Организация планирования и стратегия развития предприятия. 
Инвестиционный проект экономической целесообразности технического перевооружения предприятия

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ

УЧРЕЖДЕНИЕ ОБРАЗОВАНИЯ

«БЕЛОРУССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ТРАНСПОРТА»

ФАКУЛЬТЕТ БЕЗОТРЫВНОГО ОБУЧЕНИЯ

Кафедра «Экономика»

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

по дисциплине

" Планирование на предприятии"

на тему:

«Организация планирования и стратегия развития

предприятия. Бизнес-план инвестиционного проекта"

Гомель 2009

I Планирование и прогнозирование на предприятии

1.1 Сущность и задачи планирования и прогнозирования в современных условиях

Слова план и планирование происходят от латинского planum, что значит плоскость.

Планирование — это процесс научного обоснования целей, приоритетов, определения путей и средств их достижения. На практике оно реализуется путем разработки планов.

В рамках планирования можно выделить следующие функции:

— прогнозирование — предвидение будущих событий;

— целеполагание — постановка целей;

— ресурсное обеспечение — расчет потребности в ресурсах;

— доведение заданий до исполнителей;

— целереализация — наблюдение и регулирование хода выполнения заданий;

— корректировка плана и заданий с учетом уровня исполнения и изменения внешней среды.

Методология планирования и прогнозирования развития экономики определяет основные принципы, подходы, методы проведения прогнозных и плановых расчетов, раскрывает и характеризует логику формирования прогнозов, планов и их осуществления.

Разработка прогнозов и планов должна основываться на методологических принципах. Основополагающим принципом прогнозирования является принцип альтернативности, который требует проведения многовариантных прогнозных разработок (альтернатив).

К важнейшим методологическим принципам как прогнозирования, так и планирования следует отнести принципы: системности, непрерывности, комплектности, адекватности, целенаправленности и приоритетности, оптимальности, сбалансированности и пропорциональности, социальной ориентации, сочетания отраслевого и региональных аспектов планирования.

Планирование на предприятии должно выполнять ряд основных функций:

1 Выявление потребных предприятию, его подразделениям и службам трудовых, материальных и финансовых ресурсов, необходимых для производства продукции (работ, услуг);

2 Постановка перед трудовым коллективом конкретных производственных задач на определенный период времени и выявление путей их решения;

3 Четкая взаимная увязка функционирования отдельных производственных подразделений и служб предприятия, согласование действий между ними по количественным показателям и во времени, а также деятельности предприятия с поставщиками и потребителями;

4 Обеспечение постоянного технического прогресса и максимального использования производственных факторов, роста производительности труда, высокой доходности и рентабельности.

В современных условиях одним из ключевых моментов, оказывающих существенное влияние на результаты деятельности предприятия, его устойчивое положение на рынке, является постоянное совершенствование системы планирования, включающее определенные методы составления планов (прогнозов), их структуру, организацию выполнения и др. Ни одна из ее составляющих не является бесспорной, раз и навсегда данной, их совершенствование должно оптимизировать систему в целом, повышать ее эффективность и надежность функционирования в условиях рынка. Созданию возможностей для включения всех ее составляющих в единый процесс, развитию творчества и инициативы, обеспечению условий для обновления всех сфер деятельности предприятия, повышению его конкурентоспособности могут способствовать методы и способы планирования.

В рамках каждого предприятия система планирования должна наиболее оптимально сочетать элементы централизации и самостоятельности. При ярко выраженной децентрализованной системе все вопросы планирования могут передаваться отдельным структурным подразделениям предприятия. Однако в этом случае может теряться единый подход и общая цель, поскольку решение основной стратегической задачи превращается в сумму решений отдельных подразделений. Излишняя же централизация планирования, как и управления, оставляют линейным руководителям ограниченные возможности для маневра, не заинтересовывают их в нахождении и использовании внутренних резервов. В результате те, кто лучше всего знают конкретные условия производства, не принимают участие в разработке мероприятий, обеспечивающих жизнедеятельность и успех возглавляемого ими подразделения или предприятия в целом.

1.2 Риски и неопределенность при разработке и реализации планов предприятия

непростой политической и экономической обстановке, в условиях усиления конкуренции, нарастания риска и неопределенности, что выдвигает в число важнейших не только задачу предвидеть (прогнозировать) возможные ситуации развития в будущем, но и разрабатывать стратегию устранения их негативных последствий. В этих случаях точно предвидеть результаты выполнения планов (прогнозов) весьма проблематично, а руководители в процессе своих действий должны выбрать такую стратегию, которая позволит уменьшить степень противодействия, снизить степень риска.

Риск — это возможная опасность потерь, ненадежность получения прибыли (дохода), вероятность возникновения убытков сравнительно с прогнозируемым вариантом. Это событие, которое может произойти или не произойдет, а в случае его свершения возможны три экономических результата: положительный — выигрыш, прибыль, доход; отрицательный — проигрыш, убытки, потери средств; нулевой — безубыточный и бесприбыльный.

Неопределенность — это неполнота или неточность имеющейся информации об условиях реализации плана (прогноза), связанной, например, с изменениями в технике и технологии, конкуренции, об инфляции, рынках сбыта и т. п. Чем больше неопределенность хозяйственной ситуации, тем значительнее и степень риска.

