Потоки информации по качеству с указанием учетных и отчетных документов, действующих на предприятии, определены в НДС по основным процессам СМК. 4. Подготовка и проведение совещаний ПДКК предприятия СК осуществляет разработку планов проведения ПДКК, подготовку необходимых материалов совместно с подразделениями и исполнителями, осуществляет обработку получаемой информации по качеству труда. 5. Оценка деятельности подразделений предприятия. СК принимает участие в разработке методик оценки деятельности подразделений предприятия и отдельных исполнителей, разрабатывает необходимые критерии оценки деятельности, принципы ее мотивации. Результаты оценки утверждаются решением ПДКК и являются основанием для стимулирования работников в области качества.
6. Разработка стандартов предприятия по качеству СК осуществляет разработку основополагающих стандартов по качеству, проверку документов, разрабатываемых исполнителями, выдачу им рекомендаций по оформлению НДС в соответствии с требованиями СМК, согласование документации. СК принимает участие в проверке соблюдения требований разработанных документов, в разработке мероприятий по их внедрению. 7. Подготовка специалистов в области качества СК предприятия в обязательном порядке должна иметь обученного специалиста во внешнем аккредитованном органе. Как правило, специалист, прошедший такое обучение, имеет право проводить подготовку сотрудников предприятия для деятельности в области качества. СК осуществляет разработку планов, программ, методик обучения специалистов, проводит курс ознакомительных лекций, осуществляет аттестацию обученных специалистов. В случае необходимости, СК выходит с предложением к руководству предприятия о приглашении специалистов из соответствующих органов для проведения ознакомительного курса лекций.
Повышение квалификации сотрудников по направлениям проводимых работ осуществляется на основании предложений начальников подразделений в соответствии с «Планами подготовки специалистов», разрабатываемых кадровой службой предприятия. 8. Организация и проведение внутренних проверок (ВП) СМК СК, в соответствии с СТП «Внутренние проверки СМК», проводит следующие работы: — подготовку планов и программ проведения ВП; - разработку методик для проведения ВП; - руководство комиссиями по проведению ВП; - совместно с комиссией проводит проверку выбранного объекта (подразделения, процесса), оформление предусмотренных документов, выдачу рекомендаций по устранению несоответствий. 9. Сертификация СМК. Лицензирование При подготовке к лицензированию деятельности предприятия, одним из основных требований является наличие на предприятии «Сертификата соответствия» на СМК или «Заключения о наличии и эффективности действия СМК». СК при проведении работ по сертификации СМК осуществляет следующие работы: — проведение предсертификационных проверок СМК; - подготовку документов для представления в сертификационный орган в соответствии с требованиями РД по сертификации;
в работе комиссии;
заключений по результатам работы комиссии;
мероприятий по устранению выявленных несоответствий;
за их выполнением.
10. Внутренняя организация работ СК предприятия СК предприятия реализует свою деятельность на основе постоянной информационной связи со всеми подразделениями предприятия. Подготовка распорядительных, рекомендательных, методических, справочных и других типов документов по качеству осуществляется в том числе и на основе информации, поступающей от подразделений предприятия. Информационные потоки между подразделениями и СК обеспечивают предоставление в СК достоверной информации о качестве продукции и процессов. СК осуществляет обобщение, обработку, анализ, выдачу рекомендаций подразделениям, подготовку справочных и информационных материалов для руководства предприятия на основе поступивших сведений и по результатам проводимых СК проверок.
СК готовит информацию о качестве работы, выявленных несоответствиях всем заинтересованным подразделениям предприятия. СК уведомляет все заинтересованные стороны о повестке и сроках проведения совещаний по качеству, проведении внутренних проверок СМК, результатах проведения внешних проверок. СК осуществляет методическое руководство и помощь в деятельности по качеству. СК готовит предложения для рассмотрения на совещаниях по качеству и руководству предприятия по мотивации деятельности по качеству. СК согласовывает разрабатываемые мероприятия, решения со всеми соисполнителями и контролирует их выполнение. Также в данном Положении необходимо прописать права, ответственность и обязанности СМК в рамках планирования и финансирования работ по обеспечению качества выпускаемой продукции и оказываемых услуг ООО «ТД «СТК». Возможность и умение получить, обработать, проанализировать информацию из внешней и внутренней среды предприятия и принять yа ее основе адекватное решение — необходимое и достаточное условие эффективного (успешного) управления предприятием. Все действия владельцев и менеджеров предприятия должны быть направлены только на выполнение этого условия.
