Планирование и бюджетирование в системе финансового управления организацией (на примере Группы Компаний Инвест-девелопмент)

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ГУМАНИТАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ, УПРАВЛЕНИЯ И ПРАВА ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ФАКУЛЬТЕТ Кафедра финансов и кредита Дипломная работа

ПЛАНИРОВАНИЕ И БЮДЖЕТИРОВАНИЕ В СИСТЕМЕ ФИНАНСОВОГО УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ (НА ПРИМЕРЕ ГРУППЫ КОМПАНИЙ ИНВЕСТ-ДЕВЕЛОПМЕНТ) Лихолет Александр Сергеевич Москва 2009

СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПЛАНИРОВАНИЯ И БЮДЖЕТИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Экономическая сущность планирования и бюджетирования

1.2 Финансовое планирование в системе управления финансами холдинга

1.3 Бюджетирование — основа внутрифирменного планирования и эффективный инструмент финансового менеджмента

Выводы

2. ПЛАНИРОВАНИЕ И БЮДЖЕТИРОВАНИЕ В СИСТЕМЕ ФИНАНСОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА ГРУППЫ КОМПАНИЙ ИНВЕСТ-ДЕВЕЛОПМЕНТ

2.1 Организационно-экономическая характеристика деятельности

2.2 Анализ финансового состояния холдинга

2.3 Анализ практики планирования и бюджетирования в группе компаний ИНВЕСТ-девелопмент

Выводы

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ФИНАНСОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА В ГРУППЕ КОМПАНИЙ

3.1 Предложения по минимизации издержек в корпоративной группе на основе функционально-ориентированного бюджетирования

3.2 Автоматизация бюджетирования в Группе Компаний ИНВЕСТ-девелопмент

Выводы

Заключение

Список использованных источников и литературы

Приложение

ВВЕДЕНИЕ

Планирование является важнейшим элементом управления. Десятилетие рыночной экономики подтвердило ошибочность утверждения, что при рынке план не нужен. Потребность в нем с развитием рынка не только не снижается, но и возрастает. Это связано с тем, что за все неблагоприятные последствия своей деятельности ответственность несет непосредственно сама компания, и в ее интересах достижение эффективности, получение высоких доходов. Правильно организованное финансовое планирование помогает предприятию расти, завоевывать новые позиции на рынке, составлять концепции производства новых товаров и услуг, выбирать рациональные способы их реализации.

В современных условиях руководители должны располагать надежным инструментарием средств, позволяющим им планировать финансовые потоки, анализировать текущее финансовое состояние организации и принимать верные решения.

Это обусловлено тем, что постоянные и серьезные изменения в экономике, законодательстве и нормативной документации заведомо искажают результаты финансовой деятельности компаний. Изменчивость конкурентной среды и конъюнктуры рынка также создают проблемы для построения обоснованных финансовых планов.

Одним из таких инструментов финансового планирования и контроля является система бюджетирования и использование методов управления, основанных на формировании различных видов бюджетов. Действительно, разработка регулярных производственных и финансовых планов (бюджетов) или бюджетирования является важнейшей составляющей деятельности предприятий любых отраслей экономики. Строительство в силу длительного инвестиционного цикла немыслимо без планирования в целом и бюджетирования в частности.

Бюджетирование становится очень популярной технологией управления финансами в России. Доказательство тому — множество публикаций, создание и существование консалтинговых компаний, занимающихся постановкой бюджетирования на предприятиях, разработка специализированных программных продуктов.

Все больше предприятий хотело бы системно описывать свое финансовое будущее. Основным инструментом такого описания является бюджет, точнее говоря, бюджеты предприятия.

Планирование и контроль результата деятельности организации стали невозможными без формирования бюджета как основного инструмента гибкого управления организацией, обеспечивающего точной, полной и своевременной информацией высшее руководство. В бюджете организации находят свое отражение результаты планирования и контроля в виде плановых, ожидаемых и фактических данных и отклонение фактических показателей от плановых. С его помощью разрабатывается стратегия эффективного развития организации в условиях конкуренции и нестабильности, анализируется и контролируется работа организации. Поэтому бюджет служит важным инструментом руководства при разработке мероприятий по достижению целей организации.

Эффективное управление деятельностью компании все более зависит от уровня информационного обеспечения его отдельных подразделений и служб. В настоящее время немногие российские организации имеют, таким образом, поставленный управленческий учет, чтобы содержащаяся в нем информация была пригодна для оперативного управления и финансового анализа.

К сожалению, принимаемые руководством решения по развитию и организации деятельности не обосновываются соответствующими расчетами и, как правило, носят интуитивный характер. Решение проблем, возникающих перед руководством, вызывает значительные затруднения. Одной из основных причин является отсутствие в компании стратегии, финансово-экономических целей и критериев. Отсутствие у руководства четкого понимания целей, сложность ориентации в рыночных условиях, приводит к тому, что планирование отодвигается на второй план, неизбежно уступая место решению текущих дел. Начав планировать, руководители, как правило, начинают более четко понимать свои цели, корректировать бюджеты. Точность планирования при этом повышается.

Нечеткие цели и отсутствие технологии планирования приводят к тому, что сотрудники планово-экономических и финансовых служб подготавливают документы, по которым затруднительно принимать оперативные решения по управлению финансами и экономикой предприятия.

Подготовленная в плановом (финансовом) отделе информация часто не может быть оперативно сопоставлена с фактическими данными, а когда такая возможность появляется, проведение анализа уже становится не актуальным, поскольку корректирующие план решения принимать слишком поздно.