Различие между риском и неопределенностью в том, что риск имеет место, когда вероятность последствий оценивается на основе данных предшествующего периода, неопределенность — когда такую вероятность определяют субъективно из-за отсутствия или неполноты данных предпланового и последующих периодов. В любом случае прогнозы будущей экономической обстановки (инфляция, спрос и предложение, производительность, цены, кредиты и т. д.) могут быть лишь приблизительными вследствие неопределенности будущего, поскольку предполагают, что установленная тенденция развития данной системы в прошлом сохранится и в будущем.

Деятельность промышленного предприятия любой формы собственности вряд ли возможна без риска. По мере развития рыночных отношений усиливается конкуренция, все труднее становится осваивать рынки сбыта, когда не снижаются инфляционные процессы и приходится решаться на принятие смелых, нестандартных решений, что в свою очередь усиливает степень риска. Вместе с тем, чем выше уровень риска, тем значительнее могут быть успехи (как впрочем, и потери).

Рисками можно и нужно управлять.

Классификация рисков — это их распределение на конкретные группы по основным признакам с точки зрения достижения поставленной цели. Она позволяет определить место каждого из них в общей системе рисков и создает возможность для использования конкретных способов и методов управления ими.

Классификация рисков по следующим основополагающим факторам:

— внешне непредсказуемые и предсказуемые,

— внутренние нетехнические и технические,

— правовые,

— страховые.

К внешне непредсказуемым рискам относятся:

— неожиданные государственные меры регулирования в сферах материально-технического снабжения, охраны окружающей среды, проектных и производственных нормативов, землепользования, экспортаимпорта, ценообразования и налогообложения;

— природные катастрофы — наводнения, землетрясения и др.;

— преступления — намеренный срыв работы путем отказа или умышленно небрежного ее выполнения (саботаж), наличие преследования, угроз расправы, насилия, запугивания и т. п.;

— неожиданные внешние эффекты (экологические и социальные);

— срывы в создании необходимой инфраструктуры и др.

К внешне предсказуемым (но неопределенным) рискам относятся:

— рыночный риск в связи с ухудшением возможности получения сырья и материалов нужного качества и цены, изменением требований потребителей, усилением конкуренции и потерей позиций на рынке, нежеланием покупателя соблюдать установившиеся правила торговли;

— операционные риски — невозможность поддержания в рабочем состоянии всех элементов производственной системы, нарушение ее безопасности, отступление от целей деятельности;

— недопустимые экологические воздействия и отрицательные социальные последствия, изменение валютных курсов, инфляция и др.

Внутренние нетехнические риски представляют собой опасность потерь из-за недостатка в организации производства и труда, материально-технического снабжения, плохих погодных условий (например, для сельского и лесного хозяйства), ошибок в планировании, недостатков в координации работ производственных подразделений и др., а также из-за перерасхода средств в результате неритмичной работы, низкой квалификации персонала, всевозможных переплат и т. д.

Технические риски — это риски, связанные с убытками из-за недостатков в технологии, недостаточно обоснованного выбора системы машин и оборудования, их неудовлетворительной эксплуатации и обслуживания, изношенности основных производственных фондов и др.

Правовые риски связаны с возникновением чрезвычайных и неотвратимых обстоятельств, результатом которых является невыполнение условий договора, когда одна из его сторон невольно причиняет убытки другой (форс-мажор).

Отдельную группу рисков составляют страховые, образуемые страхованием, объектом которого является риск возможности неполучения прибыли или дохода, снижения уровня рентабельности или даже образование убытков. Возможны и такие виды страхования, как например, страхование на случай неплатежа по счетам поставщика продукции, на случай снижения заранее оговоренного уровня рентабельности, непредвиденных убытков, упущенной выгоды по неудавшимся сделкам, по случаю задержки или искажения информации, страхование от простоев оборудования, перерывов в торговле и др.

В рассмотренной классификации рисков могут выделяться более конкретизированные их группы такие, как политические, финансовые, коммерческие, производственно-технические, социальные, экологические.

Все риски находятся во взаимосвязи и взаимозависимости, так, например, политические риски могут вызвать финансовые, а те, в свою очередь, коммерческие и производственные и т. д. Поэтому граница между ними весьма условна.

Все участники разработки планов предприятия заинтересованы в удачном их осуществлении. Однако ни у кого из них не возникает твердой уверенности в благополучном их завершении, поскольку риск в любом реальном деле, особенно в таком, как планирование бизнеса, общепризнан. При решении же вопросов относительно целесообразности тех или иных плановых мероприятий все элементы неопределенности, которые могут возникнуть при их выполнении, рекомендуется учитывать путем оценки, с одной стороны, любых предсказуемых рисков, которые могут оказать существенное влияние на реализацию плана, а с другой — возможных средств контроля.

Для того, чтобы предложить методы снижения потерь от рисков, уменьшить связанные с ними неблагоприятные последствия, прежде всего следует выявить факторы, способствующие их возникновению, и оценить их значимость, то есть выполнить работу, называемую анализом рисков.

Анализ рисков подразделяют на два взаимодополняющих вида

— качественный (его цель — определить факторы, области и виды рисков)

— количественный, (с его помощью рассчитывают размеры как отдельных рисков, так и плана в целом).

На предприятиях в настоящее время выбор степени риска или отказ от него в большей степени зависят от профессионализма, опыта, типа и характера руководителя (менеджера). Так, например, руководители консервативного типа, не склонные к нововведениям, стараются не рисковать. Другие, наоборот, ориентируются на более рискованные решения. Большинство же из них предпочитают малорискованные и достаточно обоснованные варианты действий. Готовность руководителя принимать рискованные плановые решения формируется под воздействием результатов практической реализации аналогичных решений в прошлом, принятых в условиях неопределенности, его профессионализма, интуиции и других факторов.

