Организация маркетингового аудита на предприятии

Маркетинговый аудит, как и сам маркетинг, довольно новое для современной России явление.

Накопленные за прошедшее десятилетие знания почерпнуты во многом из переведенных трудов зарубежных классиков маркетинга и менеджмента. Сейчас невозможно представить работы современных российских маркетологов без многочисленных ссылок на публикации Ф. Котлера, П. Друкера, Д. Аакера.

Эти авторы оказали значительное влияние на становление российской маркетинговой науки. Хочется надеяться, что их творческий и научный потенциал еще не исчерпан. Активно развивается и отечественная маркетинговая наука, все более сокращая тот разрыв в знаниях и технологиях, который когда-то существовал. Появившиеся в последние годы труды российских маркетологов не уступают по глубине раскрываемых маркетинговых вопросов трудам зарубежных специалистов. Все больше отечественных авторов пишут о брендинге и интегрированных маркетинговых коммуникациях, на страницах специализированных журналов ведутся ожесточенные дискуссии по поводу маркетинга некоммерческих предприятий. А ведь это темы, которые являются модными и горячо обсуждаемыми и западным сообществом маркетологов.

Важной тема является потому, что маркетинговый аудит может являться эффективным для повышения эффективности предприятий, их отдачи, что является не менее важным для повышения объёмов производства в государствеве, что в свою очередь повышает уровень национальной экономики.

Объектом является организация маркетинговой деятельности.

Предметом является маркетинговый аудит.

Целью работы является раскрытие сущности маркетингового аудита, а также анализ его приёмов.

Для реализации поставленной цели необходимо решить ряд задач:

ѕ Изучить и классифицировать литературу

ѕ Определить сущность маркетингового аудита

ѕ Проанализировать приёмы маркетингового аудита.

1. Теоретические основы маркетингового аудита

1.1 Понятие, сущность и задачи маркетингового аудита

В предпринимательской деятельности маркетинг (от латин. market — рынок) представляет собой комплексную систему организации производства и сбыта продукции, ориентированной на удовлетворение потребностей конкретных потребителей, обеспечение конкурентоспособности данных товаров и услуг и получение максимальной прибыли.

В условиях жесткой конкурентной среды является актуальным проведение руководством предприятия постоянного анализа и контроля выполнения маркетинговой программы, составленной на основе исследования и прогнозирования рынка, анализа внутреннего и внешнего состояния предприятия, разработки стратегии и тактики поведения на рынке. Каждый руководитель предприятия стремится найти те приоритетные направления своей деятельности, которые обеспечат эффективное развитие его бизнеса, а главное — конкурентоспособность продукции или услуг, покрытие расходов (особенно на первых этапах становления) и поступление стабильной прибыли. Поэтому неудивительно, что руководитель при принятии любого решения прежде заинтересуется нынешним положением предприятия, проанализирует факторы, влияющие на дальнейшую деятельность. [2]

Существует несколько определений понятия «аудит маркетинга».

Маркетинговый аудит — это независимое периодическое всестороннее исследование компанией или ее СБЕ (стратегических бизнес-единиц) маркетинговой среды, целей, стратегий и деятельности с точки зрения выявления проблем и скрытого потенциала, а также разработки плана действий по улучшению маркетинга. (Ф. Котлер).

Маркетинговый аудит — это анализ и оценка маркетинговой функции предприятия. Это метод (аналитический инструмент) выявления и использования маркетинговых ресурсов компании для улучшения ее положения на рынке. (Б.А. Соловьев).

Маркетинговый аудит — это комплексная независимая оценка внешней и внутренней среды фирмы и выработка рекомендаций по приведению состояния и предложений фирмы в соответствие с требованиями внешней среды. (В.Д. Шкардун).

Но в той или иной форме авторы высказывают мысль о том, что проведение аудита маркетинга позволяет выявить дополнительные рыночные возможности и идентифицировать проблемы взаимодействия компании с внешней средой. [6]

Маркетинговый аудит — это систематизированное, критическое и объективное изучение на постоянной и регулярной основе состояния внешней хозяйственной среды предприятия, его целей и стратегий в сфере маркетинга, маркетинговых мероприятий, осуществляемых на предприятии с тем, чтобы определить существующие и перспективные возможности для хозяйственной деятельности предприятия, возможные проблемы и разработать план действий, с помощью которого можно средствами маркетинга улучшить положение предприятия. [3]

В целом маркетинговый аудит призван продемонстрировать руководству предприятия, потенциальному инвестору или партнеру (в случае создания нового бизнеса или разработки инвестиционного проекта) следующее:

ѕ особенности общей хозяйственной конъюнктуры (в городе, регионе, стране, отрасли) таковы, что у данного бизнеса есть хорошие перспективы (с точки зрения экологии, местного и федерального законодательства, политической и социально-экономической ситуации);