Распространена ситуация, когда планово-экономический отдел рассчитывает плановые данные на основе фактических данных за аналогичные периоды в прошлом, при этом, как правило, теряется связь с планом капитальных вложений, который должен являться основой комплексного финансового плана инвестиционно-строительного холдинга, т. к. ориентирован в будущее.

Проблемам совершенствования процессов планирования и бюджетирования посвящено огромное количество работ как зарубежных, так и отечественных авторов. Все это требует постоянного совершенствования процесса планирования в организациях и адаптации процедур бюджетирования к изменениям, происходящим во внешней среде. Особенно это актуально для организаций, осуществляющих инвестиционно-строительную деятельность, с одной стороны, обязанных гибко приспосабливаться к изменениям рыночной конъюнктуры, с тем, чтобы удовлетворить спрос, а с другой, зависимых от объемов финансовых ресурсов как собственных, так и привлеченных, находящихся в их распоряжении. Все это требует соответствия подсистемы финансового планирования компании текущим реалиям.

Повышение эффективности деятельности девелопмента не представляется возможным без осуществления соответствующих преобразований в области финансового управления им. Оптимизации системы финансового управления организацией можно достичь посредством внедрения и совершенствования планирования и бюджетирования.

Все вышеизложенное, а также актуальность избранной темы, связанной с совершенствованием процессов финансового менеджмента на основе планирования и бюджетирования предопределило выбор целей и задач настоящей дипломной работы.

Цель работы — рассмотреть планирование и бюджетирование в системе финансового управления организацией и разработать мероприятия по совершенствованию финансового менеджмента на основе бюджетирования организации.

Достижение поставленной цели потребовало последовательного решения следующих основных задач:

— определить экономическую сущность и задачи финансового планирования, его виды и методы реализации;

— определить роль и место бюджетирования в системе управления организацией;

— дать организационно-экономическую характеристику деятельности Группы Компаний ИНВЕСТ-девелопмент;

— провести анализ и оценку финансового состояния холдинга;

— проанализировать практику бюджетирования в Группе Компаний ИНВЕСТ-девелопмент;

— предложить пути и методы совершенствования финансового менеджмента с помощью планирования и бюджетирования.

Предметом исследования являются экономические отношения, которые возникают при планировании и бюджетировании в финансовой системе управления организацией.

Объектом исследования является финансово-хозяйственная деятельность Группы Компаний ИНВЕСТ-девелопмент.

Теоретической и методологической основой исследования служат труды отечественных и зарубежных ученых в области финансов, финансового менеджмента, финансового анализа, управленческого учета и бюджетирования. В процессе исследования были использованы системный подход к исследуемым объекту и предмету и общенаучные методы познания, такие как общий качественный анализ, коэффициентный анализ, группировка, сравнение, синтез, логический метод, статистические методы обработки данных.

Информационную базу дипломной работы составили законодательные акты Российской Федерации, регламентирующие финансово-хозяйственную деятельность субъектов хозяйствования, нормативно-методические документы соответствующих органов государственной власти, статистические материалы Федеральной службы государственной статистики, материалы научных конференций и семинаров, справочные и информационные материалы хозяйствующего субъекта, публикации периодической печати.

Отдельные положения и рекомендации дипломной работы получили одобрение и приняты к использованию в практической деятельности Группы Компаний ИНВЕСТ-девелопмент.

Вопросы бюджетирования деятельности предприятий изучены в трудах таких зарубежных экономистов, как А. Апчерч, К. Друри, Б. Нидлз, Дж. Рис, Дж. Сигел, Дж. Фостер, Р. Фрейзер, Чт. Хорнгрен, Дж. Хоуп, Дж. Шим, Р. Энтони и др. В отечественной экономической литературе бюджетирование деятельности предприятий исследовали И. Т. Балабанов, Е. П. Береслав, И. А. Бланк, А. З. Бобылева, П. С. Боровков, М. А. Вахрушина, О. Н. Волкова, В. В. Гамаюнов, Е. В. Глухов, И. Э. Гущина, Е.ЬО. Добровсльский, О. Д. Каверина, Б. М. Карабанов, Т. В, Сизова, Е. С. Стоянова, В. Е. Хруцкий, А. Д. Шеремет, К. В. Щиборщ и др.

Необходимо также отметить тот факт, что большинство теоретических источников посвящено, в основном, общим вопросам финансового менеджмента в целом. Вопросы же финансового планирования и, особенно, бюджетирования в большинстве работ рассматриваются поверхностно. В нескольких же работах, посвященных вопросам бюджетирования, основной акцент делается на специфику промышленных предприятий. Что касается организаций, осуществляющих инвестиционно-строительную деятельность, в частности, проектные и строительно-монтажные работы, инженерные, геологические и экономические изыскания, то публикации и работы по данной тематике в настоящее время отсутствуют.

Дипломная работа состоит из введения, трех глав и заключения, включает 13 таблиц и 8 рисунков, библиографический список, состоящий из 35 источников, и 10 приложений.

В первой главе рассмотрены материалы, касающиеся сущности понятий «планирование» и «бюджетирование», их взаимосвязи и различиям. Особое внимание уделено процессу финансового планирования в организации, основным методам и видам. Здесь определена роль и место бюджетирования в системе финансового управления организацией, которое является составной частью финансового планирования.

Во второй главе дана краткая характеристика Группы Компаний ИНВЕСТ-девелопмент, рассмотрена специфика хозяйственной деятельности, проведена комплексная оценка финансового состояния и анализ практики планирования и бюджетирования.