1.3 Разработка стратегии развития предприятия

а) Стратегическое планирование Успех любого бизнеса в первую очередь зависит от того, насколько удачно выбрана сфера предпринимательства, правильно оценена рыночная конъюнктура, выбрана стратегия и разработана тактика ее реализации. При этом необходимо учитывать, что современные проекты требуют, как правило, крупных капиталовложений (инвестиций), не всегда имеющихся у предприятия.

Принятие решения об инвестициях (как внутренних, так и особенно внешних) является стратегической задачей, одной из наиболее важных и сложных задач менеджмента фирмы. При этом следует учитывать, что в сфере интересов потенциального инвестора оказываются практически все аспекты экономической деятельности предприятия, начиная от окружающей социально-экономической макросреды, показателей инфляции, условий налогообложения, состояния и перспектив развития целевых рынков, наличия производственных мощностей, материальных ресурсов и заканчивая стратегией финансирования проекта.

При привлечении внешних инвестиций предпринимателю необходимо учитывать, что потенциальных кредиторов (инвесторов) фирмы в первую очередь интересуют ответы на два самых главных для них вопроса: «Что они получат при успешной реализации проекта?» и «Каков риск потери ими вложенных денег?» Следовательно, предприниматель должен показать инвестору или партнеру суть своего бизнеса, подготовив ряд вариантов, демонстрирующих им преимущества предлагаемого партнерства и, самое главное, доходы (минимальные, наиболее вероятные и максимальные), которые они получат.

Комплексность данной задачи предъявляет особые требования к создаваемому руководством фирмы хозяйственному механизму, который должен обеспечить наиболее быструю адаптацию деятельности фирмы к изменяющимся внешним условиям макрои микросреды за счет применения современных методов стратегического планирования.

Стратегическое планирование — это управленческая деятельность по созданию и поддержанию стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными материальными и технологическими возможностями и шансами в сфере маркетинга и по достижению стратегического преимущества перед конкурентами.

Таким образом, смысл стратегического планирования состоит в:

1) создании условий для сдерживания стремления руководителей только к максимизации текущей прибыли в ущерб достижению долговременных целей фирмы;

2) ориентировании руководителей в большей степени на предвидение будущих изменений макрои микросреды фирмы, чем на реагирование на уже произошедшие изменения;

3) определении условий для установления обоснованных приоритетов распределения обычно ограниченных производственных ресурсов с целью их мобилизации для достижения поставленных конкретных целей;

4) уменьшении риска в хозяйственной деятельности и обеспечении концентрации имеющихся ресурсов на выбранных приоритетных направлениях.

Одним из ключевых элементов стратегического планирования является бизнес-план.

Бизнес-планирование позволяет менеджерам и экономистам не только обосновать необходимость разработки того или иного инновационного проекта, но и возможность его реализации в действующих рыночных условиях./7/

Бизнес-план представляет собой документ, содержащий обоснование действий, которые необходимо осуществить для реализации какого-либо коммерческого проекта или создания нового предприятия. Бизнес-планы являются для наших производителей новым видом внутрихозяйственного или внутрифирменного планирования, получившим наибольшее распространение на малых и средних предприятиях.

Разработка бизнес-плана позволяет получить ответы на следующие вопросы: как начать бизнес, как эффективно организовать производство, когда будут получены первые доходы, в какие максимально быстрые сроки можно будет расплатиться с кредиторами, как уменьшить возможные риски.

В рекомендациях некоторых разработчиков бизнес-планов приводятся и другие разделы, например инвестиционный план./4/

Бизнес-план, в отличие от внутрипроизводственного планирования, включает не весь комплекс общих целей предприятия или корпорации, а одну из важнейших задач, определяющих конкретное содержание планирования нового вида деятельности или бизнес-проекта, оценивая перспективную ситуацию как внутри фирмы, так и вне ее.

Бизнес-план ориентируется главным образом на разработку новой стратегии, или тактики развития предприятия, тогда как обычное планирование может включать различные виды совместной текущей и перспективной деятельности.

Бизнес-планы разрабатываются непосредственно под руководством и при личном участии предпринимателя — учредителя фирмы.

Отечественные специалисты пока не имеют научно обоснованных методик разработки бизнес-планов применительно к нашим условиях рыночных отношений.

Таким образом, бизнес-план представляет собой специальный инструмент управления, широко используемый практически во всех областях современной рыночной экономики независимо от масштабов и сферы деятельности предприятия, формы собственности.

b) Миссия и цели организации Миссия организации — это четко выраженная основная общая цель (причина) существования организации (предприятия). Все цели организации (предприятия) разрабатываются для осуществления ее миссии. Формулировка миссии должна содержать следующее:

1 Задача предприятия с точки зрения его основных услуг или изделий, его основных рынков и основных технологий;

2 Внешняя среда по отношению к предприятию, которая определяет рабочие принципы предприятия;

3 Культура организации (предприятия). Какого типа людей привлекает этот климат? Некоторые руководители не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации (предприятия) или путают ее с целью получать прибыль. Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Предприятие может выжить только в том случае, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне его самого.