Скорость принятия решений, скорость реакции на требование рынка и разработки нового продукта и. наконец, скорость поставки продукции, но договору определяют конкурентоспособность предприятия. Скорость — одна из составляющих качества. Выражение «качественно и в срок» некорректно. Работа, выполненная с опозданием, означает потерянные деньги, испорченную репутацию, а возможно, и риск для жизни людей. Если предприятие опоздало выйти на рынок со своей продукцией, то это порой ведет к полному краху предприятия. Количество информации, имеющей отношение к деятельности любого предприятия, огромно и уже давно превышает возможности ее восприятия любым, даже самым талантливым, руководителем. Помочь в этой ситуации может только совместное решение двух задач:
рациональная организация информационных потоков;
восприятие и обработка всей информации, имеющей отношение к деятельности предприятия. Решение этих задач обязательно для достижения эффективности управления. Причем очевидно, что решение первой задачи направлено па решение второй, и здесь велико значение использования телекоммуникационных средств на предприятии. Стандарты ИСО серии 9000 описывают, каким образом и на каких принципах должны быть организованы информационные потоки на предприятии. Иначе и быть не может, ведь стандарты ИСО серии 9000 основаны именно на изоморфизме (подобии) всех систем менеджмента качества, что является следствием подобия информационных потоков на предприятиях. Изоморфизм систем менеджмента качества — это их важнейшее свойство. Материальные потоки на каждом предприятии разные, и они не могут быть предметом международной стандартизации. Можно сказать, что стандарты ИСО формулируют требования к «нервной системе» предприятия. Вместе с тем, система, построенная на предприятии даже в точном соответствии с требованиями стандартов ИСО. не решает второй из упомянутых задач — не обеспечивает восприятие и своевременную обработку огромного объема информации, касающейся функционирования процессов на предприятии. При этом необходимая информация вовремя не поступает в полном объеме в тот или иной процесс, в результате принимаемые решения в принципе не могут быть адекватными. Эту проблему может решить только ЭВМ, в которую заносится вся информация, подлежащая храпению и (или) анализу и снабженная соответствующим программным обеспечением.
Следовательно, необходимо в рамках формирования системы менеджмента качества ООО «ТД «СТК» предусмотреть обязательное внедрение информационных технологий. На практике реализация данного процесса на ООО «ТД «СТК» должна начаться с планирования всех работ, входящих в процесс, — это первый шаг. В составленном плане должны быть предусмотрены ресурсы для выполнения каждой работы и анализа ее результатов. На этом же этапе еще до начала реализации процесса проводится измерение (оценка) параметра. На втором шаге выполняются все работы, входящие в процесс. На третьем шаге измеряются результаты (параметры) каждой работы и величина параметра — уже после реализации процесса. На четвертом шаге составляется и реализуется новый (улучшенный) план выполнения работ процесса. От реальных ситуаций эта схема из четырех шагов отличается только количеством работ, влияющих на эффективность. Практический анализ влияния параметров выполняемых в СМК работ на результативность процессов и эффективность любого предприятия требует обработки большого объема информации, которую можно осуществить только с помощью современного программного обеспечения. Таким образом, внедрение системы менеджмента качества в ООО «ТД «СТК» может быть эффективным только при условии адекватного применения вычислительной техники для анализа всей информации, касающейся деятельности организации. Для успешного внедрения новой организационной структуры и функционирования системы контроля качества в ООО «ТД «СТК» необходима разработка отсутствующих на настоящий момент должностных инструкций на каждую должность, учитывающих участие работника в системе управления качеством. Данная проблема частично решается при разработке Положения о качестве предприятия, описанном выше. Однако необходимо в обязательном порядке модернизировать действующие должностные инструкции или разработать новые с обязательным включением пунктов по участию каждого работника в функционировании СМК ООО «ТД «СТК». Должностная инструкция — это организационно-правовой документ, в котором определяются основные функции, обязанности, права и ответственность сотрудника организации при осуществлении им деятельности в определенной должности[29]. Она составляется по каждой штатной должности, носит обезличенный характер и объявляется сотруднику под расписку при заключении трудового контракта.