ѕ на рынке имеется действительно неудовлетворенная потребность и сравнительные конкурентные преимущества продукта в наибольшей степени ей соответствуют (по цене, качеству, технологии производства и доставке, уровню сервисного обслуживания и т. п.);

ѕ есть ли рыночный потенциал у продукта (достаточный по емкости рынок, растущий или хотя бы стабильный потребительский спрос, надежны ли составленные прогнозы сбыта, верно ли оценена конкуренция, правильно ли выбраны регионы сбыта, все ли барьеры для вхождения на рынок сбыта преодолимы и т. п.);

ѕ насколько эффективны средства продвижения продукта на рынке, насколько хороши в этом отношении оперативные планы компании (правильно ли выбраны стратегия сбыта, формы и уровень финансирования рекламы, других мероприятий по продвижению, кто из сбытовых посредников выбран и почему, насколько надежны поставщики комплектующих и источники снабжения сырьем и материалами, рациональна ли схема складирования и транспортировки продукта и т. п.);

ѕ сравнительные конкурентные преимущества самого предприятия; почему именно оно (команда менеджеров, предпринимателей) лучше всего справится с продвижением продукта (в силу опыта и исторических особенностей прошлой производственно-хозяйственной деятельности предприятия, технологии и состава производственных мощностей, особенностей местоположения, накопленного научно-технического потенциала, которым оно располагает, благодаря опыту работы и квалификации руководителей и специалистов и т. п.).

Наиболее распространенная методология аудита маркетинга — это нахождение ответов на серию открытых вопросов о маркетинговой среде, задачах, стратегиях и оперативной деятельности фирмы. Основным предметом интереса при проведении аудита являются среда маркетинга и контролируемые факторы маркетинга, или так называемые «четыре Р»: товар, цена, каналы распределения и стимулирование сбыта (product, price, place, promotion).

Целью аудита маркетинга является выявление областей, где существуют проблемы и новые возможности, и выдача рекомендаций по разработке плана повышения эффективности маркетинговой деятельности. [5]

Рассмотрим четыре характеристики аудита маркетинга.

ѕ Всеобъемлемость. Аудит охватывает все главные виды маркетинговой деятельности и не ограничивается анализом только отдельных критических моментов. Аудит называется функциональным, если он охватывает деятельность сбытовиков, ценообразование и другие функции маркетинга. Хотя функциональный аудит полезен, однако временами он дезориентирует руководство относительно его реальных проблем. Например, проблемы с реализацией товара могут быть следствием не слабой подготовленности сбытовиков или плохой системы стимулирования их труда, а следствием слабости продуктов и системы их продвижения.

ѕ Систематичность. Аудит маркетинга включает упорядоченную последовательность диагностических шагов, охватывающих внешнюю среду маркетинга для данной организации, внутренние системы маркетинга и отдельные функции маркетинга. За диагнозом следует разработка плана корректирующих действий, включающего как краткосрочные, так и долгосрочные предложения по улучшению общей эффективности маркетинговой деятельности.

ѕ Независимость. Аудит маркетинга может быть реализован шестью способами: самоаудит, перекрестный аудит, аудит со стороны вышестоящих подразделений или организаций, аудит со стороны специального аудиторского подразделения, аудит, проводимый специально созданной группой, и внешний аудит. Самоаудит, основанный на использовании специального опросного листа руководителем подразделения для оценки эффективности своей деятельности, может быть полезным, однако может отсутствовать его независимость и объективность.

ѕ Наилучшим образом аудит осуществляют независимые консультанты, которые обладают необходимой объективностью и независимостью, большим опытом аудита в подобных отраслях и могут целиком посвятить себя данной работе.

ѕ Периодичность. Обычно аудит маркетинга инициируется после того, как объем продаж начал падать, мораль сбытовиков — снижаться и организация столкнулась с другими проблемами. Но кризис организации мог быть обусловлен частично тем, что руководство не анализировало эффективность маркетинга еще во времена, когда организация функционировала эффективно. Таким образом, аудит маркетинга может быть полезным как для организаций процветающих, так и для испытывающих трудности.

Маркетинговый аудит — это не проверка работы отдела маркетинга, а независимая оценка положения дел внутри фирмы и положения фирмы на рынке (относительно конкурентов). [7]

В соответствии с этим, можно предположить, что маркетинговый аудит проводится маркетинговыми инструментами и в маркетинговых целях. Основная цель маркетингового аудита — всестороннее изучение деятельности компании на соответствие поставленным целям. Возможна ситуация, когда на предприятии цели пока еще находятся в эмоциональном поле и не имеют четко выраженных количественных и качественных показателей, не подкреплены стратегией развития. В подобном случае маркетинговый аудит призван определиться с целями существования организации, с целями собственников компании, разработать систему показателей деятельности компании, свидетельствующих о движении к достижению цели, разработать стратегию компании. Многообразие целей проведения маркетингового аудита не позволяет говорить о строго регламентированной процедуре его проведения. Однако можно выделить ключевые вопросы, с которыми сталкивается предприятие при проведении маркетингового аудита.