Общие цели предприятия формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации (предприятия) и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Цели должны иметь ряд характеристик:

— цели должны быть конкретными и измеримыми — выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работа;

— ориентация целей во времени (долговременные — 5 лет, среднесрочные — до 5 лет, краткосрочные — 1 год) позволяет обеспечить четкость в планировании;

— цель должна быть реальной и достижимой — установление цели, которая превышает возможности организации, приводит к катастрофическим последствиям, какими бы благими намерениями ни руководствовалось начальство;

— чтобы обеспечить эффективность множественных целей организации, они должны быть взаимно поддерживающими, т. е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

c) Анализ внешней среды Анализ внешней среды — это процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации (предприятию) факторы, чтобы определить благоприятные возможности, а также угрозы для предприятия.

С точки зрения оценки этих факторов в процессе стратегического планирования требуется дать ответы на три вопроса:

1 Где сейчас находится организация (предприятие)?

2 Где, по мнению высшего руководства, должна находиться организация (предприятие) в будущем?

3 Что должно сделать руководство, чтобы организация (предприятие) переместилась из положения, в котором находится сейчас, в то положение, где ее хочет видеть руководство?

Угрозы и благоприятные возможности, с которыми сталкивается организация (предприятие), обычно подразделяют на семь областей:

— экономика,

— политика,

— рынок,

— технология,

— конкуренция,

— международное положение,

— социальное поведение.

Дается балльная оценка значимости каждого фактора и оценки возможного воздействия на организацию (предприятие).

d) Анализ сильных и слабых сторон организации (SWOT-анализ) Стратегическое планирование на предприятии предназначено для определения положения предприятия в будущем. В экономическом понимании применяемая к планированию стратегическая совокупность генеральных общих целей предприятия и средств их достижения. Стратегическое планирование состоит из следующих этапов: определение основных ориентиров развития предприятия, исследование внешней и внутренней среды предприятия; определение возможных вариантов стратегий; выбор одного варианта и определение собственной стратегии предприятия; разработка окончательного стратегического плана исходя из проведенных разработок. Процессу стратегического планирования предшествует SWOT-анализ — определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможности и угрозы исходящие из его ближайшего окружения.

SWOT — состоит из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности, угрозы.

SWOT-анализ позволяет выбрать оптимальный путь развития бизнеса, избежание опасности и максимально эффективно использовать ресурсы.

Сопоставляя возможности и угрозы, сильные и слабые стороны предприятия позволяют определить какие шаги могут быть предприняты для развития предприятия, а также какие проблемы необходимо срочно решить.

Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с возможностями и внешними угрозами руководство готово к выбору соответствующей альтернативы.

Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.

SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

SWOT-анализ — это промежуточное звено между формулированием миссии предприятия и определением его целей и задач.

SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:

— использует ли предприятие внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если предприятие не имеет отличительных преимуществ, то какие из его потенциальных сильных сторон могут ими стать?

— являются ли слабости предприятия его уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?

— какие благоприятные возможности дают предприятию реальные шансы на успех при использовании его квалификации и доступа к ресурсам?

— какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?

Итак, SWOT-анализ позволяет более четко представлять себе преимущества и недостатки своего предприятия, также ситуацию на рынке, позволяет выбрать оптимальный путь развития, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся в распоряжении ресурсы, попутно пользуясь предоставленными рынком возможностями.

e) Анализ альтернатив и выбор стратегии После проведения SWOT-анализа, руководство готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы. Организация (предприятие), как правило, рассматривает четыре основные стратегические альтернативы:

— ограниченный рост,

— рост,

— сокращение,

— сочетание этих трех стратегий.

Стратегия ограниченного роста является стратегической альтернативой, которой придерживается большинство организаций (предприятий) в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация (предприятие) в основном удовлетворена своим положением. Если предприятие было прибыльным в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, оно будет следовать этим путем и вперед.

Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющимися технологиями. Необходима трезвая оценка ситуации для того, чтобы краткосрочный рост не привел к долгосрочному разорению.

Стратегия сокращения направлена на планомерное, с наименьшими убытками или без таковых сокращение производства под действием требований рынка и означает здравый путь рационализации и переориентации целей. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов: ликвидация, отсечение лишнего, сокращение и переориентация. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности предприятия продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или даже для спасения предприятия.

Сочетание трех стратегий, как правило, используют крупные предприятия, работающие в нескольких отраслях и активно реагирующие на изменение спроса.

Выбор общей стратегии представляет собой как право, так и обязанность высшего руководства, т.к. он оказывает глубокое влияние на всю организацию (предприятие). На стратегический выбор, осуществляемый руководителями, влияют разнообразные факторы: риск, знание прошлых стратегий, реакция на владельцев акций и учет фактора времени. Этот процесс является и ответственным, и весьма сложным. Руководство выбирает стратегию после того, как проведет анализ внешних благоприятных возможностей и отрицательных воздействий, внутренних сильных и слабых сторон и оценит все свои варианты.

f) Управление реализацией стратегии Управление реализацией стратегического плана и контроль за его выполнением имеет большое значение. В настоящее время имеется ряд методов согласования планирования и процесса контроля. Двумя широко применяемыми для этого управленческими методами являются:

1 Бюджеты Одной из основных задач планирования является как можно более эффективное использование ресурсов. Метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме для эффективного достижения целей, также представленных в количественном выражении, представляет собой бюджет (финансовый план). Первым планом в составлении финансового плана является выражение в числовой форме как ресурсов, так и формулируемых целей. Как бы ни было это трудно, присвоение числового значения всем ресурсам и целям представляет ценный и весьма существенный аспект планирования. Количественные показатели позволяют руководителю увидеть, сравнить и объединить различные элементы, которые используются в работе организации (предприятия).