Основой для разработки должностных инструкций являются квалификационные требования по должностям служащих, утвержденные Министерством труда и социальным развитием Российской Федерации. При разработке должностных инструкций необходимо очень четко сформулировать основные функции, которые могут быть поручены полностью или частично работнику, занимающему данную должность с учетом однородности и взаимосвязанности работ, позволяющих обеспечить оптимальную специализацию служащих. В должностной инструкции необходимо привести основные требования, предъявляемые к работнику в отношении специальных знаний, а также знаний руководящих и нормативных документов, методов средств, которые работник должен уметь применять при выполнении должностных обязанностей. Должностная инструкция также должна определить требования к квалификации работника, в частности, его уровень профессиональной подготовки, необходимый при выполнении предусмотренных должностных обязанностей и требования к стажу работ в данной отрасли. Наличие должностных инструкция является своеобразным мотиватором при для продвижения работника по карьерной лестнице и следовательно стимулирует трудиться его так, чтобы получить право занять более высокую ступень в иерархии управления. Разработка всего комплекта должностных инструкций — занятие достаточно трудоемкое и требует длительного времени.
Процесс разработки должностных инструкций для управленческого персонала ведется следующим образом[29]: Детальное описание документооборота предприятия
Изучение приказов составлению внутренней и внешней отчетности и процедур. Описание функций каждого подразделения на текущий момент, а затем дополнение их с учетом новых задач. Распределение функций по должностям (сотрудникам), оформление должностной инструкции. В результате выявляются резервы по выполнению указанных функций и процедур без увеличения количества сотрудников. Сотрудникам становится четко и понятно, чего от них хотят, работа становится более качественной. Этому будет способствовать и система мотивации, которую необходимо увязать с выполнением обязанностей, прописанных в должностных инструкциях. Так, в обязанности сотрудников бухгалтерии и маркетинговой службы входит максимально эффективное использование свободных средств компании. Для них составляется план по доходности временно свободных средств и другим величинам.
Сотрудники, которым удалось заработать больше плановой суммы или сэкономить, премируются по итогам квартала. Однако необходимо отметить, что сотрудники не заинтересованы в обновлении своих должностных инструкций — добавлять себе обязанности никто не хочет, поэтому за актуальностью инструкций должны следить руководители подразделений. Стоимость разработки должностных инструкций зависит от многих факторов и является договорной. При обращении в консалтинговую фирму цена разработки одной инструкции составляет от 700 руб. [ 29], т. е. для ООО «ТД «СТК» единовременные затраты на данное мероприятие составят от 75 000 до 95 000 руб. Б) Использование бенчмакинга для изучения окружающей среды предприятия с целью постоянного повышения уровня его конкурентоспособности на основе изучения опыта конкурентов и лидеров отрасли. Для этого можно провести анализ конкурентоспособности компаний — основных конкурентов посредством дифференцированного метода, основанного на использовании единичных показателей конкурентоспособности, т. е. анализе товара и базы сравнения.