В третьей главе рассмотрены пути совершенствования финансового менеджмента на основе планирования и бюджетирования. По результатам проведенного анализа сделаны предложения по совершенствованию автоматизации бюджетного процесса в Группе Компаний ИНВЕСТ-девелопмент и минимизации издержек на основе использования функционально-ориентированного бюджетирования.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПЛАНИРОВАНИЯ И БЮДЖЕТИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Экономическая сущность планирования и бюджетирования Важной особенностью отношений по поводу управления является их планомерный характер. Сущность планомерности состоит в том, что люди сознательно определяют цели своих действий и соизмеряют действия с имеющимися ресурсами, учитывая при этом прямое либо косвенное воздействие внешней по отношению к ним среды. Управление, а следовательно, и планирование как одна из функций управления, имманентно (т.е. внутренне присуще) как для общества в целом, так и для его отдельных подсистем, а также для хозяйствующих субъектов. По мнению А. Ф. Шишкина планомерность претворяется в действительность благодаря деятельности людей, в разработке и осуществлении планов и перспективных целевых программ Шишкин А. Ф. Экономическая теория: Учебное пособие для вузов. В 2-х книгах. Книга 2. — М.: Гуманитарный издательский центр ВЛАДОС, 1996 г. — 352 с.

Процесс планомерного развития макрои микроэкономики представляет собой взаимосвязь объективных и субъективных моментов в развертывании производственного процесса. А. Ф. Шишкин так определяет сущность планирования: «Планирование представляет собой сознательную деятельность людей, связанную с управлением экономикой на основе разработанного плана. Планирование является основным звеном управления экономикой. Оно в большей или меньшей степени охватывает все отрасли и сферы экономики, все фирмы и объединения». Шишкин А. Ф. Экономическая теория: Учебное пособие для вузов. В 2-х книгах. Книга 2. — М.: Гуманитарный издательский центр ВЛАДОС, 1996 г. — 352 с.

В зависимости от уровня планирования можно выделить, прежде всего, макроэкономическое и микроэкономическое планирование, которые находятся в диалектическом единстве и взаимодействии. Макроэкономический аспект планирования, по нашему мнению, логично обоснован итальянским экономистом Б. Даллаго: «Макроэкономическое планирование можно определить как сознательную деятельность государственного управления, цель которой — привести по истечении определенного времени к желаемому состоянию экономику в целом». Даллаго Б. Есть ли будущее у макроэкономического планирования в Восточной Европе?//Российский экономический журнал, — 1992 г. — № 3. — с. 104

Диалектика взаимосвязи между макрои микроэкономическим планированием проявляется в том, что к числу факторов, воздействующих на процесс микроэкономического планирования, относится тип планирования, определенный на макроэкономическом уровне (директивный, индирективный, регулятивный, индикативный). В то же время, выбор типа планирования определяется степенью влияния на экономику целей внутрифирменного планирования, зависящих от содержания «точек зрения» на цели хозяйствования, возникающие как на макро-, так и на микроуровях.

Планирование как функция управления, присуще любому объекту управления, независимо от того, в условиях какой общественно-политической формации функционирует данный объект.

В СССР существовала общегосударственная система планирования, пронизывающая сверху до низу деятельность всех субъектов управления, жестко регламентирующая все аспекты их жизнедеятельности. В условиях социалистического хозяйства особое внимание уделялось соответствию плановых показателей задачам повышения экономической эффективности производства, выявлению и мобилизации внутрихозяйственных резервов путем внедрения принципов внутрипроизводственного хозрасчета, ликвидации непроизводительных расходов и потерь. По нашему мнению, многие цели и задачи финансового планирования, определявшие его сущность и содержание в условиях административно-командной экономики, не утратили актуальности и в условиях рыночных преобразований. Рыночные отношения способствовали как расширению круга задач финансового планирования, так и смещению его акцентов.

Планирование на микроэкономическом уровне представлено внутрифирменным (внутрихозяйственным) планированием, обладающим своей спецификой, состоящей, прежде всего в том, что сфера внутрифирменного планирования ограничена рамками субъекта планирования. Руководство предприятия обязано знать, какие задания в области экономической деятельности оно может запланировать на следующий период, так как заинтересованные в деятельности фирмы лица предъявляют определенные требования к результатам ее работы.

По мнению ряда российских экономистов (М.М.Алексеева, В. В. Бочаров, Э.А.Уткин) понятие «планирование деятельности предприятия» имеет два аспекта:

— первый — общеэкономический, с точки зрения общей теории фирмы и ее природы;

— второй — конкретно-управленческий, представляющий собой одну из функций менеджмента, то есть умение предвидеть будущее фирмы и использовать это предвидение на практике. Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. — М.: Финансы и статистика, 1998 г. — 72 с. Бочаров В. В. Внутрифирменное финансовое планирование и контроль: Уч. пособие. — СПб.: СПб.: Издательство СПбГУЭФ, 1998 г. — 46 с. Уткин Э. А. Управление фирмой. — М.: Акалис, 1996 г. — 281 с.

Оба аспекта планирования тесно взаимосвязаны и взаимообусловлены. Возможность и необходимость планирования как определенного вида управленческой деятельности обусловлена общими условиями хозяйствования. С помощью планирования сводится к минимуму неопределенность рыночной среды и ее негативные последствия для хозяйствующего субъекта. Кроме того, устраняются излишние транзакционные издержки внутри предприятия.