Весь процесс составления бюджета можно разделить на четыре этапа:

— первый этап связан с объявлением высшим руководством общих целей предприятия.

— на втором этапе производится подготовка оперативных смет отделами и подразделениями предприятия.

— на третьем этапе высшее руководство проводит анализ и проверку предложений по бюджету, и затем отделы переделывают свои предложения с учетом замечаний и предложений высшего руководства. На этом этапе высшее руководство решает задачу распределения ресурсов внутри организации (предприятия).

— на четвертом этапе осуществляется подготовка итоговых бюджетов, где ведется постатейный учет ресурсов и непользования фондов. Окончательно эти подробные расчеты сопоставляются с производительностью труда конкретного работника или отдела, чтобы реально оценить возможности и выполнения контрольных показателей.

2 Концепция управления по целям — это метод повышения эффективности деятельности организации (предприятия), в котором каждый руководитель; от наивысшего до самого низшего уровня, должен иметь четкие цели, которые обеспечивают поддержку целей руководителей, находящихся на более высоком уровне. Цели каждого руководителя должны обеспечивать достижение цели его непосредственного начальника. Этот метод дает возможность оценивать руководителей на основе достижения конкретных результатов, а не качеств личной преданности и т. д.

Управление по целям включает четыре этапа:

— первый этап — это выработка четких, кратких формулировок целей — независимо от степени участия в их выработке, цели каждого подчиненного должны способствовать достижению целей его начальника;

— второй этап — разработка реалистичных плановых достижений — планирование действий связано с определением того, что, кто, когда, где и в каком количестве требуется для достижения данной цели;

— третий этап — систематический контроль, измерение и оценка работы и результатов — проводятся с целью определения степени достижения целей, выявления проблем и помех, определения причин этих проблем, выявления личных потребностей и вознаграждения за эффективную работу;

— четвертый этап — корректирующие меры для достижения запланированных результатов — последний этап, направленный на корректировку отклонения на основе точного установления ее причины.

II Инвестиционная деятельность на предприятии

2.1 Экономический смысл обоснования инвестиций

Основным нормативно-правовым актом, регулирующим инвестиционную деятельность в нашей стране, является инвестиционный кодекс Республики Беларусь, принятый Палатой представителей 30 мая 2001 г. и одобренный Советом Республики 8 июля 2001 г. Он вступил в силу с 9октября 2001 г.

Инвестиционный кодекс четко и однозначно определяет общие правовые условия осуществления инвестиционной деятельности в Республике Беларусь и направлен на ее стимулирование и государственную поддержку, а также на защиту прав инвесторов на территории белорусского государства.

В соответствии с законодательством Республики Беларусь инвестиционная деятельность допускается при наличии необходимых разрешений государственных органов и специализированных служб на капитальное строительство, лицензий на право осуществления работ, требующих соответствующей аттестации. Инвестор обязан соблюдать нормы и стандарты, иметь заключения экспертизы инвестиционных проектов в части соблюдения санитарно-гигиенических и экологических норм. Он также обязан выполнять требования государственных органов и должностных лиц, соответствующие их компетенции.

Инвестиции (капитальные вложения) — это долгосрочные вложения средств в активы предприятия. Они отличаются от текущих издержек продолжительностью времени, на протяжении которого предприятие получает экономический эффект (увеличение выпуска продукции, производительности труда, прибыли и т. д.).

Инвестиции имеют большое значение не только для будущего положения предприятия, но и для экономики страны в целом. С их помощью осуществляется расширенное воспроизводство основных средств как производственного, так и непроизводственного характера, укрепляется материально-техническая база субъекта хозяйствования. Это позволяет предприятиям увеличивать объемы выпуска продукции, улучшать условия труда и быта работников. От них зависят себестоимость, ассортимент, качество, новизна и привлекательность продукции, ее конкурентоспособность.

Капитальные вложения — это денежное выражение совокупности материально-технических, трудовых и финансовых ресурсов, направляемых на сооружение новых, расширение, реконструкцию и техническое перевооружение действующих основных фондов предприятия.

Капитальные вложения должны быть нацелены на рост экономической эффективности и эксплуатационной деятельности, на повышение производительности и улучшение условий труда и быта работников предприятий водного транспорта, на снижение фондоемкости и материалоемкости перевозок и других работ, на снижение себестоимости и повышение качества транспортной продукции.

Для экономического обоснования капитальных вложений рассчитывается абсолютная и сравнительная экономическая эффективность.

Абсолютная или общая эффективность капитальных вложений определяется для вновь строящихся промышленных предприятий и расширения действующих производственных мощностей и представляет собой отношение экономического эффекта к капитальным затратам, обеспечившим этот эффект. Применительно к водному транспорту абсолютную эффективность капитальных вложений уместно будет определить как при новом строительстве объектов, так и для расширения производственной мощности пропускной способности порта или провозной способности флота. Таким образом, понятия «экономический эффект» и «экономическая эффективность» не тождественны.

Экономический эффект — это результат проведения мероприятия, который может быть выражен как экономия от снижения себестоимости продукции (работ, услуг), прирост валовой или чистой прибыли, прирост национального дохода.

Экономическая эффективность — это экономический эффект, приходящийся на 1 руб. капитальных вложений, обеспечивших этот эффект.