Маркетинговый аудит позволяет ответить и на такие вопросы:

а) Эффективна ли работа торгового персонала?

б) Где и как компания «делает свои деньги»?

в) Есть ли у компании перспективы привлечения новых клиентов?

г) Насколько прибыльны совершаемые сделки?

д) Если компания работает в нескольких регионах страны, то насколько прибыльна ее деятельность в каждом из них, для различных групп клиентов, каналов движения товаров и т. д.

е) Насколько эффективны мероприятия по стимулированию сбыта?

ж) Насколько эффективно фирма использует имеющиеся ресурсы?

Маркетинговый аудит — это то средство, с помощью которого предприятие получает исходные данные для стратегического маркетингового планирования. Также, можно определить маркетинговый аудит, как систематическую оценку всех внутренних и внешних факторов, которые могут оказать существенное влияние на функционирование предприятия в заданный период времени. [9]

Важно, что маркетинговый аудит не должен считаться лишь средством для выявления специфических маркетинговых «проблем». Маркетинговый аудит должен применяться на систематической и регулярной основе, независимо от того успешной или не успешной является деятельность предприятия.

маркетинг аудит управление

1.2 История развития маркетингового аудита

История маркетингового аудита сопровождалась появлением и периодическим обновлением отдельных элементов маркетинга, пока в 50-х 60-х годах в связи с обострением проблем сбыта маркетинг не сформировался в некую систему. История возникновения маркетингового аудита как части системы управления маркетинговой деятельностью тесно связана с этапами развития рынка и ориентацией коммерческих предприятий в последующем на конкурентные рынки.

Известно, что до 30-х годов ориентация предприятий была полностью нацелена на производство продукции. Любой производитель мог продать свой товар, т.к. спрос был полностью неудовлетворен и носил количественный характер (т.е. важно не столько качество, сколько наличие товара), покупатели конкурировали между собой за количественную составляющую. Другим вариантом рынка продавца являлся монопольный рынок. Монополия конкретного товарного рынка в определенный момент становилась тормозом развития этого рынка и, в этом случае, государство осуществляло антимонопольную политику или на фоне развития других субрынков монополия вынуждена самостоятельно осуществлять переориентацию своей деятельности, препятствуя оттоку покупательского спроса.

Кризис перепроизводства 1929;1931 гг. показал, что недостаточно суметь произвести товар, надо суметь его сбыть. Решение этой задачи было найдено на основе развития концепции управления маркетингом, ориентированной на сбыт, которая продержалась вплоть до начала 50-х годов. Эта концепция утверждала, что предприятию необходимо приложить значительные рыночные усилия, для того, чтобы товар был воспринят покупателями и пользовался спросом. Усилия акцентировались на использовании широкого спектра маркетинговых инструментов: от агрессивных методов принуждения разовых покупок до привязки покупателей к предприятию на длительную перспективу.

Хорошо организованная продукция и разветвленная бытовая сеть часто давала приоритет более дорогим, а зачастую и менее качественным товарам.

В последующем перенасыщение рынка интенсивно сбываемым узким товарным ассортиментом, усиление конкуренции вынудили производителей принять концепцию совершенствования товара, которая утверждала, что товар будет пользоваться спросом в том случае, если он обладает высоким качеством. Поэтому главным ключом к успеху являлось работа по постоянному совершенствованию товарных характеристик. Недостаток той концепции проявлялся в том, что не всегда производимый и продаваемый товар обеспечивал удовлетворение конкретной потребности покупателей.

Частые неудачи при увлечении этой концепцией привели к появлению более совершенной потребительской концепции, которая основана на теории суверенитета потребителя. Основной идеей этой концепции являлся тезис — потребитель всегда прав. Концепция утверждала, что товар будет пользоваться спросом и не потребует сбытовых усилий, если его производству будет предшествовать изучение конъюнктуры и потребностей рынка. Планирование производства и сбыта всегда должно осуществляться в соответствии со структурой спроса. Эта концепция способствовала развитию потребительства, когда любое производство вынуждено ориентироваться только на сиюминутные потребности индивидуума, часто противоречащие долгосрочному благополучию всего общества. В последствии такая ситуация привела к необходимости ориентации предприятий при производстве продукции на социально-этический маркетинг (80-е годы).

Концепция утверждала, что если производство, удовлетворяющее имеющуюся потребность в товаре, вызывает негативные процессы в природе, экологии или другим образом вредит обществу, то оно должно быть ликвидировано или модифицировано. Этот вид маркетинговой деятельности свойственен только обществу с развитым рынком, прошедшему многолетний этап массового производства товаров.