Внутрифирменное планирование это, прежде всего управленческая технология, которую можно изобразить в виде схемы представленной в Приложении 1. Характер и содержание внутрифирменного планирования определяются его принципами. Впервые общие принципы планирования были сформулированы А. Файолем. В качестве основных требований к разработке программы действия или планов предприятия им были названы пять принципов: необходимость, единство, непрерывность, гибкость, точность. Файоль А., Эмерсон Г., Тейлор Ф., Форд Г. Управление — наука и искусство. — Республика, 1992 г. — 37с. Р. Акофф гораздо позже обосновал еще один ключевой принцип планирования — принцип участия Акофф Р. Планирование будущего корпорации. — М.: Прогресс, 2002 г. — 132 с.

В современной отечественной литературе, посвященной проблемам внутрифирменного планирования помимо рассмотренных принципов, являющихся классическими для зарубежных школ финансового менеджмента, упоминаются общеэкономические принципы — системность, целенаправленность, комплексность, оптимальность, научность, эффективность и другие. Бухалков М. И. Внутрифирменное планирование: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2003 г. — 94 с.

Достижения эффективно функционирующих предприятий показывает, что в современных условиях необходимо, с одной стороны, все в большей степени ориентироваться на запросы потребителей, а с другой — постоянно повышать результативность работы самой фирмы. Одним из проверенных мировой практикой эффективных способов достижения этих задач является бюджетный метод планирования и управления.

Основной задачей внутрифирменного планирования является эффективное распределение ресурсов. Планы фирм помогают фирмам распределять ресурсы по направлениям для достижения поставленной цели. Вместе с тем, не всегда удается решать вопросы, связанные с формированием использования ресурсов необходимых для достижения целей. Остается без ответа и такой вопрос, — какие цели являются обоснованно достижимыми при данных имеющихся ресурсах. Для решения этих вопросов на предприятиях используется такой метод планирования, как бюджетирование, который в различных вариантах применяется практически во всех странах с развитой рыночной экономикой.

Сущностью бюджетирования является представление о том, что вся деятельность организации состоит в балансировании доходов и расходов, места возникновения, которых могут быть четко определены и закреплены в ответственность за руководителем соответствующего уровня.

Как правило, бюджетирование представляет собой общее название методик финансового планирования. Наиболее часто используются две методики; бюджетный процесс и бюджетное управление.

Взаимосвязь планирования и бюджетирования можно представить в следующей схеме (рис. 1, с. 14):

Рис. 1 Схема взаимосвязи планирования и бюджетирования Бюджетный процесс — методика определения граничных финансовых показателей по заранее заданной схеме, предусматривающая не превышение этих показателей при исполнении. Примером применения такой методики является государственный бюджет. Обычно он предполагает наличие только финансовых показателей.

Бюджетное управление (управление по отклонениям, бюджетное планирование) представляет собой трехстадийную методику управления ресурсами организации, состоящая из: а) определения плана (бюджета); б) определения фактических показателей; в) определения отклонений, анализа вызвавших их причин и принятия решений на основе результатов анализа. При этом оно предполагает наличие не только финансовых, но и материальных показателей.

В западной управленческой практике бюджетирование рассматривается как самостоятельный процесс только в так называемой казначейской функции, то есть в функции управления денежными средствами, частный случай которой — государственный бюджетный процесс и инвестиции. В остальных случаях бюджетирование является не самостоятельной функцией, а составляющей метода «управление по отклонениям», управление по отклонениям представляет собой периодическую процедуру принятия решений на основании анализа причин отклонений фактических показателей от планируемых. Этот метод лежит в основе практически любых систем и методик управления: относящихся к бизнесу, логистике, производству, равно как и чисто финансовых.

Термин «бюджетирование» зачастую трактуется по-разному, поскольку использовался, например, в советское время для обозначения специфической формы управленческих отношений, известных как «бюджетные организации», то есть организации, которые отвечали лишь за то, чтобы потратить некоторое количество денег, а не за результат этих трат. Если же использовать кальку с английского языка, то процесс управления по отклонениям следует назвать бюджетным планированием (от budget planning). Процесс этот является аналогом хорошо известного «социалистического планирования». Но все же между социалистическим планированием и бюджетированием есть существенная разница; если первое фокусируется собственно на процессе составления плана, то второе переносит центр тяжести на процесс анализа расхождений и принятие решений на основе этого анализа.

Бюджетирование направлено на решение двух основных задач:

а) определение объема и состава расходов, связанных с деятельностью отдельных структурных единиц и подразделений предприятия, б) обеспечение покрытия этих расходов финансовыми ресурсами из различных источников.

В рамках процесса управления организацией бюджеты призваны выполнять целый ряд важнейших функций:

1. Планирование операций, обеспечивающее достижение целей организации;

2. Координация различных видов деятельности и отдельных подразделений;

Информирование подразделений организации о планах, политике и структурах, которым подчиняется организация;

Стимулирование руководителей всех рангов в достижении целей своих центров ответственности и организации в целом;

Управление и контроль;

Оценка выполнения плана центрами ответственности и руководителями;

Моделирование.

В экономической литературе, особенно англоязычной, проводится достаточно четкое различие между понятиями «план» и «бюджет». Первый термин понимается в более широком смысле и включает в себя весь определенным образом упорядоченный спектр действий, направленных на достижение некоторых целей. Бюджет — более «узкое» понятие, подразумевающее количественное представление плана действий в стоимостном выражении. Таким образом, можно выделить следующие основные различия между планом и бюджетом: (табл. 1, с.17).

