы, но не всегда только повышение заработной платы необходимо применять для поощрения работников, в некоторых случаях это можно либо заменить, либо совместить с нематериальным стимулированием. То есть упор сделать на удовлетворение психологических и социальных потребностей личности: формирование уважения в коллективе, авторитета и т. д. это возможно осуществить посредством устной похвалы, вручения грамот, формирование доски почета «равняйся на них», занесения в личное дело заслуг и т. д.

Помимо представленных и рассмотренных действий администрации по мотивации труда работников можно предложить следующие мероприятия по мотивации труда работников:

— повышение квалификации работников за счет увеличения объема командировочных поездок в другие местности, города и т. д.; получение высшего образования по специальности;

— проведение и участие в выставочных мероприятиях, т. е. формирование лица предприятия, а работниками получение уважения в социальной сфере, в обществе;

— социальное обеспечение работников (туристические путевки, лечение в санаториях, подарки к юбилейным и праздничным датам), что повлияет на социальный климат в коллективе;

— предупреждение текучести кадров (карьерный рост, заинтересованность в работе через оплату труда);

— повышение инициативности работников, а следовательно стремление руководителя к демократичному типу руководства в принятии некоторых вопросов;

— помощь в улучшении общего состояния жизни каждого работника (помощь в ипотечном и др. видах кредитования посредством выступания в качестве гаранта или поручителя обязательств данного работника);

— и другие мероприятия.

Также огромное влияние оказывает и еще один фактор это технологии. Постоянно улучшение качества зависит от поиска и внедрения новых технологий, соблюдения четко технологического процесса. Постоянный поиск новых возможностей открывает путь к развитию предприятия, подъема его на новую ступень развития, а значит и повышение конкурентоспособности товара.

Именно эти цели и ставит перед собой фирма «М5» и что главное она их достигает их благодаря грамотному подходу в выборе методов управления, системой контроля и мотивацией работников.

Фирма «М5» использует в своей работе три группы методов управления:

организационно-распорядительные — заключаются в разработке организационных решений, определении необходимых ресурсов, сроков исполнения, ответственных лиц и контроля исполнения.

Данная группа методов выражается в виде:

— обязательных предписаний (приказы, распоряжения, акты и т. д.);

— согласительные методы (консультация, разрешение компромиссов);

— рекомендации, пожелания (совет, разъяснение, предложение, беседа и т. п.).

Все это формирует определенную систему подчинения, носящую самый благожелательный прогрессивный характер, не вызывают унижения, неловкости, раздражения или стресс.

экономические — занимают центральное место в системе управления. В основном они выступают в следующих формах: планирование, анализ, хозрасчет, ценообразование, финансирование.

социально-психологические — климат в коллективе, условия работы, психофизиологическая совместимость и т. д.

Используемые фирмой «М5» методы управления свидетельствуют о грамотном и правильном подходе к разным сторонам работы предприятия, то есть директор учитывает все сферы, начиная с планирования, снабжения, производственного процесса, исполнения, контрольной функции и до мотивации и строгого соблюдения внутреннего распорядка и режима работы и дисциплины предприятия.

3. Деловое и управленческое общение

Деловое общение является одной из форм коммуникационного процесса. Менеджерам необходимо четко представлять себе технологию делового общения. Цель общения Подготовка к общению Общение Принятие решения Выделяют следующие формы делового общения:

деловое совещание — одна из важнейших форм управленческой деятельности, в процессе которой происходит обмен информацией между руководителем и подчиненным и принимаются управленческие решения. Совещания собираются в случае необходимости выявить и обсудить различные мнения, принять коллективное решение. О предмете, времени и месте проведения совещания его участники оповещаются за 2−3 дня. В начале дня участники знакомятся со списком приглашенных, далее председатель совещания сообщает его цель, повестку дня, порядок ведения дискуссии, причины, побудившие проведение данного совещания, порядок ведения протокола. В конце совещания подводятся итоги по решению поставленных вопросов, определяется круг сотрудников ответственных за исполнение и непосредственное решение возникшей проблемы.