Кроме того, не следует отождествлять экономическую эффективность капитальных вложений и эффективность внедрения новой техники.

Экономическая эффективность капитальных вложений — это экономический результат, который отражает целесообразность их осуществления.

Экономическая эффективность новой техники — это результат применения новой техники, выраженный в конкретных качественных и количественных показателях при сопоставлении с затратами на проведение мероприятий по внедрению достижений научно-технического прогресса.

Понятие эффективности капитальных вложений шире понятия эффективности новой техники, поскольку капитальные вложения в основном используются для создания основных производственных фондов и производственных мощностей, но при этом не всегда существенно изменяется или совершенствуется техника.

Эффективность капитальных вложений повышается:

— при увеличении объема реализации продукции (работ, услуг) за счет платежеспособности спроса на рынке;

— повышении качества выпускаемой продукции (выполняемых работ, услуг) и, как следствие, росте оптовых цен при неизменном спросе;

— снижении текущих издержек производства, т. е. экономии по различным статьям себестоимости;

— изменении структуры выпускаемой продукции (выполняемых работ, услуг) с целью повышения доли высокорентабельной продукции (работ, услуг) — отношение прибыли от реализации i-той номенклатуры продукции (работ, услуг) к ее полной себестоимости.

Абсолютная эффективность капитальных вложений в расширение производственных мощностей определяется приростом чистой прибыли, приходящейся на 1 руб. капитальных вложений:

где — прирост чистой прибыли, устанавливаемый как разница между чистой прибылью, полученной в результате увеличения производственной мощности Пч1, и чистой прибылью, полученной в предшествующем году Пч0.

— капитальные вложения, направленные на увеличение действующих производственных мощностей.

Абсолютная эффективность капитальных вложений — это показатель, характеризующий чистую прибыль (прирост чистой прибыли, экономию от снижения себестоимости), приходящуюся на 1 руб. единовременных затрат на строительство нового предприятия или расширение действующих производственных мощностей. С другой стороны, этот показатель отражает долю максимально возможного возврата осуществленных капитальных затрат в течение года.

Эффективность капитальных вложений зависит от периода их окупаемости. В отечественной практике существует два метода расчета этого показателя.

При первом методе он рассчитывается как отношение капитальных вложений к экономии, создаваемой в результате снижения себестоимости единицы продукции.

где Sб и Sн — себестоимость единицы продукции до и после проведения мероприятия по осуществлению капитальных вложений;

Аг.н. — годовой объем производства продукции (работ, услуг) в новых условиях.

По второму методу срок окупаемости определяется как отношение капитальных вложений к чистой прибыли, создаваемой в результате капитальных затрат. Этот метод применяется, когда капитальные вложения финансируются за счет бюджетных, а также за счет собственных средств.

Срок окупаемости — это период, в течение которого дополнительные капитальные вложения должны быть возмещены в результате экономии от снижения себестоимости:

где — дополнительные капитальные вложения;

— экономия в результате снижения себестоимости.

Коэффициент эффективности — это показатель, характеризующий экономию, приходящуюся на 1 руб. дополнительных капитальных вложений:

Капиталоемкий вариант К2 будет более выгодным при условии, если Ер? Е или Тр? Тн. Если это условие не соблюдается, наиболее экономичным является 1-й вариант.

Для производственного предприятия, капитальные вложения которого финансируются за счет собственных средств, нормативным коэффициентом эффективности Ен принимается уровень рентабельности.

Если капитальные вложения осуществляются за счет кредита наиболее эффективным признается вариант с наименьшим сроком окупаемости, рассчитанным по методу нарастающего итога чистой прибыли.

Расчет экономически правомерен при условии сопоставимости объемов производства.

Для выбора лучшего варианта строительства или реконструкции предприятия варианты капитальных вложений сравниваются по коэффициенту сравнительной эффективности Ер и минимальному расчетному сроку окупаемости капитальных вложений Тр.

В практике оценки эффективности капитальных вложений используется несколько методов с учетом фактора времени:

— определение чистой приведенной стоимости;

— расчет внутренней нормы доходности;

— отношение прибыли и затрат;

— минимизация приведенных (дисконтированных) затрат; и другие.

При оценке эффективности капитальных вложений разновременные показатели соизмеряются методом дисконтирования, т. е. приведения их к денежным средствам в начале авансирования единовременных затрат.

2.2 Бизнес-план инвестиционного проекта

Бизнес-план — это документ, содержащий обоснование действий, которые необходимо осуществлять для реализации какого-либо коммерческого проекта или создания нового предприятия.

Бизнес-план необходим:

ь для разработки концепции ведения бизнеса и генеральной стратегии развития предприятия;

ь для выполнения функции планирования;

ь для оценки и контроля процесса развития основной деятельности предприятия;

ь для привлечения денежных средств;

ь для привлечения частных инвесторов, эффективного использования инвестиций, конкурсного размещения государственных инвестиций в высокоэффективные проекты.

Бизнес-план представляет собой результат комплексного исследования различных сторон деятельности фирмы (производства, реализации продукции, послепродажного обслуживания и др.).

Цель разработки бизнес-плана — дать обоснованную, целостную, системную оценку перспектив развития фирмы, т. е. спрогнозировать и спланировать ее деятельность на ближайший период и перспективу, исходя из потребностей рынка и возможностей фирмы по их удовлетворению.