Формулы, используемые в данном методе: Qi=Pi/Pio*100, (2)Где Qiединица, показывающая коэффициент конкурентоспособности;Piвеличина i-параметра продавца;Pioвеличина i-параметра конкурентаIi= ∑Qi, (3)Iiсводный индекс конкурентоспособностиK=Ii/n, (4)Где Ксводный коэффициент конкурентоспособности;nколичество параметров
В таблице 21 приведен перечень параметров для анализа конкурентоспособности компаний — ближайших конкурентов: ООО «Пронто-М» и ООО «Пром-С», так как остальные фирмы занимают пока слабые конкурентные позиции относительно лидеров, и не являются объектами бенчмаркинга на настоящий момент. Таблица 21 — Основные параметры для оценки конкурентоспособности компаний
ПараметрыООО «ТД «СТК"ПРОНТО-МПром-Собъемы производства и реализации, тыс. ед2,32,51,5номенклатура предлагаемых товаров, шт900 790 280наличие эксклюзивных продуктов, %503 975профессионализм специалистов, балл554уровень сервиса, балл554дисконтная программа, ед.121 715удобство получения товаров, балл454оперативное появление новинок, балл455дополнительные сервисы, акции и возможности для покупателей, балл345Проведем попарное сравнение ООО «ТД «СТК» с ближайшими конкурентами. В табл. 22 рассчитаны показатели конкурентоспособности ООО «ТД «СТК» и ПРОНТО-М.Таблица 22 — Расчет коэффициента конкурентоспособности ООО «ТД «СТК» и ПРОНТО-МПараметры
ООО «ТД «СТК"ПРОНТО-МQiобъемы производства и реализации, тыс. ед2,32,592,00номенклатура предлагаемых товаров, шт900 790 113,92наличие эксклюзивных продуктов, %5 039 128,21профессионализм специалистов, балл55 100,00уровень сервиса, балл55 100,00дисконтная программа, ед.121 770,59удобство получения товаров, балл4580,00оперативное появление новинок, балл4580,00дополнительные сервисы, акции и возможности для покупателей, балл3475,00Сводный индекс839,72Сводный коэффициент конкурентоспособности93,30Таким образом, рассчитанный коэффициент показывает, что конкурентоспособность компании ООО «ТД «СТК» в целом чуть ниже, чем компании ПРОНТО-М (93,3 из 100). При сравнении ООО «ТД «СТК» с Пром-С (табл. 23.) наблюдается превышение коэффициента конкурентоспособности ООО «ТД «СТК». Таблица 23- Расчет коэффициента конкурентоспособности ООО «ТД «СТК» и Пром-СПараметры
ООО «ТД «СТК"Пром-СQiобъемы производства и реализации, тыс. ед2,31,5153,33номенклатура предлагаемых товаров, шт900 280 321,43наличие эксклюзивных продуктов, %507 566,67профессионализм специалистов, балл54 125,00уровень сервиса, балл54 125,00дисконтная программа, ед.121 580,00удобство получения товаров, балл44 100,00оперативное появление новинок, балл4580,00дополнительные сервисы, акции и возможности для покупателей, балл3560,00Сводный индекс1111,43Сводный коэффициент конкурентоспособности123,49Если бы конкуренты были равны между собой, то КСП был бы равен 100. Разница КСП ООО «ТД «СТК» по сравнению с ПРОНТО-М составляет -6,7, по сравнению с Пром-С +23,49, т. е. ООО «ТД «СТК» в целом имеет более высокую конкурентоспособность в целом по сравнению Пром-С, но уступает ПРОНТО-М.Поэтому необходимо дальнейшее совершенствование деятельности компании для сохранения конкурентного преимущества и обеспечение повышения эффективности функционирования ее деятельности в Санкт-Петербурге, да и в России в целом. Основные пути повышения конкурентоспособности можно выявить, рассмотрев полученные параметры более подробно: именно те параметры, оценка по которым составила менее 100, являются резервами роста конкурентоспособности компании. В данном случае основными резервами роста конкурентоспособности по результатам бенчмаркинга являются:
рост объемов продажразработка дисконтной программы;
— повышение удобства получения товаров покупателями;
— оперативное появление новинок;
— постоянное внедрение дополнительных сервисов, акций и возможностей для покупателей. В) разработать систему стимулирования продаж для расширения рынка сбыта:
создание системы накопительных скидок, что стимулирует создание контингента постоянных клиентов ООО «ТД «СТК». При этом размер предоставляемой скидки, будет зависеть от количества ранее заключенных договоров: при сумме заказов, купленных клиентом более чем на 20 тыс. руб. предоставляется скидка 3%, при превышении суммы 50 тыс. руб. ;
6%, от 100 тыс. руб. — 9%, свыше 200 тыс. руб. ;