собрание — сбор всех акционеров, членов трудового коллектива, партнеров фирмы, на котором решаются и принимаются стратегические задачи.

Повестка дня собрания может быть следующей:

открытие;

подтверждение полномочий и компетенции участников;

утверждение порядка работы;

выбор председательствующего, ведущего протокол или секретаря;

проверка выполнения решений предыдущих собраний;

представление тематики собрания;

разделение повестки дня на вопросы, вынесенные на обсуждение;

вопросы по ходу проведения собрания;

сообщения, объявления;

закрытие собрания.

Происходит голосование и принятие решения, оформление идет аналогичное проведению совещания.

переговоры — средство урегулирования конфликтов, решения спорных вопросов, организации совместной деятельности. Для согласования интересов нужно отказаться от силовых приемов и прибегнуть к выработке механизмов согласования интересов, целей, стратегий. Причинами переговоров могут быть необходимость обмена мнениями, налаживания новых или поддержания уже имеющихся связей и т. д.

Переговоры состоят из трех стадий: подготовка к переговорам, процесс их ведения, анализ результатов выполнения достигнутых договоренностей.

Основное внимание на переговорах нужно уделить следующим моментам:

— анализ и диагноз ситуации;

— формирование общего подхода к переговорам, постановка целей, задач и собственной позиции;

— подготовка возможных вариантов решения проблемы;

— подготовка необходимых аргументированных предложений;

— составление необходимых документов.

Правильный подход в выборе формы проведения деловой беседы является важным, так как верно выбранного приема решения обсуждения проблемы вопрос о ее решении может быть исчерпан с минимальными затратами времени и сил.

4. Принятие управленческих решений

управление мотивация деловой совещание Эффективность менеджмента в значительной мере обуславливается качеством принимаемых управленческих решений. Процесс управления нередко характеризуют как совокупность процедур по выработке, принятию управленческих решений и организации их выполнения.

Особую значимость приобретает способность принятия эффективных управленческих решений руководителями в условиях рыночной экономики, конкурентной борьбы за потребителя, обеспечения конкурентоспособности производителей продукции, высокого качества обслуживания клиентов и т. д.

Существует ряд требований, предъявляемые к управленческим решениям:

обоснованность управленческого решения выражает необходимость учета всей совокупности факторов и условий, связанных с его принятием;

эффективность управленческого решения подчеркивает обязательность соотнесения ожидаемого экономического и социального эффекта с затратами на его реализацию;

своевременность принятия решения означает принятие его в срок;

непротиворечивость управленческого решения выражает необходимость его согласования с ранее принятыми в данной фирме документам;

конкретность управленческого решения проявляется в четком указании кто, что и когда должен выполнить;

простота формы и ясность содержания;

полномочность управленческого решения заключается в том, чтобы решение было правомочным, оно должно приниматься лицом, имеющим на это полномочия, законное основание или право.

Управленческие решения являются первопричиной как процветания, так и убыточности фирм, их банкротства.

Распространенные ошибки принятия управленческих решений:

— принятие решений под влиянием эмоций;

— игнорирование системного и комплексного подходов;

— выбор стратегического решения из множества альтернатив;

— принятие решения без учета возможности риска и предупреждения его последствий;

— поспешность, недостаточно глубокая экономическая проработка принятого варианта действий;

— использование неполной и недостоверной информации, ложных предпосылок, принимая желаемое за действительное;

— решение, принятое на основе компромисса не по соображениям его истинного достоинства, а для примирения различных точек зрения.

Многообразие управленческих решений и особенности принятия раскрывает классификация их по признакам.