Однако, несмотря на существующие различия в понятиях «план» и «бюджет» процессы планирования и бюджетирования тесно взаимосвязаны.

Таблица 1

Ключевые различия понятий «план» и «бюджет».

Процесс бюджетирования носит непрерывный или скользящий характер. Исходя из плановых показателей, установленных на год в процессе текущего планирования, заранее (до наступления планового периода) разрабатывается система квартальных бюджетов (на предстоящий квартал), а в рамках квартальных бюджетов — система месячных бюджетов (на каждый предстоящий месяц). Процесс такого скользящего бюджетирования гарантирует непрерывность функционирования системы оперативного планирования деятельности предприятия, закладывает прочную основу для осуществления постоянного контроля результатов этой деятельности, целевых стратегических нормативов.

Таким образом, бюджетирование, с одной стороны, является видом планирования, ориентированного на короткий промежуток времени, а с другой, бюджетирование является инструментом построения краткосрочного плана и контроля его исполнения. В этом, на наш взгляд, проявляется основное различие между планированием, как функцией управления, и бюджетированием, как одним из инструментов реализации данной функции.

Поэтому представляется обоснованным следующее определение бюджетирования:

Бюджетирование — это процесс разработки, исполнения, контроля и анализа выполнения системы оперативных финансовых планов или бюджетов, детализированных по отдельным подразделениям (центрам ответственности) и охватывающих все стороны деятельности организации, позволяющий сопоставить все понесенные затраты и полученные результаты в финансовых терминах на предстоящий период времени в целом, и по отдельным периодам. Финансовый менеджмент. Руководство по технике эффективного менеджмента. — М.: КАРАНА, 1998 г. — 192 с.

1.2 Финансовое планирование в системе управления финансами холдинга В системе экономического регулирования деятельности компании одно из ключевых мест занимает финансовое планирование. Финансовое планирование представляет собой процесс разработки системы финансовых планов и плановых (нормативных) показателей по обеспечению развития предприятия необходимыми финансовыми ресурсами и повышению эффективности его финансовой деятельности в предстоящем периоде.

Своеобразная трактовка сущности финансового планирования представлена Р. Брейли и С. Майерсом: «Финансовое планирование — это процесс, состоящий из:

— анализа инвестиционных возможностей и возможностей финансирования, которыми располагает компания;

— прогнозирования последствий текущих решений, чтобы избежать неожиданностей и понять связь между текущими и будущими решениями;

— обоснования выбранного варианта из ряда возможных решений (этот вариант и будет представлен в окончательной редакции плана);

— оценки результатов, достигнутых компанией в сравнении с целями, установленными в финансовом плане. Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов/ Пер. с англ. Н. Барышниковой. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2008 г. — 738 с.

Внутрифирменное финансовое планирование представляет собой процесс, состоящий в выборе и обосновании оптимальных решений в сфере управления финансами предприятия (корпорации) на основе прогнозирования последствий принимаемых решений.

Цель финансового планирования в корпоративной группе состоит в определении необходимых объемов финансовых ресурсов для реализации избранной группой стратегии. Задачи финансового планирования подчиняются поставленной цели. К числу наиболее важных, с нашей точки зрения, задач следует отнести:

— обеспечение производственной и инвестиционной деятельности корпоративной группы необходимыми финансовыми ресурсами;

— выявление и мобилизация внутренних резервов снижения совокупных издержек корпоративной группы;

— выявление направлений наиболее эффективного вложения капитала;

— осуществление контроля образования и расходования денежных средств;

— обеспечение платежеспособности и финансовой устойчивости;

— обеспечение реальной сбалансированности планируемых доходов и расходов;

— организация финансовых взаимоотношений с бюджетом, внебюджетными фондами, банками, кредиторами и дебиторами.

Выделение финансового планирования как особого вида планирования, обусловлено:

— относительной самостоятельностью движения денежных средств по отношению к материально-вещественным элементам производства;

— активным воздействием опосредованного деньгами распределения на производство;

— необходимостью администрирования при принятии решений о распределении финансовых ресурсов.

Финансовое планирование на предприятии базируется на использовании трех основных его систем, каждой из которых присущи определенный период и свои формы реализации его результатов (табл. 2, с. 20).

Таблица 2

Системы финансового планирования и формы реализации его результатов на предприятии

Все системы финансового планирования находятся во взаимосвязи и реализуются в определенной последовательности. Первоначальным исходным этапом планирования является прогнозирование основных направлений и целевых параметров финансовой деятельности путем разработки общей финансовой стратегии предприятия, которая призвана определять задачи и параметры текущего финансового планирования. В свою очередь, текущее финансовое планирование создает основу для разработки и доведения до непосредственных исполнителей оперативных бюджетов по всем основным аспектам финансовой деятельности предприятия.

Система прогнозирования финансовой деятельности (стратегического планирования) является наиболее сложной среди рассматриваемых систем финансового планирования и требует для своей реализации высокой квалификации исполнителей. На каждом конкретном предприятии система финансового прогнозирования базируется на определенной финансовой идеологии. Финансовая идеология предприятия характеризует систему основополагающих принципов осуществления финансовой деятельности конкретного предприятия, определяемых его «миссией», финансовым менталитетом его учредителей и менеджеров. Осуществляемое с учетом финансовой идеологии прогнозирование финансовой деятельности направлено, прежде всего, на разработку финансовой стратегии предприятия. Финансовая стратегия предприятия представляет собой систему долгосрочных целей финансовой деятельности предприятия, определяемых его финансовой идеологией и наиболее эффективных путей их достижения.