Побудительными причинами планирования предпринимателем своей деятельности можно считать следующие три:

1) сам процесс бизнес-планирования, включая анализ идеи, заставляет объективно, критически и беспристрастно взглянуть на свой бизнес со всех его сторон. План — это хорошо проложенный маршрут, отражающий очередность действий и приоритеты в условиях ограниченных ресурсов и способствующий предотвращению ошибок при его реализации;

2) бизнес-план является тем рабочим инструментом, который при надлежащем использовании может помочь оперативно контролировать и управлять фирмой;

3) законченный бизнес-план является средством для доведения идей своего бизнеса до всех заинтересованных лиц (банковского менеджера, других финансовых инвесторов, государственных учреждений, профессиональных консультантов и др.), включая работников фирмы.

Бизнес-план помогает решить следующие основные задачи:

— определить конкретное направление деятельности фирмы, целевые рынки и место фирмы на этих рынках;

— сформулировать долговременные и краткосрочные цели фирмы, стратегии и тактики их достижения;

— выбрать номенклатуру и определить показатели товаров и услуг, которые будут предлагаться фирмой потребителям, а также, оценить издержки по их созданию и реализации;

— оценить соответствие кадров фирмы и условий мотивации их труда требованиям по достижению поставленных целей;

— определить состав маркетинговых мероприятий фирмы по изучению рынка, организации рекламы, стимулированию продаж, ценообразованию, каналам сбыта и т. п.;

— обеспечить жизнеспособность своей фирмы в условиях жесткой конкуренции;

— добиться максимизации прибыли в конкретных условиях;

— оценить материальное и финансовое положение фирмы.

Составлению бизнес-плана предшествуют следующие работы:

— анализ и оценка текущего состояния предприятия;

— анализ потребностей и проблем рынка (потребители, посредники, конкуренты, поставщики, положение предприятия на рынке);

— анализ влияния на предпринимательскую деятельность состояния отрасли, к которой принадлежит предприятие, факторов макросреды предприятия (экономических, политических, демографических, научно-технических, природных, культурных);

— определение основных направлений и формулирование количественно обоснованных целей деятельности предприятия на расчетный период;

— разработка планов действий, обеспечивающих достижение установленных целей, и определение необходимых для этого ресурсов.

Вопрос об инвестировании решается только при наличии бизнес-плана инвестиционного проекта. Основная цель бизнес-плана — помочь убедится потенциальным инвесторам в том, что проект, предлагаемый к реализации, тщательно спланирован и целесообразен в финансовом и оперативном отношении. Бизнес-план включает описание предприятия, его потенциала, оценку внутренней и внешней сферы, конкретные данные о стратегии маркетинга и развитии бизнеса. В бизнес-плане отмечаются возможные риски.

Основным требованием к бизнес-плану является реальность. Составлению бизнес-плана должен предшествовать анализ финансовой деятельности предприятия, рынка и технико-экономического исследования различных альтернатив развития предприятия на основе общепринятых международных стандартов.

Структура бизнес-плана должна включать в себя следующее:

ь Основную идею проекта (резюме);

ь Анализ рынка (информацию об отрасли и рынках, на которые собираетесь поставлять свой продукт);

ь Стратегию маркетинга (как будет продвигаться продукт на рынке);

ь Сырье и материалы (сколько и чего нужно для реализации проекта);

ь Место осуществления проекта (где будет реализован проект);

ь Инженерное проектирование и технологию (какая технологическая обеспеченность необходима для реализации проекта);

ь Организационную структуру и трудовые ресурсы (структура компании и требуемые трудовые ресурсы);

ь Финансовая оценка (основные финансовые аспекты проекта);

ь Анализ экономической эффективности проекта (сравнительная характеристика основных финансово-экономических показателей, которые будут доступны в ходе реализации проекта);

ь Социальные аспекты (значимость проекта для общества);

ь Проектные риски (риски проекта и способы их устранения);

ь Выводы;

III ПРОГНОЗИРОВАНИЕ ФИНАНСОВЫХ ПОТОКОВ И РАСЧЕТ

ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИНВЕСТИЦИЙ

3.1 Бизнес план технического перевооружения «Жлобинская фабрика художественной инкрустации»

РЕЗЮМЕ Данный бизнес-план разработан с целью обоснования экономической целесообразности технического перевооружения РУП «Жлобинская фабрика художественной инкрустации».

РУП «Жлобинская фабрика художественной инкрустации» специализируется на производстве сувенирных изделий из древесины, инкрустированных соломкой, украшенных узорами по мотивам национального народного творчества, изображениями памятников культуры и архитектуры Республики Беларусь, а также строчевышитых изделий изо льна, бязи, ситца.

Необходимость технического переоснащения обусловлена полным износом (100%) технологического оборудования, и это не позволяет наращивать объемы производства, повысить производительность труда и улучшить качество выпускаемых изделий. Для ритмичного функционирования предприятия планируется произвести замену деревообрабатывающего оборудования на участках сувенирной продукции из древесины и гладильное, швейное и вышивальное оборудование на участке строчевышитых изделий.

Внедрение таких станков как четырехстороннего продольно-фрезерного, щёточно-шлифовального, позволит расширить ассортимент и улучшить качество выпускаемой продукции (вагонка, половая доска, багет), а станки усозарезной и для сборки рамок позволят наладить производство нового вида продукции: рамки для картин и панно, имеющих высокий потребительский спрос. Использование окрасочной камеры, системы аспирации, автопогрузчика и другого вспомогательного оборудования позволят улучшить условия труда и снизить влияние вредных и опасных производственных факторов на работающих.