Источником принятия решений может быть инициатива руководителей, подчиненных либо указания высших органов управления. Принятие управленческих решений представляет собой процесс, включающий выполнение нескольких процедур или этапов:

1. оценка проблемной ситуации;

Выявляется сложившаяся хозяйственная ситуация, которую необходимо изменить. На данном этапе предоставляется описание ситуации или проблемы, определение фактора времени, требуемого на принятие решения, установление размера необходимых материальных, трудовых, финансовых ресурсов;

2. постановка цели;

3. разработка возможных альтернатив решения проблемы;

Использование различных способов и средств для выхода из сложившейся ситуации, причем чем больше вариантов решения проблемы разрабатывается, тем больше шанс выбора наилучшего из них. Руководителю крайне важно ориентироваться в особенностях и возможностях использования конкретных методов для решения тех или иных задач.

Возможно использование метода «дельфи» и метода «мозговой атаки». Метод «дельфи» основан на закрытом многократном анкетировании специалистов и позволяет исключить взаимовлияние мнений, что имеет место при открытом коллективном опросе.

Метод «мозговой атаки» характеризуется открытым высказыванием мнений специалистов по решению конкретной задачи. Все высказанные идеи фиксируются и после обсуждения детально прорабатываются. Достоинством данного метода является возможность принятия решения за сравнительно короткий срок.

4. выбор оптимального варианта решения;

Предполагает сопоставление ожидаемого экономического и социального эффекта по разработанным альтернативам, учитывая влияние факторов внешней среды.

5. организация и контроль исполнения решений;

Процедура принятия управленческого решения завершается реальным его исполнением.

5. Оценка структуры баланса и финансовых результатов деятельности организации

Финансовое состояние предприятия — это комплексное понятие, которое характеризуется системой показателей, отражающих наличие, размещение и использование финансовых ресурсов предприятия, а также его способность финансировать свою деятельность на фиксированный момент времени. Финансовое состояние является результатом взаимодействия всех элементов системы финансовых отношений.

Финансовое состояние может быть устойчивым, неустойчивым и кризисным.

Способность предприятия успешно функционировать и развиваться, сохранять равновесие своих активов в изменяющейся внутренней и внешней среде, постоянно поддерживать свою платежеспособность и инвестиционную привлекательность в границах допустимого уровня риска свидетельствуют о устойчивом финансовом состоянии, и наоборот.

Одна из важнейших характеристик финансового состояния предприятия — стабильность его деятельности в свете долгосрочной перспективы. Она связана с общей финансовой структурой предприятия, степенью его зависимости от кредиторов и инвесторов.

Финансовая устойчивость — является отражением стабильного превышения доходов над расходами. Она обеспечивает свободное маневрирование денежными средствами предприятия и способствует бесперебойному процессу производства и реализации продукции. Финансовая устойчивость формируется в процессе всей производственно-хозяйственной деятельности и может считаться главным компонентом общей устойчивости предприятия.

Важно, чтобы состояние финансовых ресурсов соответствовало требованиям рынка и отвечало потребностям развития предприятия, поскольку недостаточная финансовая устойчивость может привести к неплатежеспособности предприятия и отсутствию у него средств для развития производства, а избыточная — препятствовать развитию, отягощая затраты предприятия излишними запасами и резервами.

Анализ финансовой устойчивости предприятия сводится к анализу показателей, заключающихся в сопоставлении запасов и затрат и источниками их формирования.

На основании этих сопоставлений может быть выделен один из четырех типов финансовой ситуации:

абсолютная финансовая устойчивость, при которой запасы и затраты покрываются собственными оборотными средствами;

нормальная финансовая устойчивость, при которой запасы и затраты покрываются за счет собственных средств и долгосрочных заемных источников;

неустойчивое финансовое состояние предприятия возникает когда запасы и затраты покрываются за счет собственных оборотных средств, долгосрочных обязательств и краткосрочных кредитов и займов. Такая ситуация сопряжена с нарушениями платежеспособности предприятия;

кризисное финансовое состояние предприятия возникает, когда выделенных источников не хватает для покрытия запасов и затрат.