Система текущего планирования финансовой деятельности базируется на разработанной финансовой стратегии и финансовой политике по отдельным аспектам финансовой деятельности. Это планирование состоит в разработке конкретных видов текущих финансовых планов, которые позволяют определить на предстоящий период все источники финансирования развития предприятия, сформировать структуру его доходов и затрат, обеспечить постоянную платежеспособность предприятия, предопределить структуру его активов и капитала на конец планируемого периода. Текущие планы финансовой деятельности разрабатываются на предстоящий год с разбивкой по кварталам.

Исходными предпосылками для разработки текущих финансовых планов предприятия являются:

? финансовая стратегия предприятия и целевые стратегические нормативы по основным направлениям финансовой деятельности на предстоящий период;

? финансовая политика по отдельным аспектам финансовой деятельности предприятия;

? планируемые объемы производства и реализации продукции и другие экономические показатели операционной деятельности предприятия;

? система разработанных на предприятии норм и нормативов затрат отдельных ресурсов;

? действующая система ставок налоговых платежей;

? действующая система норм амортизационных отчислений;

? средние ставки кредитного и депозитного процентов на финансовом рынке;

? результаты финансового анализа за предшествующий период.

Система оперативного планирования финансовой деятельности заключается в разработке комплекса краткосрочных плановых заданий по финансовому обеспечению основных направлений хозяйственной деятельности предприятия. Главной формой такого планового финансового задания является бюджет. Планирование финансовых показателей, и, в частности, затрат предприятия осуществляется посредством определенных методов. Методы планирования — это конкретные способы и приемы расчетов показателей. При планировании затрат предприятия могут применяться следующие методы: нормативный, расчетно-аналитический, балансовый, метод оптимизации плановых решений, экономико-математическое моделирование, бюджетирование.

Сущность нормативного метода планирования финансовых показателей заключается в том, что на основе заранее установленных норм и технико-экономических нормативов рассчитывается потребность хозяйствующего субъекта в финансовых ресурсах и в их источниках. Такими нормативами являются ставки налогов, ставки тарифных взносов и сборов, нормы амортизационных отчислений, нормативы потребности в оборотных средствах и др. Нормативный метод планирования является самым простым методом. Зная норматив и объемный показатель, можно легко рассчитать плановый показатель.

Сущность расчетно-аналитического метода планирования финансовых показателей заключается в том, что на основе анализа достигнутой величины финансового показателя, принимаемого за базу, и индексов его изменения в плановом периоде рассчитывается плановая величина этого показателя. Данный метод планирования широко применяется в тех случаях, когда отсутствуют технико-экономические нормативы, а взаимосвязь между показателями может быть установлена косвенно, на основе анализа их динамики и связей.

Расчетно-аналитический метод широко применяется при планировании суммы прибыли и доходов, определении величины отчислений от прибыли в фонды накопления, потребления, резервный, по отдельным видам использования финансовых ресурсов и т. п.

Сущность балансового метода планирования финансовых показателей заключается в том, что путем построения балансов достигается увязка имеющихся в наличии финансовых ресурсов и фактической потребности в них. Балансовый метод применяется, прежде всего, при планировании распределения прибыли и других финансовых ресурсов, планировании потребности поступлений средств в финансовые фонды — фонд накопления, фонд потребления и др.

Метод оптимизации плановых решений заключается в разработке нескольких вариантов плановых расчетов с тем, чтобы выбрать из них наиболее оптимальный. При этом могут применяться разные критерии выбора: минимум времени на оборот капитала; максимум дохода на рубль вложенного капитала; максимум сохранности финансовых ресурсов, т. е. минимум финансовых потерь (финансового или валютного риска) и др.

Сущность экономико-математического моделирования в планировании финансовых показателей заключается в том, что оно позволяет найти количественное выражение взаимосвязей между финансовыми показателями и факторами, их определяющими.

Для организации системы анализа и планирования денежных потоков на предприятии, адекватной требованиям рыночных условий, рекомендуется создание современной системы управления финансами, основанной на разработке и контроле исполнения иерархической системы бюджетов предприятия.

1.3 Бюджетирование — основа внутрифирменного планирования и эффективный инструмент финансового менеджмента В финансовом планировании перечисленные нами методы используются преимущественно комплексно. За рубежом, в практике внутрифирменного планирования хорошо зарекомендовали себя методы управления финансами, основанные на системе бюджетирования.

С научной точки зрения бюджетирование представляет собой сложное многогранное понятие (рис. 2, с. 24).

Рис. 2 Схема трактовки понятия «бюджетирование»

Оперативное планирование работы холдинга и последующий контроль исполнения плановых заданий невозможны без формирования бюджета холдинга как инструмента управления, обеспечивающего высшее руководства своевременной, точной и полной информацией о реализации мероприятий по достижению корпоративных целей. Применительно к холдингу бюджет рассматривается как метод финансового учета, позволяющий сравнивать фактические результаты с плановыми показателями, а также как эффективный инструмент для принятия решений, с помощью которого высшие менеджеры обеспечивают наиболее рациональное использование имущества собственников. Для холдинга бюджетирование представляет собой систему согласованного управления отдельными его подразделениями на основе систематического анализа экономической информации в условиях непрерывных изменений в ее микрои макроэкономической среде. Основная задача бюджетирования заключается в повышении эффективности работы холдинга как целого на основании целевой ориентации и координации деятельности всех ее подразделений, охватывающих изменение хозяйственных средств предприятия и их источников, выявлении и оценки рисков и их снижении до приемлемого уровня, а также повышения гибкости функционирования холдинга.

