Методы оценки варьируются в зависимости от того, на какую вакантную должность подбирается персонал. Наиболее полную и подробную оценку проходят кандидаты на руководящие должности. Кандидатов, чьи анкеты были отобраны для дальнейшей работы, приглашают на собеседование со специалистом по оценке персонала. Задачи собеседования — выявление степени соответствия соискателя критериям подбора на существующую вакансию (ВПС), предоставление кандидату информации об организации и вакантной должности, для того, что бы помочь ему принять решение о трудоустройстве. Собеседование проводится в форме структурированного интервью. Анализируется самооценка результатов деятельности кандидата, диагностируются мотивационные характеристики, эрудиция, внешние данные, уверенность, коммуникабельность, адекватность реакций, представление о будущей работе и сотрудниках, ожидания, необходимые навыки общения и т. п. По результатам проведенного собеседования специалистом по оценке персонала формируется группа кандидатов, которые будут приглашены для прохождения квалификационной пробы (профессионального тестирования). Проверка уровня необходимых для исполнения служебных обязанностей знаний и умений может проходить в форме квалификационного теста, профессиональной задачи, собеседования с руководителем или экспертом по соответствующему направлению работы. Сравнительный анализ основных способов оценки уровня профессиональных знаний, умений и навыков приведен в Таблице 4. После проведения оценки профессиональных знаний, умений и навыков обычно остается один или несколько кандидатов, квалификационный уровень которых удовлетворяет заявленным требованиям. Таблица 4 — Основные способы оценки профессиональных знаний, умений и навыков
Способ оценки уровня профессиональных знаний, умений и навыков
ПреимуществаНедостатки
Профессиональные тесты
Позволяют провести оценку профессиональных знаний без привлечения руководителей и экспертов
Проверяют знания, но не умения и навыки
Профессиональные задачи
Позволяют оценить не только знания, но и умения, особенность мышления (способность творчески, нестандартно мыслить или на-оборот, шаблонность подхода к решению задач) Трудозатраты на этапе разработки;
Оценить качество решения может только эксперт в данной области
Интервьюирование назначенным экспертом
Позволяют оценить, знания, умения, кругозор и другие профессионально важные качества
Для получения качественных результатов эксперт (руководитель) должен владеть навыками проведения интервью
Следующим этапом оценки является проверка рекомендаций. Цель этой процедуры — получение более полной информации о трудовой деятельности кандидата. Сбор рекомендаций обычно происходит в форме телефонного интервью. Считается, что необходимо опросить не менее 3-х рекомендателей для получения объективный информации о кандидате. Этот метод оценки является дополнительным, не всегда доступен, т.к. для сбора рекомендаций необходимо согласие кандидата, желание потенциального рекомендателя сотрудничать со специалистом по оценке. В случае, если выбранный кандидат на должность является сотрудником Общества, у специалистов по оценки появляется возможность использовать метод экспертной оценки. Цель этого метода — получение экспертной информации, отражающей степень развития профессионально важных качеств оцениваемого. Метод экспертной оценки основан на технологии ГОЛ (групповой оценки личности): эксперты должны быть представлены тремя должностными уровнями: руководителями оцениваемого, лицами равного должностного положения, подчиненными. Для каждого из этих уровней характерен своеобразный взгляд на коллегу.
Считается, что совокупность этих оценок дает объективные представления об исследуемых качествах. Преимущества метода экспертного оценивания — возможность получения достаточно достоверной информации об эффективности деятельности работника, степени развития у него необходимых компетенций. Метод экспертного опроса позволяет установить количественную меру соответствия сотрудника занимаемой должности или рабочего места. Рейтинги оценки выражают степень близости качеств работника к тому, что следует считать идеалом для его должности (ВПС). Следовательно, появляется возможность соотносить разных людей с единой системой требований, что повышает объективность метода и дает возможность сравнивать людей между собой. У нас имеется два способа проведения экспертной оценки: с помощью специально разработанных анкет и с помощью автоматизированной системы «Персона». Метод экспертного оценивания с помощью специально разработанных анкет применяется, если нужно решить узкую задачу, более полно оценить одну их компетенций (например, нами были разработаны анкеты: «Оценка работником выполнения своих должностных обязанностей» и «Оценка профессионально важных качеств руководителя»).
Преимущества оценки с помощью системы «Персона»: оперативность, простота и удобство для исследователей, экспертов и оцениваемых вследствие высокого уровня автоматизации. При оценке кандидатов на должности ведущих специалистов, руководителей, а также при оценке кандидатов на другие должностные позиции, по запросу руководителей, проводится психологическое тестирование. Цель психологического тестирования — оценка «внутреннего потенциала» человека, выявление неосознаваемых ресурсов и мотивов, оценка степени развития наиболее важных качеств, необходимых для успешного выполнения служебных обязанностей. Выбор методики зависит от конкретной задачи, временных ресурсов, которыми располагает психолог. Использование личностных опросников в сочетании с проективными методами психодиагностики позволяют вполне достоверно создать психологический портрет испытуемого. Одни методики (т.MMPI, т. ИТО, т. Люшера, т. Сонди и т. п.) дают картину «внутреннего» или «потенциального» человека, затрагивая и выявляя не-осознаваемые ресурсы и мотивы (то, что человек о себе зачастую не знает). Т. Кеттелла больше характеризует человека «внешнего», «публичного», такого, каким он сам себя видит и каким его воспринимают другие люди.