12%. При среднем объеме потребления услуг аренды одним клиентом ориентировочно на уровне 80 000 руб в год, годовом планируемомколичестве клиентов — 400 чел. И среднем уровне дисконта 6%, затраты в виде недополучения выручки по данной статье составят 80*400*6%= 1920 тыс. руб. Предположительно, объем продаж увеличится на 2−3% - внедрение программы «Супер бонус», предполагающей введение фиксированной скидки для каждого сотого клиента. Дисконт будет составлять 10% стоимости покупки. Информация о программе «Супер бонус» должна активно распространяться в по всем каналам. При приведенных ранее условиях сумма составит 32 тыс. руб. Ожидается, что при правильной рекламной кампании, бонусы помогут привлечь новых клиентов, что увеличит объем продаж на 3−5% Заключение
Предприятие без ясной и эффективной стратегии развития — это не бизнес, а набор активов, отягощенных обязательствами. Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо заниматься стратегическим планированием на профессиональном уровне. Стратегическое планирование — это выработка стратегии с помощью комплекса формализованных процедур, которые направлены на построение как модели будущего компании «как хочется», так и программы перехода из текущего состояния к этой модели. В данной работе было проведено исследование возможностей разработки и внедрения стратегии роста предприятия ООО «ТД «СТК». В первой главе был проведен анализ теоретических основ стратегического менеджмента и маркетинга, приведен перечень типовых стратегий развития и роста бизнеса, дано содержание стратегии развития предприятия, показан процесс выбора стратегических альтернатив. Также было выявлено место анализа деловой среды предприятия в процессе разработки его стратегии роста, изучены основные методы и модели такого анализа. Вторая глава содержит анализ деятельности Анализ деятельности предприятия на рынке показал ее финансовую эффективность, что выражается как в росте абсолютных показателей (выручка, затраты и прибыль), так и в улучшении относительных результирующих показателей рентабельности. Причем, за счет более быстрого темпа роста выручки по сравнению с затратами, прибыль предприятия по сравнению с предыдущим годом выросла на 25,8%. Проведенный анализ окружающей среды предприятия выявил, среди прочего, необходимость дальнейшего расширения спектра услуг и общего повышения конкурентоспособности предприятия. Далее в работе были предложены мероприятия, результатом внедрения которых станет формирование и внедрение новой комплексной стратегии развития ООО «ТД «СТК», что дает повышение конкурентоспособности предприятия. В рамках данной стратегии предложены следующие мероприятия:
Оптимизация работ по управлению качеством путем формирования новой структуры системы качества предприятия. Планируемое увеличение выручки — 2020,64 тыс. руб. (2%), затраты составят 1137,38 тыс.
руб., прибыль ООО «ТД «СТК» увеличится на 883,26 тыс. руб. (3,59%).Использование бенчмаркинга в деятельности предприятия. Прирост выручки планируется на уровне 4% (4041,28 тыс. руб.), затраты составят 2173,86 тыс. руб, что принесет дополнительную прибыль в размере
1867,42 тыс. руб. Разработка системы стимулирования продаж, что даст прирост выручки в 9092,88 тыс. руб. (9%) при затратах 4883,83 тыс. руб., прибыль составит 4209,57 тыс.
руб. Таким образом, цель работы достигнута, заявленные задачи выполнены. Практическая значимость результатов работы заключается в возможности их применения в деятельности данного предприятия с высокой степенью их эффективности. Список использованной литературы
Гражданский кодекс Российской Федерации (в 2х частях) (в ред. от 05.
02.2007 № 13 — ФЗ): федеральный закон от 30 ноября 1994 г. № 51 — ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации. ;
1994. — № 32. — Ст.
3301; Российская газета. — 2007. — №
28.Трудовой кодекс Российской Федерации. Принят Государственной Думой 21 декабря 2001 г., одобрен Советом Федераций 26 декабря 2001 г.// Собрание законодательства РФ, 07.
01.2002, N 1 (ч. 1), ст. 3. Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы — М: Глория, 2007. — 312 с. Ансофф И.
Стратегическое управление. — М.: Инфра, 2008. — 432 с. Атаманчук Г. В. Управление — фактор развития — М: Инфра-М, 2008. — 189 с. Веснин В. Р. Основы менеджмента: курс лекций. -
М.: Знание, 2006. — 384 с. Винокуров В. А. Организация стратегического управления на предприятии. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2008. — 233 с. Волков О. И. Экономика предприятия (фирмы) — М: Инфра-М, 2009.