Для анализа финансового состояния фирмы «Потютьков» необходим баланс и отчет о прибылях и убытках. Анализ финансовой устойчивости проводится на основании расчета коэффициентов:

Таблица 1 — Коэффициенты финансовой устойчивости

Коэффициент автономии характеризует финансовую независимость предприятия и определяется как отношение источников собственных средств предприятия к общей сумме средств, вложенных в имущество предприятия.

Финансовое положение предприятия принято считать устойчивым, если не менее 50% финансовых ресурсов предприятия покрывается его собственными средствами. Этот коэффициент важен как для инвесторов, так и для кредиторов предприятия, поскольку характеризует долю средств, вложенных собственниками в общую стоимость имущества предприятия. Финансовое положение фирмы «М5» абсолютно устойчивое, так данный коэффициент выше нормы.

Коэффициент соотношения заемных и собственных средств (коэффициент квоты собственника) определяется как отношение суммы обязательств предприятия по привлеченным заемным средствам к собственным средствам. Он указывает, сколько заемных средств привлекло предприятие на один рубль, вложенных в имущество, собственных средств.

Увеличение коэффициента соотношения заемных и собственных средств за отчетный период свидетельствует об усилении зависимости предприятия от привлечения заемных средств и снижении его финансовой устойчивости. Если значение этого коэффициента превышает 1, считается, что финансовая автономность и устойчивость предприятия достигает критической точки. Однако следует учесть, что коэффициент соотношения заемных и собственных средств зависит от характера хозяйственной деятельности предприятия и скорости оборота оборотных средств. При высоких показателях оборачиваемости критическое значение коэффициента может несколько превысить 1 без существенных последствий для финансовой автономии предприятия.

Коэффициент маневренности собственного капитала равен отношению собственных оборотных средств к сумме всех оборотных средств предприятия. Он показывает, насколько мобильны собственные источники средств с финансовой точки зрения. Чем больше его значение, тем лучше финансовое состояние. Низкий уровень коэффициента маневренности говорит о негибкости использования собственных оборотных средств.

Значение коэффициента обеспеченности собственными оборотными средствами на протяжении анализируемого периода в основном соответствует рекомендуемому значению >= 0,5, то есть оборотные активы в достаточной степени обеспечены собственными оборотными средствами.

Таким образом, можно сделать вывод, что финансовое положение предприятия в 2005 г. стало более устойчивым. Анализ вышеуказанных коэффициентов позволил оценить ситуацию фирмы «М5» и выявить тенденцию изменения финансовой устойчивости предприятия. В основном это может объясняться создавшейся на рынке ситуацией с экономическим кризисом.

Хорошей характеристикой устойчивости предприятия является его способность развиваться в изменчивых условиях внутренней и внешней среды. Для этого предприятие должно обладать гибкой структурой финансовых ресурсов и при необходимости иметь возможность привлекать заемные средства, т. е. быть кредитоспособным.

Кредитоспособным является предприятие при наличии у него предпосылок для получения кредита и способности своевременно возвратить взятую ссуду с уплатой причитающихся процентов за счет собственных ресурсов. Для поддержания финансовой устойчивости важны не только относительные показатели (рассчитанные ранее коэффициенты), но и абсолютные показатели финансовой устойчивости.

Результаты анализа ликвидности предприятия представляют интерес, прежде всего для коммерческих кредиторов. Так как коммерческие кредиты краткосрочны, то именно анализ ликвидности лучше всего позволяет оценить способность организации оплатить эти обязательства. Держатели акций, желая знать об уровне ликвидности организации, интересуются преимущественно способностью выплачивать проценты и погашать основную сумму кредита.

Ликвидность предприятия — способность превращать свои активы в деньги для совершения всех необходимых платежей, по мере наступления их срока.