В настоящее время холдингам для устойчивого развития в условиях конкурентной борьбы необходимо использовать более эффективные инструменты финансового менеджмента, чем традиционная система оперативного планирования и управления, имеющая следующие недостатки:

? высокая трудоемкость и длительность процесса планирования во времени;

? принципиально неустранимая низкая точность планирования, при котором запланированные характеристики значительно отличаются от фактических, т.к. процесс планирования традиционно начинается от производства, а не от сбыта продукции;

? затратный механизм ценообразования, при котором цена формируется исходя из полной себестоимости и норматива рентабельности, без учета рыночной конъюнктуры;

? основное внимание в планах уделяется производству, а не реализации продукции;

? при планировании и анализе не учитывается динамика экрномических показателей, отражаемая в понятиях и показателях маржинального анализа, таких как запас финансовой прочности, точка безубыточности, операционный рычаг и т. п.;

? экономическое планирование не доводиться до финансового планирования, что не дает возможности определять плановые объемы финансирования деятельности предприятия за счет собственных и заемных средств;

? нельзя проводить сценарный анализ и анализ финансовой устойчивости холдинга в изменяющихся условиях хозяйствования и при различных уровнях ее деловой активности.

Система бюджетирования хозяйственной деятельности холдинга как инструмент финансового менеджмента, устраняя все вышеперечисленные недостатки традиционного подхода к оперативному планированию производственно-хозяйственной деятельности предприятия, имеет и отрицательные моменты.

Существует заблуждение, что контроль исполнения бюджета экономит деньги. В общем случае это не так, и минимизация использования ресурсов зависит от эффективности всей системы контроллинга в корпорации. С другой стороны, жесткий контроль исполнения бюджета может подтолкнуть менеджеров закладывать в планы больше расходов, чем реально требуется, и меньше доходов, чем можно получить при определенных усилиях, из-за неспособности добиваться намеченных целей. Строгие санкции, которые грозят менеджерам, если им не удастся выполнить поставленные задачи, приводят к тому, что сотрудники корпорации начинают перестраховываться, составляя облегченные планы и бюджеты, а затем строго контролируя их исполнение.

Следующая проблема бюджетного планирования и контроля состоит в том, что жесткий учет результатов работы подразделений может не сплачивать, а разъединять работников корпорации, вводя избыточную конкуренцию в отношения подразделений и разрушая единый корпоративный дух.

Среди недостатков первой группы основными являются: различное восприятие бюджетов разными специалистами и необходимость обеспечения высокой производительности труда сотрудников, разрабатывающих бюджеты (интеллектуальный ресурс). Другую проблему представляет борьба различных групп влияния в корпорации с целью распределения ресурсов в свою пользу, доводящая отношения между менеджерами различных подразделений до острых конфликтов, когда ради достижения узкогрупповых целей забываются цели корпорации, а также используются неэтичные формы борьбы (нравственный ресурс).

Еще одной проблемой является сложность и относительная дороговизна составления бюджетов, что окупается значительными преимуществами системы бюджетирования.

Достоинства использования бюджетирования в управлении связаны, во-первых, с тем, что оно на основе расчета и анализа финансовых параметров позволяет заранее оценить финансовую состоятельность отдельных видов бизнеса и продуктов, обеспечивая устойчивость компании; во-вторых, сделать компанию «прозрачной» и, естественно, более привлекательной для инвесторов; в-третьих, выявить и вовлечь в дело неработающие и неэффективные активы, оптимизировать их структуру Друри К.

Введение

в управленческий и производственный учет./ Под ред. Табалина — М.: Аудит. ЮНИТИ, 2002 г. — 328 с.

Планирование деятельности холдинга на основе системы бюджетирования имеет три основных преимущества:

а) в рамках утверждения месячных бюджетов структурным подразделениям предоставляется большая самостоятельность в расходовании экономии по бюджету фонда оплаты труда, что повышает материальную заинтересованность работников в успешном выполнении плановых заданий;

б) бюджетное планирование позволяет осуществить режим строгой экономии финансовых ресурсов предприятия, что особенно важно для выхода из финансового кризиса.

Э.Шейн дополняет отмеченные достоинства системы бюджетирования следующими Э. Шейн Организационная культура и лидерство. 3-е изд. — СПб.: Питер, 2007 г. — 336 с.:

? она позволяет обучаться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;

? совершенствует процесс распределения ресурсов;

? способствует развитию процессов корпоративных коммуникаций, позволяя менеджерам низового звена лучше понять свою роль в системе управления корпорацией, а сотрудникам-новичкам быстрее понять направление ее развития, что способствует их лучшей адаптации в коллективе.

Бюджетирование создает предпосылки для роста эффективности использования ресурсов фирмы и представляет высокотехнологичное средство операционно-финансового планирования, обеспечивающего оперативную оценку результатов деятельности фирмы и при необходимости возможность своевременно корректировать планы; оно способствует объединению усилий всех подразделений фирмы для достижения поставленных целей.

Система бюджетирования в холдинге состоит из двух ключевых подсистем (рис. 3, с. 28):

? бюджетов структурных подразделений, составляемых по центрам ответственности;

? сводного бюджета, характеризующего деятельность холдинга в целом.