Внедрение выше перечисленного оборудования позволит создать дополнительно 8 новых рабочих мест.

В IV квартале 2009 года планируется приобрести технологическое оборудование на сумму 515,3 млн руб. за счет средств централизованных фондов Управления делами Президента Республики Беларусь. В I квартале 2010 г планируется приобрести технологическое оборудование на сумму 107,7 млн руб. за счет банковского кредита. За это время необходимо сформировать необходимые запасы сырья на сумму 70,0 млн руб. и с II квартала 2010 года начать выпуск новой продукции.

Народные художественные промыслы Беларуси являются неотъемлемой частью отечественной культуры и имеют глубокие национальные корни. Промыслы практически полностью базируются на местных сырьевых ресурсах и обеспечивают существенную занятость населения, особенно в малых городах и поселениях. Вместе с тем, для динамичного прироста производства, предприятие должно обновлять выпускаемую продукцию, наращивать производственные мощности и улучшать состояние технологического оборудования, внедрять энергосберегающие технологии и т. п.

Основной продукцией РУП «Жлобинская фабрика художественной инкрустации» являются изделия народных художественных промыслов.

Следует признать, что качество и ограниченная номенклатура изделий фабрики уже не в полной мере отвечают требованиям взыскательных потребителей. Вместе с тем, меры, принимаемые Правительством по развитию в Беларуси туризма как внутреннего, так и въездного, ставят перед отечественными предприятиями — производителями сувенирной продукции задачу увеличения ее ассортимента и качества. Исходя из вышеуказанного РУП «Жлобинская фабрика художественной инкрустации» инициирует проект технического перевооружения производства.

Беларусь ежегодно посещают около 2,5 млн. иностранцев и многие из них приобретают себе на память изделия художественных промыслов Беларуси.

Кроме того, Беларусь обладает огромным потенциалом внутреннего туризма, условия, для развития которого в последние годы создаются. Достаточно сказать, что реальные потоки посетителей только некоторых государственных музейных учреждений, исторически значимых мест и территорий уже составляют значительную величину. Так г. Заславль посещают около 35−40 тыс. человек в год, г. п. Ивенец — 30−35 тыс. человек в год, г. Несвиж — 55−60 тыс. человек в год.

Дальнейшее улучшение туристской инфраструктуры увеличит поток туристов, что, безусловно, вызовет и повышение спроса на различного рода сувениры.

Наметившаяся в стране устойчивая тенденция увеличения доходов населения будет вызывать рост спроса на художественные изделия народных промыслов и ремесел Беларуси. В связи с этим, возрождение народных промыслов и осуществление работ по наращиванию мощностей для увеличения выпуска этих изделий и повышения их качества на РУП «Жлобинская фабрика художественной инкрустации» является своевременным шагом.

Кроме дальнейшего развития традиционных для предприятия сувенирных и строчевышитых изделий, проект технического переоснащения предусматривает организацию производства мебели, декоративных рельефных профилей (багета), рамок для картин и погонажных изделий. Это необходимо для повышения экономической стабильности предприятия, увеличения объема выпуска продукции и расширения рынков сбыта.

Разработанная предприятием стратегия маркетинга позволит обеспечить реализацию запланированных к производству объемов продукции.

Горизонт расчета проекта принят равным 7 годам, исходя из возможных сроков окупаемости проекта. Расчеты выполнены в белорусских рублях без учета инфляции в одном варианте — при проведении техперевооружения.

Суммарная потребность в инвестициях, требуемых для реализации проекта, составляет 789,4 млн руб., из которых на сумму 513,0 млн руб. предполагается приобретение технологического оборудования, выполнение необходимых строительно-монтажные работ составит 40,0 млн руб., на пополнение собственных оборотных средств требуется 70 млн руб., прирост чистого оборотного капитала на горизонте расчета составит 100,9 млн руб. и проценты по банковскому кредиту — 65,5 млн руб.

Предполагаемые источники финансирования — средства централизованных фондов Управления делами Президента Республики Беларусь в сумме 515,3 млн руб., кредит банка на сумму 107,7 млн руб. и собственные средства — 166,4 млн руб. (100,9 млн руб. — прирост чистого оборотного капитала, 65,5 млн руб. — проценты по кредиту).

Предполагается, что средства централизованных фондов Управления делами Президента Республики Беларусь в сумме 515 будут получены и использованы в 2009 году, а банковский кредит в сумме 107,7 млн руб. — в начале 2010 года.

Перечень оборудования, необходимого для осуществления проекта, представлен в таблице 1.1.

Дополнительные оборотные средства необходимы для создания технологических заделов древесины (доска обрезная — 140 м³ по цене 500 тыс. руб./м3 на сумму 70 млн руб.) для организации работ по выпуску мебели и погонажа.

Анализ движения денежных средств показывает, что РУП «Жлобинская фабрика художественной инкрустации» испытывает определенный дефицит денежных средств в 2012 году, вызванный возвратом заемных средств, но он перекрывается накопленным остатком денежных средств.

Основные показатели эффективности инвестиций по проекту представлены в таблице 1.2.

Таблица 1.2

Основные показатели эффективности инвестиций по проекту

Анализ показателей эффективности инвестиций (ВНД, ЧДД, индекса доходности) позволяет сделать вывод, что при прогнозируемой выручке от реализации, капитальных вложениях, и производственных издержках проект является достаточно надежным и рентабельным.