Каждая из вышеуказанных концепций имеет свои достоинства и недостатки. Соединить их положительные конструктивные элементы попыталась концепция маркетинга-mix, предложенная Маккарти. Концепция Маккарти представляет из себя систему различных маркетинговых методов, включающих 5 направлений рыночной деятельности маркетологов коммерческих предприятий:

а) продавцы и покупатели (кто продает и кому продает) people;

б) продукт (что продавать) product;

в) продажная цена (по какой цене продавать) price;

г) продвижение продукта на рынок (как стимулировать продажи) promotion;

д) позиционирование продукта на рынке (где, как и когда продавать) place.

Эта концепция возникла в 60-х годах как реакция на высокий риск выбора только единственного маркетингового решения.

В настоящее время наиболее актуальными в маркетинговом аудите являются вопросы качества его проведения и связанные с этим проблемы соответствующей подготовки кадров в области маркетинга. Постоянные изменения в экономике предполагают принципиально новые подходы к подготовке и аттестации профессиональных маркетологов, работающих или планирующих работать в области маркетингового аудита.

1.3 Классификация видов аудита маркетинга в зависимости от функций маркетинга и поставленных целей

Аудит маркетинга может применяться как для действующих предприятий или фирм, для существующих видов бизнеса, так и к новых проектов. Маркетинговый аудит могут проводить для предприятия в целом, для отдельного структурного подразделения, для отдельного инвестиционного проекта или для коммерческого предложения.

Рассмотрим классификацию видов аудита маркетинга подробнее. Как уже было упомянуто, одним из параметров классификации является градация инициатив в области маркетинга в разрезе маркетинговых функций, учитывая специфику формирования стратегических и тактических инициатив. Другим параметром формирования категорий выступает уровень управления маркетингом (стратегический и тактический), также, формируя систему контроля, разрабатываем систему экспертных оценок работы системы маркетинга. Рассмотрим подробнее каждый, из выделенных параметров.

Классификация видов аудита маркетинга в зависимости от функций маркетинга и поставленных целей

Необходимо отметить, что проведение каждого вида аудита маркетинга может быть ограничено временным лагом: экспертиза существующего состояния системы маркетинга занимает от 1 недели до 2 месяцев; разработка стратегий — от 2 недель до 6 месяцев; разработка тактик в области маркетинг-менеджмента — от 1,5 до 4 месяцев. Время, затрачиваемое на проведение конкретного вида аудита, зависит от состояния маркетинговой системы, доступности данных, подготовленности и готовности персонала к выполнению вмененных компетенций и принятию необходимых решений.

1.4 Особенности организации и этапы проведения маркетингового аудита

Производственные программы большинства российских предприятий, как правило, формируются без комплексной оценки перспективы развития рынка и ресурсов компании, при этом отсутствует научная постановка решения проблем выработки и обоснования стратегических решений. Это приводит к тому, что российские предприятия не могут сформировать адекватную ситуацию, стратегию поведения на рынке, что в свою очередь приводит к потере ресурсов компании и к общему дисбалансу работы предприятия.

Структура аудита маркетинга должна быть связана с системой управления маркетингом предприятия.

Комплексный маркетинговый аудит представляет собой деятельность по осуществлению независимых проверок выполнения функций маркетинга и совершенствованию выработки стратегических решений компании. В данном случае необходимо инспектировать разработанные стратегические инициативы, а также оперативную деятельность компании, относящуюся к управлению маркетингом. Сегодня необходим системный подход к исследованию и разработке маркетинговых решений.

Аудит маркетинга, проведенный по предлагаемой схеме, позволит разработать необходимые меры по реорганизации работы отдела маркетинга и управления продаж, сформировать такое функциональное подразделение маркетинга на предприятии, которое позволит минимизировать негативное влияние рыночной ситуации на его доходы.

Этап 1. Администрирование процесса маркетингового аудита. Решение о проведении аудита маркетинга на предприятии может быть вызвано различными причинами:

ѕ необходимостью формирования и обоснования стратегической концепции развития на следующий период;

ѕ сменой руководителя управления маркетингом на предприятии;

ѕ необходимостью получения комплексной информации о рынке в сочетании с возможностями самого предприятия.

В процессе освещения вопроса администрирования проектов отдельно остановимся на значении таких понятий, как «власть» и «полномочия». Властью наделяют человека, которому предоставляют определенный статус (должность). Однако власть не дает гарантии успеха в реализации задуманного проекта. Власть — это ступенька на служебной лестнице. Власть не двигатель прогресса. Двигателем являются грамотно реализованные полномочия, то есть действия, которые может совершать лицо, наделенное властью их совершать. Однако в России чаще всего «власть» не равна «полномочиям», вы можете обладать властью (обязанностями), но не иметь возможности управлять процессом (не иметь прав на проведение тех или иных действий).