Рис. 3 Схема системы бюджетирования Непрерывность процесса бюджетирования предполагает, что ключевые параметры экономической деятельности корпорации уточняются на уровне отдельных структурных подразделений по информации о доходах и расходах. Разграничение задач планирования по центрам ответственности выступает необходимой предпосылкой для принятия управленческих решений. При этом роль бюджетов в управлении финансовыми результатами и принятии решений определяется следующими аспектами:

? координация в деятельности различных подразделений корпорации и обеспечение их развития;

? стимулирование деятельности руководителей структурных подразделений корпорации по центрам ответственности для достижения общекорпоративных целей;

? оценка эффективности работы руководителей.

Бюджет может иметь бесконечное количество видов и форм. Его структура зависит от того, что является предметом составления бюджета (см. Приложение 2), размера организации, степени, в которой процесс формирования бюджета интегрирован с финансовой структурой организации, квалификации и опыта разработчиков.

Выделяют следующие виды бюджетов:

? Долгосрочные и краткосрочные бюджеты.

? Постатейные бюджеты. Постатейный бюджет предусматривает жесткое ограничение суммы по каждой отдельной статье расходов без возможности переноса в другую статью.

? Гибкие, и статичные, бюджеты. В статичном типе бюджета цифры находятся в независимости от объемов производства и деловой активности, в то время как при составлении гибкого бюджета расходы ставятся в зависимость от некоего параметра, как правило, характеризующего объем производства или продаж.

? Преемственные бюджеты и бюджеты с нулевым уровнем. Бюджет с нулевым уровнем — это бюджет, который каждый раз составляется заново, «с нуля». В противоположность ему, у преемственного бюджета есть нечто вроде шаблона, в который при очередном бюджетировании лишь вносятся коррективы, отражающие текущие изменения по сравнению с устоявшимся процессом. Преемственный бюджет намного снижает объем усилий и времени, затрачиваемых на бюджетный процесс. Однако он имеет и довольно серьезные недостатки, основным из которых является опасность образования «застойных участков», тянущихся из прошлого без изменений, которые при составлении бюджета «с нуля» могли бы быть пересмотрены и оптимизированы Идрисов А. Б. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. — М.: «Филин», 2005 г. — 272 с.

Виды бюджетов можно классифицировать по следующим признакам (См. табл. 3, с. 30):

Таблица 3

Виды бюджетов

Таким образом, в рамках бюджетирования воедино увязываются и отслеживаются планы операционной и финансовой деятельности, что способствует достижению целей и задач, поставленных перед менеджерами, наиболее эффективным способом.

Процесс управления предприятием посредством планирования и бюджетирования складывается из многих функций. В их число входят прогнозирование; организация; координация и регулирование; учет, контроль и анализ; активизация и стимулирование. Каждая функция характеризуется присущим ей технологическим процессом обработки информации и способом воздействия на управляемый объект.

Одним из основных этапов процесса планирования и бюджетирования в организации является проведение комплексного и всестороннего финансового анализа, что позволяет выявить резервы улучшения финансового состояния предприятия и сформулировать основные направления улучшения его финансовой деятельности.

Анализ финансового состояния является основанием эффективного финансового планирования. В то же время финансовое состояние предприятия во многом зависит от состояния финансового планирования. Анализ финансового состояния должен являться той базой, на которой строится разработка стратегии и тактики финансовой деятельности предприятия.

На основе результатов финансового анализа могут быть выявлены факторы и причины достигнутого финансового состояния, подготовлены и обоснованы принимаемые управленческие решения, выявлены и мобилизованы резервы улучшения финансового состояния и повышения эффективности всей хозяйственной деятельности.

Таким образом, подсистема финансового анализа является неотъемлемым элементом системы финансового планирования в любой компании.

Выводы:

Планирование представляет собой сознательную деятельность людей, связанную с управлением экономикой на основе разработанного плана. Сущность планирования состоит в том, что люди сознательно определяют цели своих действий и соизмеряют действия с имеющимися ресурсами, учитывая при этом прямое либо косвенное воздействие внешней по отношению к ним среды. Сущностью бюджетирования является представление о том, что вся деятельность организации состоит в балансировании доходов и расходов, места возникновения, которых могут быть четко определены и закреплены в ответственность за руководителем соответствующего уровня.

Понятия «планирование» и «бюджетирование» имеют существенные различия, но в то же время тесно взаимосвязаны.

Бюджетирование закладывает прочную основу для осуществления постоянного контроля результатов деятельности, целевых нормативов, также включает в себя и процедуру учета, и анализа. В результате план-фактного анализа принимаются конкретные решения на будущее, осуществляется эффективное управление деятельностью компании. В этом, на мой взгляд, проявляется основное различие между планированием, как функцией управления, и бюджетированием, как одним из инструментов реализации данной функции.

Обосновать различные варианты хозяйствования, адекватные соответствующим прогнозным сценариям развития, невозможно без планирования своевременных решений. Планирование своевременных решений — это процесс, затрагивающий все уровни организации и прежде всего финансового планирования. В последние годы традиционные формы финансового планирования трансформируются в направлении использования его современной формы — бюджетирования.

Бюджетирование представляет собой сложное и многогранное понятие; с одной стороны, оно действительно идентифицируется с процессом разработки и осуществления (организации выполнения) внутрифирменных оперативных планов ресурсного обеспечения; с другой стороны — это и метод планирования; с третьей стороны — это и управленческая технология, предназначенная для выработки оперативных решений, обеспечения их финансовой обоснованности.