— 344 с. Гальперин В. М. Микроэкономика. В 2-х тт. Издательство: Экономическая школа, 2009. — 698 с. Герчикова И.
Н.Менеджмент. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. — 499 с. Гличев А. В. Основы управления качеством продукции.
— М.: АМИ, 2008. — 188 с. Глухов В. В.
Менеджмент — СПб.: Питер, 2008. — 600 с. Кнышова Е. Н. Менеджмент — Москва: Инфра-М, 2010. — 416 с. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. ;
СПб.: Питер, 2006. — 464 с. Круглов М. Г., Сергеев С. К., Такташов В. А. и др. Менеджмент систем качества: Учебное пособие. ;
М.: ИПК Издательство стандартов, 2006. — 116 с. Любушин Н. П. Анализ финансово — экономической деятельности предприятия: Учебное пособие для вузов.
М.:Юнити, 2006. — 320 с. Максименко Г. Б. Менеджмент. — М. :
Дашков и К°, 2010. — 363 с. Овчинников Г. П. Микроэкономика. Макроэкономика.
В 2-х тт. Издательство: Мир, 2007. 546 с. Островенко Д. Г. Государственное регулирование развития конкуренции как основы экономического развития России. Ростов н/Д: СКНЦ ВШ, 2011. 117 с. Панов А. И. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.
— 211 с. Переверзев М. П. Менеджмент. — М. :
Инфра-М, 2009. — 287 с. Портер М. Международная конкуренция: Пер с англ. / Под ред.
и с предисловием Протас В.Ф. М. Издательство: ЮНИТИ, 2007. — 424 с. Фатхутдинов Р. А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление.
— М.: ИНФРА-М, 2009. — 266 с. Фатхутдинов Р. А. Менеджмент конкурентоспособности товара. ;
М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2005. — 289 с. Алексеев Н. Организационное проектирование в фирме // Консультант директора, № 17, 2009. — С. 34−39 Арбатская Е. А.
Подходы к оценке конкурентоспособности предприятия / Е. А. Арбатская // Известия Иркутской государственной экономической академии. — 2012. — № 1.
— С. 118−121.Демченко С. Г. Методические подходы к оценке сравнительной конкурентоспособности продукта / С. Г. Демченко, Г. А.
Абулханова // Актуальные проблемы экономики и права. — 2012. — № 1. ;
С. 23−30.Илышева Н. Н. Текущий и стратегический конкурентный анализ: ограничители и временные горизонты / Н. Н.
Илышева, Т. С. Селевич // Экономический анализ: теория и практика. — 2012. — № 11.
— С. 12−16. Лаврухин О. Рекламная кампания: с чего начать? //
Бизнес, 2007, № 8 — 11. Ларин В. Оценка уровня конкурентоспособности предприятий: возможный подход // Власть, № 3, 2008. — С. 22−24.Синько В.
Конкуренция и конкурентоспособность: основные понятия //Стандарты и качество — 2008, № 4. — С. 48−51Сысоева Е. А. Факторы конкурентоспособности предприятия: подходы и составляющие// Экономические науки. Экономика и управление. — 2010.
— № 12 (73). — С. 283−287 Фатхутдинов Р. А. Конкурентоспособность — цель реформирования экономики России // Наука и промышленность России, № 1, 2006. — С. 44−48Фролов Д. И. Стратегическое управление и планирование на предприятии// «Экономика и коммерция».
— 2006 г. — № 4. — С. 3−21Шевцова О. Н. Структуризация внешней среды организации // Вестник Северо-Кавказского государственного технического университета. ;
2009. — № 3 (20). — С.34 — 39Юданов А. Теория конкуренции: прикладные аспекты // Мировая экономика и международные отношения, № 6, 2007. -
С. 36−37.Базисные стратегии развития организации. // HR-P ortal.