Очень большое значение в процессе проведения любого проекта имеют управляющая администрация и лидер проекта. Невозможно быть лидером любого проекта, не обладая одновременно властью и полномочиями. Власть обязует, определяет область ответственности. Полномочия в совершенной организационной структуре являются неотъемлемой составляющей власти. Полномочия определены в должностной инструкции, признаются подчиненными, реализуются по вертикали власти.

Этап 2. Исследование источников получения информации и формата имеющихся данных. Исследуя информационные ресурсы, которые формируют и используют сотрудники отдела маркетинга в своей работе, можно проанализировать реальный функционал, сосредоточенный в отделе маркетинга.

Этап 3. Анализ компетенций персонала. На этом этапе нужно рассмотреть не только компетенции работников, участвующих в проекте, но и наличие сотрудников, способных выполнить те задачи, которые ставит перед ним руководитель. Напоминаю, что руководителя проекта интересует наличие необходимых трудовых ресурсов, способных выполнить поставленные, в рамках проекта, задачи в срок (в случае, если проект полностью ведут сотрудники предприятия).

Этап 4. Анализ положения предприятия на рынке (оценка рыночной позиции предприятия).

Этап 5−8. Аудит marketing-mix. Аналитик отдела маркетинга исследует данные, полученные в результате оценки рыночной ситуации, а также анализирует собранную внутреннюю информацию. Результатом являются отчеты, содержащие информацию о работе инструментов маркетинга предприятия, а также оценку подразделения маркетинга с точки зрения выполнения им вмененного функционала.

Этап 9. Формирование предложений по итогам проведенного аудита маркетинга предприятия. В ходе проведения аудита маркетинга должны быть выработаны и предложены руководству предприятия к реализации предложения по совершенствованию системы маркетинга на предприятии.

Отчет о результатах работы маркетингового аудита должна включать следующую информацию:

1) важные маркетинговые ресурсы предприятия и перечень определяющих маркетинговых потребностей предприятия, хорошо и плохо выполненных маркетинговых работ;

2) информацию о маркетинговой позиции фирмы в отношении потребителей, конкурентов, поставщиков и других лиц;

3) оценку современной маркетинговой деятельности;

4) перечень маркетинговых ресурсов и компетенций, которые, по мнению аудитора, должно получить предприятие;

5) рекомендации аудитора относительно будущей политики предприятия на рынке, особенно с точки зрения маркетинга и возможного эффекта.

Следует отметить, что маркетинговый аудит не является проверкой эффективности работы отдела маркетинга, — это оценка как состояния внутренних дел предприятия (организации или фирмы), так и его позиции на рынке. Целью маркетингового аудита является финансовый анализ составляющих бизнеса, его хозяйственной сферы деятельности, исследование развития перспектив предприятия.

Таким образом, маркетинговый аудит является эффективным и ключевым механизмом в регулировании и контроле деятельности предприятия. Он дает возможность вовремя обнаружить нечетко определенные цели, неэффективную стратегию, недостатки в организации маркетинга, устранить недостатки в планировании или контроле маркетинговой активности и т. д. Поэтому маркетинговый аудит справедливо считается методологической основой для проведения стратегических изменений в деятельности любого предприятия. Проведение аудита маркетинга предпочтительнее реализовать в форме проекта, а управляя любым проектом (руководство отделом, или единичным бизнес-проектом), руководитель должен иметь возможность распоряжаться выделенными под этот проект ресурсами.

2. Анализ маркетингового аудита на предприятии ОАО «Пекарь»

2.1 Краткая характеристика деятельности предприятия

В марте 2012 г. руководство компании ОАО «Пекарь» обратилось к группе консультантов по маркетингу с предложением о проведении маркетингового аудита компании.

На первой встрече президент «Пекарь», являющийся одним из собственников компании, заявил о необходимости проведения изменений в компании. На первом этапе встречи понятием «маркетинговый аудит компании» он не оперировал. Консультантам было предложено провести анализ деятельности предприятия на предмет выявления «узких мест», выявления возможностей увеличения продаж и снижения издержек. Надо отметить, что это довольно стандартные формулировки задач, которые чаще всего ставятся перед консультантами. Уже в ходе первой встречи стало понятно, что цели приглашения консультантов не до конца оформились в сознании руководства компании и на первом этапе сотрудничества необходима совместная выработка и постановка целей взаимодействия консультант — компания. Необходимо было четко выработать и поставить перед консультантами маркетинговые цели. Уже на этом этапе чувствовалось противодействие. Коммерческий директор компании на одной из встреч заявил о том, что «задача консультантов — проанализировать рынок и найти возможности увеличения объемов сбыта». Также было заявлено, что необходимости в анализе внутренней информации нет. Такая постановка задачи не могла устроить консультантов.