Иногда применяются более узконаправленные методики (тесты на исследование мотивации, уровня самоактуализации, исследуются особенности мышления, внимания, работоспособности, памяти, практические испытания трудовых навыков и умений). Применение испытаний позволяет корректировать информацию, полученную с их помощью и получать достаточно объемный психологический портрет. Тексты заключений сохраняются в электронном виде, при этом доступ к психологическим характеристикам строго ограничен. Характеристику может прочитать только непосредственный начальник или прямой начальник по официальному запросу. Хочется отметить, что число запросов на предоставление психологической характеристики работника или кандидата на работу в нашей организации неизменно увеличивается, что может быть показателем востребованности данного вида оценки.
По результатам оценочных процедур специалист по оценке персонала составляет заключение, а для кандидатов на должности руководителя — расширенное резюме по специально разработанной форме, которое содержит биографические данные, опыт работы с самооценкой профессиональных достижений, ведущие мотивы деятельности кандидата, психологический портрет кандидата, с выделением качеств, положительно и отрицательно влияющих на эффективность деятельности кандидата, выводы и рекомендации. Форма характеристики или резюме показывает информацию о кандидате в оптимальном виде и призвана снизить трудозатраты руководства высшего звена на проведение процедуры отбора кандидатов. Принятие решения о приеме на работу того или иного кандидата осуществляется на основании всех данных процедур оценки. Созданная система поиска и подбора новых сотрудников призвана с высокой степенью точности предсказывать профессиональную успешность кандидата, давая возможность отбирать наиболее перспективных работников. Внедренная в ОАО «Алтайэнерго» технология подбора и оценки персонала удовлетворяет основным требованиям эффективности: обеспечению своевременности и качества заполнения вакансий, сокращению издержек на поиск и подбор персонала за счет взаимосвязанности всех элементов технологии их подчиненности достижению общей цели обеспечения стратегического управления кадровым потенциалом Общества. Заключение
Сегодня работать приходится в новой атмосфере, для которой характерна жесткая конкуренция во всех ее проявлениях, в том числе в борьбе за качество и профессионализм рабочей силы. То, какой системой человеческих ресурсов обладает компания, в основном, определяется ее политикой, философией управления, тенденцией к развитию людей «изнутри». Очень многое, если не все, зависит от уровня и качества управления. Главная задача в этой области состоит в его способности создавать условия для реализации каждым работником своих потенциальных возможностей, побуждения в людях энтузиазм, стремления выполнять поставленные перед ними задачи наилучшим образом. Сейчас, на современном этапе управления персоналом, необходимо создавать единую команду, подверженную общей цели предприятия. В рыночных условиях управления персоналом направлено, в первую очередь на реализацию политики мотивации, которая нацелена на расширение сотрудничества персонала с администрацией для достижения общих целей. Применяемые при поборе персонала методы играют в этом не последнюю роль. Чем тщательнее будет проводиться отбор кандидатов на должность, тем эффективнее в дальнейшем будет работать сформированная команда. Внедренная в ОАО «Алтайэнерго» технология подбора и оценки персонала удовлетворяет основным требованиям эффективности: обеспечению своевременности и качества заполнения вакансий, сокращению издержек на поиск и подбор персонала за счет взаимосвязанности всех элементов технологии их подчиненности достижению общей цели обеспечения стратегического управления кадровым потенциалом Общества. Список использованной литературы
Варламов В. А. Привлечение и адаптация рабочих кадров// Справочник по управлению персоналом 2003. — № 10. — С.
70.Жуланова Е. Ю. Комплексная оценка персонала розничной сети //Справочник по управлению персоналом. — 2003. — № 1. — С. 67. Лунев П. А. Роль психологических тестов в оценке персонала// Справочник по управлению персоналом. -
2003. — № 8. — С. 96. Майорова И. В., Хвастунова А. С. Критерии профотбора: технология определения// Справочник по управлению персоналом. — 2003. — №
1.- С. 42. Панюшина Е. А. Оптимизация системы найма персонала// Справочник по управлению персоналом. — 2003. — № 4. — С. 34. Кристофер Э., Смит Л. Тренинг в рекруитменте.
— СПб, 2003. — 224 с. Технологии поиска, отбора и адаптации персонала в компании: Методическое пособие. -
М., 2005. 63 с. Магура М. И. Поиск и отбор персонала. — М.: НОРМА, ИНФРА — М, 2009. — 342с. Король С. П. Основы управления персоналом предприятия в России.
Экономические аспекты. — М., 2008
Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение.
М.: Интел-синтез, 2008. — 289с. Магура М. И., Курбатова М. Б. Современные персонал — технологии. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел — Синтез», 2008
Осипова Е. Оценка персонала мотивирует к работе // Образование и бизнес. № 16 (40). 2 мая 2009
Шапиро С. А. Методы определения и инновационные пути покрытия потребности в персонале. М.: Путеводитель предпринимателя, Выпуск X, РАП, 2011
Шапиро С. А. Инновационные подходы к процессу управления персоналом организации. Монография. М.: РХТУ им. Д. И. Менделеева, 2011
Шапиро С. А. Корпоративное обучение как фактор повышения трудового потенциала работников организации. М.: Ученые записки РАП, Выпуск ХХVIII, 2011;Старобинский Э. Е. Как управлять персоналом. — М.: Бизнес — школа Интел-синтез, 2010. — 532с.