Потребность в анализе ликвидности баланса возникает в условиях рынка в связи с усилением финансовых ограничений и необходимостью оценки кредитоспособности предприятия. Ликвидность баланса определяется как степень покрытия обязательств предприятия его активами, срок превращения которых в денежную форму соответствует сроку погашения обязательств. Ликвидность активов — величина, обратная ликвидности баланса по времени превращения активов в денежные средства. Чем меньше требуется времени, чтобы данный вид активов обрел денежную форму, тем выше его ликвидность. Анализ ликвидности баланса заключается в сравнении средств по активу, сгруппированных по степени их ликвидности и расположенных в порядке убывания ликвидности, с обязательствами по пассиву, сгруппированными по срокам их погашения и расположенными в порядке возрастания сроков. Проводимые ниже группировки осуществляются по отношению к балансу.

В зависимости от степени ликвидности активы предприятия делятся на следующие группы:

А1 — абсолютно ликвидные активы: краткосрочные финансовые вложения (стр.250), денежные средства (стр.260);

А2 — быстро реализуемые активы: дебиторская задолженность до 12 месяцев (стр.240), прочие оборотные активы (стр.270);

А3 — медленнореализуемые активы: запасы (стр.210), НДС (220);

А4 — труднореализуемые активы: внеоборотные активы (стр.190), дебиторская задолженность более 12 месяцев (стр.230).

Пассивы баланса группируются по степени срочности их оплаты:

П1 — наиболее срочные обязательства: кредиторская задолженность (стр.620), расчеты по дивидендам (стр.630),

П2 — среднесрочные обязательства: краткосрочные займы и кредиты (стр.610), резервы предстоящих расходов (стр.650), прочие краткосрочные обязательства (стр.660).

П3 — долгосрочные займы и кредиты (стр.590);

П4 — собственный (акционерный) капитал, находящийся постоянно в распоряжении предприятия: капитал и резервы (стр.490), доходы будущих периодов (стр.640).

Для оценки ликвидности баланса следует учесть, что баланс считается абсолютно ликвидным, если соблюдаются следующие неравенства:

А1>=П1, А2>=П2, А3>=П3, А4=<�П4

Таблица 2 — Динамика коэффициентов ликвидности

Коэффициент текущей ликвидности к концу года составил 1,56, произошло его увеличение, следовательно, предприятие стало справляться с покрытием текущих обязательств текущими активами.

Прибыль — это выраженный в денежной форме чистый доход предпринимателя на вложенный капитал, особый систематически воспроизводимый ресурс коммерческой организации.

Прибыль — это: основной внутренний источник текущего и долгосрочного развития организации; индикатор кредитоспособности; индикатор конкурентоспособности организации при стабильном и устойчивом уровне прибыли; гарант выполнения своих обязательств перед государством, источник удовлетворения социальных потребностей.

Главная цель управления прибылью — максимизация благосостояния собственников в текущем и перспективном периодах.

Таблица 3 — Показатели финансовых результатов

К внешним факторам, повлиявшим на увеличение валовой, балансовой, чистой прибыли слали: повышение конкурентоспособности, высокий и хорошо развитый уровень внешнеэкономических связей. Хозяйственно — правовые и административные факторы: налогообложение, правовые акты, государственное регулирование тарифов и повышение цен сказались на повышении цен, но не столько, чтобы в отчетном году вызвать снижение объемов реализации продукции.

К внутренним факторам: проведение модернизации и реконструкции материально — технической базы, освоения более совершенных видов продукции. Экономические факторы: постоянный анализ и поиск внутренних резервов роста прибыли, налоговое планирование.

Социальные факторы: высокий уровень квалификации работников, сильно развитая дисциплина внутри предприятия.

Проведя анализ финансово-хозяйственной деятельности фирмы «М5» можно сделать вывод о том, что предприятие находится на лидирующих позициях на рынке мягкой, корпусной и офисной мебели, является платежеспособным и привлекательно инвестируемым предприятием, успешно осуществляющим свою деятельность с уплатой законодательно установленных налогов.