Президенту компании было заявлено о необходимости доступа к маркетинговой информации, находящейся внутри предприятия, более четкой постановке цели. Перед проведением маркетинговых мероприятий необходимо было заручиться поддержкой руководства компании и поставить цели. По результатам еще одной встречи с президентом компании консультантами были предложены следующие мероприятия в области маркетинга:

SWOT-анализ (анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз),

ассортиментный (портфельный) анализ, анализ издержек компании, разработка рыночной стратегии, организация отдела маркетинга «под ключ».

Все эти мероприятия было предложено провести в рамках маркетингового аудита компании, а организацию отдела маркетинга по его результатам.

Консультанты понимали, что во время и по результатам маркетингового аудита у руководства компании могут возникнуть потребности в дополнительном объеме информации, а также может произойти расширение круга изучаемых вопросов. Информация об этом была доведена до первых лиц компании.

Заручившись одобрением руководства компании, консультанты приступили к работе.

Первым шагом было составление паспорта компании.

Паспорт ОАО «Пекарь»

Дата составления: 15.02.12

Организационно-правовая форма: открытое акционерное общество Год образования: 1997

Кол-во сотрудников: 110 чел., в т. ч. 70 человек задействованы на производстве и складском хозяйстве Сфера деятельности компании: производство и реализация продуктов питания Товары и рынки (ассортиментный ряд):

Продукция собственного производства:

1) Кексы с фруктовыми наполнителями в упаковке длительного хранения (400 гр., 800 гр.).

2) Пироги с кремовой начинкой в упаковке длительного хранения (700 гр).

3) Печенье сдобное весовое фигурное.

Реализация продукции по условиям дилерского договора: (ОАО «Пекарь» является официальным дилером ООО «Сибирские сухари» по Москве и Московскому региону) А) Сухарики-гренки в упаковке длительного хранения (50 гр.).

Собственные производственные мощности (выпуск продукции):

А) Кексы с фруктовыми наполнителями в упаковке длительного хранения (400 гр) — 300 000 шт. /мес.

Б) Кексы с фруктовыми наполнителями в упаковке длительного хранения (800 гр) — 200 000 шт. /мес.

В) Пироги с кремовой начинкой в упаковке длительного хранения (700 гр) — 120 000 шт. /мес.

Г) Печенье сдобное весовое фигурное — 60 000 кг. / мес.

Поставки продукции по дилерскому договору с ООО «Сибирские сухари»

А) 1 000 000 пакетиков /мес.

Офис, производство, склад в одном месте (восток г. Москвы в пределах МКАД) Площадь офисных помещений: 500 м. кв.

Площадь производственных помещений: 1200 м. кв.

Складские площади: 1000 м. кв.

Наличие региональных представительств:

г. Екатеринбург г. Нижний Новгород Система реализации товара:

Прямые оптовые продажи (доля в совокупном объеме продаж — 30%)

Реализация через ритейл, торговые точки, HoReCa (доля в совокупном объеме продаж — 35%)

Реализация через торговые представительства (доля в совокупном объеме продаж — 35%)

Отпускная стоимость реализуемого товара:

Себестоимость производства

Валовая выручка (план) руб. / мес.:

Вклад в валовую выручку по ассортименту

Плановая маржинальная прибыль руб. /мес.

Вклад в маржинальную прибыль по ассортименту (план):

А) Кексы с фруктовыми наполнителями 400 гр. — 28,7%

Б) Кексы с фруктовыми наполнителями 800 гр. — 25,1%

В) Пироги с кремовой начинкой 700 гр. — 12,4%

Г) Печенье сдобное весовое — 9,2%

Д) Сухарики-гренки — 24,6%

Динамика продаж:

С ноября 2011 г. ежемесячный объем продаж составляет 70−75% от объемов месячного производства по всей товарной номенклатуре и поставок по условиям дилерского договора. Остатки реализуются по себестоимости в Подмосковье. По прогнозам директора по продажам, продажи в первой половине 2012 г. также будут падать.

Обзор рыночной ситуации (на основе экспертной оценки сотрудниками компании):

Компания работает в высоко конкурентных сегментах кондитерского рынка. По продукции собственного производства компании приходится конкурировать более чем с 20 производителями в Москве. В региональных представительствах сбыт затруднен из-за давления со стороны локальных брендов с более привлекательной ценой. Большинство московских производителей предлагают более широкую линейку продукции, привлекая клиентов ассортиментным рядом и скидками за объем. Прогнозируется дальнейший спад продаж на протяжении 2002 года.

Вопросы, которые беспокоят руководство компании:

Почему происходит спад объема продаж?

Какие действия необходимо предпринять для поддержания объема продаж на предыдущем уровне и его дальнейшего увеличения?

Какие направления товарной политики необходимо развивать?

Нужно ли привлекать кредит для развития производственной базы?

Какая сбытовая стратегия должна быть в регионах?

Для анализа сильных и слабых сторон компании, а также для оценки конкурентоспособности компании, консультанты предложили провести SWOT-анализ и АВС-анализ объема заказов.

2.2 Анализ маркетингового аудита данного предприятия

АВС-анализ.

Цель анализа объема заказов — регулярное отслеживание этого показателя и улучшение его значений. Поэтому необходимо ежемесячно или ежегодно рассчитывать средний объем заказов. Особое значение имеет выделение доли мелких заказов, поскольку их количество должно снижаться в результате систематической работы. Рекомендации консультантов по поводу проведения анализа объема заказов стали еще более актуальными, когда в ответ на требование президента компании сократить персонал службы сбыта в связи с сокращением объема продаж директор по продажам заявил, что только сейчас отдел сбыта начал работать в оптимальном режиме.

Также было сказано, что для более качественного обслуживания клиентов ему, возможно, понадобится привлекать дополнительные трудовые ресурсы.

Необходимо было выявить различия в структуре объемов заказов в период до падения объемов продаж и в настоящий период. Для сравнения были проанализированы структуры объемов заказов за октябрь и февраль.

Количество заказов ОАО «Пекарь» в период сентябрь 2011;февраль 2012 гг.

Основные показатели, отмеченные консультантами при проведении анализа объемов заказов:

а) Отрицательная динамика количества заказов за период с сентября 2011 г. по февраль 2012 г. Отношение самого большого количества заказов за месяц (октябрь) к самому маленькому количеству заказов (январь) составляет 1,93, т. е. разница в количестве заказов в рассматриваемый период приближалась к 100%.

б) Изменилась средняя стоимость заказа: в октябре — 9 103 руб., в феврале — 10 238 руб. Валовая выручка составила: 16 085 750 руб. (октябрь) и 12 173 руб. (февраль). При уменьшении выручки практически на 25% произошло уменьшение количества заказов на 33%.

в) Три самые крупные группы заказов (64,5% от общего числа) дали 33% выручки в октябре, три самые крупные группы заказов в феврале (70,5% от общего числа) дали 66,8% выручки в феврале.

г) Самый большой вклад в выручку в октябре (24%) дала группа заказов, составляющая 8,72% от их общего числа; самый большой вклад в выручку в феврале (52%) дала группа заказов, составляющая 10,7% от общего числа.

В связи с тем что затраты на управление и сбыт возрастают пропорционально росту количества заказов, необходимо срочное совершенствование структуры объемов заказов, что позволило бы экономить значительные средства в сфере сбыта и производства. За счет снижения количества мелких заказов отдел сбыта может уделить больше времени поиску новых выгодных заказов.

Структура объемов заказов ОАО «Пекарь» в период до падения объемов продаж и в настоящий период

Выводы, сделанные консультантами при проведении анализа объемов заказов:

а) Портфель заказов крайне несбалансирован. Присутствуют крупные группы заказов, приносящие 5% валовой выручки, но имеющие в общем количестве заказов 30,3% (октябрь). В феврале группа, составляющая 47,8% от общего числа заказов, принесла 7% от валовой выручки.

б) Портфель заказов сильно смещен в сторону мелкооптовых клиентов.

в) При положительной динамике привлечения крупнооптовых клиентов их количество не является достаточным.

г) В феврале наблюдается отток клиентов, делающих средние по объемам закупки.

д) Шкала учета объемов заказов сильно смещена в сторону мелкооптовых клиентов, что приводит к учету средних клиентов как крупнооптовых.

Предложенные рекомендации:

а) Введение минимальных партий по реализации.

б) Установление для минимальных партий цен, близких к рознице.

в) Разработка системы скидок для крупных заказов.

г) Отпуск мелких партий только при оплате наличными.

д) Упрощенные расчеты по мелким заказам и разработка системы, позволяющей оформлять заказ на несколько месяцев вперед.

Состав матрицы SWOT-анализа ОАО «Пекарь» (таблица).

Матрица SWOT-анализа ОАО «Пекарь»

По результатам проведения комплекса маркетингового аудита для ОАО «Пекарь» были предложены следующие мероприятия:

а) Расширение ассортимента предлагаемой продукции.

б) Разработка системы скидок для привлечения и удержания клиентов, закупающих большие партии.

в) Географическое расширение рынков сбыта за счет прямых продаж и построения дилерской сети.

г) Отказ от построения системы собственных региональных представительств в связи с высокими издержками на их содержание.

д) В целях удержания мелкооптовых клиентов и развития розничных продаж, а также для успешной работы с предприятиями системы HoReCa, создание сети фирменных розничных магазинов с возможностью заказа мелкооптовых партий и изготовления кондитерских изделий на заказ.

е) Кредит, который в ближайшее время будет получен предприятием, предлагается инвестировать в развитие производства и приобретение оборудования, обеспечивающее продукцией (пирожные, торты, выпечка) фирменные розничные магазины.

ж) Развитие в регионах стандарта розничного магазина по системе франчайзинга. Развитие торговой марки сети розничных магазинов.

з) Расширение круга поставщиков на условиях дилерских договоров для большего удовлетворения крупнооптовых клиентов.

и) Создание продуктовой торговой марки в премиальном сегменте.

к) В заключение главы можно сказать: маркетинговый аудит дает понимание, насколько эффективна оказалась маркетинговая стратегия компании, выявить все недостатки, пятна, неадекватности. И, если аудит дает положительное заключение, то компания может быть полна оптимизма — и смело двигаться дальше.

3. Совершенствование процесса маркетингового аудита

3.1 Основные направления совершенствования

Главным методологическим приемом маркетингового аудита является перечень вопросов, на которые предстоит искать ответы. От того, насколько полным и правильным будет этот перечень, во многом зависит эффективность процедуры аудита. Все вопросы можно разделить на шесть основных категорий оценки:

1. Оценка внешней хозяйственной среды. Она проводится в двух аспектах: анализ параметров макроэкономической среды и анализ внешнего окружения самого предприятия (параметры микроэкономики). При этом предстоит получить прежде всего ответы на такие вопросы (по группам факторов):

а) демографические:

· какие демографические факторы и тенденции могут представлять наибольшую угрозу или, напротив, открывают наилучшие возможности для вашего бизнеса?

б) экономические:

· каковы основные тенденции (изменения) в уровне цен, доходов населения, сбережений и условий предоставления или получения кредита могут повлиять на ваш бизнес в будущем?

в) экологические:

· каковы прогнозы относительно степени доступности и стоимости в будущем природных и энергетических ресурсов?

г) научно-технические (технологические):

· какие основные изменения произошли или происходят в технологии изготовления вашего продукта или в его конструкции?

· какие позиции занимает ваша компания в области этих технологий?

д) политические:

· какие из предложенных или находящихся в стадии принятия законодательные или нормативные акты могут повлиять на ваш бизнес, на вашу стратегию и тактику маркетинга?

е) культурные:

· каково отношение общественности к выпускаемым вами изделиям или предоставляемым услугам?

2. Аудит целей и стратегий маркетинга. Такого рода анализ призван показать состоятельность и достижимость главной цели предприятия или фирмы (миссии) и основных целей в области маркетинга. Соответственно нужно получить ответы на следующие вопросы:

а) оценка главной цели (миссии):

· насколько четко сформулирована главная цель компании в терминах маркетинга?

· осязаема ли она и реализуема ли на практике?

б) цели в области маркетинга:

· сформулированы ли общие цели компании и цели маркетинга в форме четких показателей и нормативов, которые можно использовать при составлении плана маркетинга и измерении результатов хозяйственной деятельности предприятия или фирмы?

в) стратегии маркетинга:

· есть ли у руководства компании вообще четкая и ясная стратегия достижения поставленных целей в области маркетинга?

· реализуется ли эта стратегия?

3. Оценка структуры управления маркетингом. Она позволяет сделать заключение о том, правильно ли распределены функции маркетинга, необходимые для их эффективного выполнения полномочия и ответственность в компании. Основными вопросами здесь могут быть следующие:

а) структуры:

· достаточно ли высоким является в компании статус должностного лица, отвечающего за маркетинг, с тем, чтобы обеспечить надлежащий уровень удовлетворения потребителей?

б) эффективность работы:

· налажено ли хорошее взаимодействие между службой исследования рынка и отделом сбыта компании?

в) взаимоотношения служб:

· существуют ли серьезные проблемы во взаимоотношениях между службой исследования рынка, с одной стороны, и производственными, инженерными, финансовыми, бухгалтерскими службами, отделом материально-технического снабжения и т. д., — с другой?

4. Аудит основных систем маркетинга. В рамках такого анализа предстоит оценить эффективность информационных систем маркетинга в компании, систем планирования и контроля за исполнением плана маркетинга. Основными вопросами в этом случае могут быть следующие:

а) информационные системы:

· насколько оперативно поступает информация о состоянии рынка (о нуждах и запросах потребителей, перспективах спроса, действиях конкурентов, отношении дилеров к вашей компании и т. п.)?

б) системы планирования:

· насколько точны прогнозы сбыта?

· составляется ли интегрированный план маркетинга в компании?

в) системы контроля:

· существует ли четкий регламент и процедуры периодического контроля и составления отчетов об исполнении мероприятий плана маркетинга?

· оценивается ли на периодической основе бюджет маркетинга и эффективность его отдельных статей, эффективность затрат на отдельные мероприятия плана маркетинга?

г) разработка новых продуктов:

· организована ли компания таким образом, чтобы собирать, генерировать, поддерживать и реализовывать новые идеи и разработки?