Сообщество HR-Менеджеров
http://www.hr-portal.ru/article/bazisnye-strategii-razvitiya-organizatsiiВакуров А. Конкурентные преимущества: гипноз верзус правда? / Консалтинговый центр Паллада.//
http://pallada-center.ru/articles/cat3/article8.htmlИНТАЛЕВ. Технологии Вашего успеха.
http://www.intalev.ru/agregator/ssp/id_32 976/Использование наступательных стратегий для сохранения конкурентного преимущества. / Портал iTeam Технологии корпоративного управления.//
http://www.iteam.ru/publications/marketing/section28/article_2320/Как превзойти конкурентов //Прогноз финансовых рисков
http://bre.ru/risk/15 556.htmlКонкурентоспособность. Конкурентные преимущества / Школа бизнеса Альфа //
http://alfaseminar.ru/konkurentosposobnostКуликова Н. В. Формирование конкурентных преимуществ: от методологии до технологии
http://www.collegian.ru/index.php/tiara/2009/125.html?task=viewНовикова Н. Г. Методологические проблемы управления конкурентоспособностью организаций: маркетинговый подход / Н. Г. Новикова // Известия Иркутской государственной экономической академии. — 2012. — №
2. — С. 87−92.
— То же [Электронный ресурс]. — Режим доступа :
http://elibrary.ruСавтюгин А. Конкурентные преимущества в стратегии компании./ Сайт о менеджменте качества //
http://quality.eup.ru/MATERIALY2/konkur-pr.htmСеменов В. Л. Разработка концептуальной схемы обеспечения конкурентоспособности продукции / В. Л. Семенов // Вестник Чувашского университета. — 2012. — №
1. — С. 422−426.
— То же [Электронный ресурс]. — Режим доступа :
http://elibrary.ru Управление производством в малом и среднем бизнесе. Планирование трудовых ресурсов (электронный ресурс). — Режим доступа ;
http://www.dist-cons.ru/modules/manageproduct/chap6.htmlЮданов А. Ю. Конкуренция: теория и практика, 2-е изд. — М.: Гном-Пресс, 2008. -
311 с. Ярлыченко А. А. Принципы оценки конкурентоспособности продукции / А. А.
Ярлыченко, Е. М. Готлиб, Е. С.
Ильичева // Вестник Казанского технологического университета. — 2012. — № 5. — С. 230−232.
— То же [Электронный ресурс]. — Режим доступа :
http://elibrary.ruПриложение
АТаблица В.1 — Стратегический план развития ООО «ТД «СТК» на 3 года
ФакторыНаилучший сценарий
Оптимальный сценарий
Наихудший сценарий
Экономический и социально политический сценарий1. Облегчение налогового бремени1. Достаточно стабильное налоговое право1. Увеличение налогового бремени2. Стабильность и лояльность местной администрации2. Постоянный контакт с местной администрацией2. Смена власти в местной администрации, отсутствие налаженных контактов3.
Высокий темп роста доходности бизнеса3. Среднее развитие конкуренции в отрасли3. Потеря конкурентных преимуществ4. Установка нового оборудования, внедрение новых услуг, технологий4.
Постепенное выбывание устаревшего оборудования, замена его новым, 4 Моральное и физическое устаревание автопарка, отсутствие новых разработок5. Быстрый рост благосостояния населения и демографический рост5. Стабильная демографическая ситуация, индексация доходов населения5. Демографический спад, снижение уровня жизни населения6. Укрепление курса рубля6. Небольшие колебания в курсе рубля6. Падение курса рубля7. Резкий рост потребительской активности населения7.
Планомерный рост потребительской активности населения7. Спад потребительской активности населения
Внешняя эффективность (доля на рынке) Вырастает в 2 раза
Увеличивается на 5 — 10%Стремится к 0Внутренняя эффективность (ресурсы, резервы) Наличных ресурсов хватает для расширенного развития производства, растет финансовая устойчивость, нет текучести кадров
Достаточно ресурсов и резервов для ведения хозяйственной деятельности, минимальные задолженности по кредитам
Наличных ресурсов не хватает на покрытие расходов, задолженности перед бюджетом по налогам, перед работниками по заработной плате и т. п. Стратегическое управление (действия)
1. Разработка стратегии захвата 1. Применение стратегии горизонтальной диверсификации1. Применение стратегии сбора урожая и ухода с рынка2. Вложение свободных денежных средств в инновации2. Достижение лидерства по издержкам для будущих вложений в новые продукты2. Отсутствие свободных денежных средств, трудности с погашением долгов3.
Применение ценовых методов конкуренции с повышением роста качества сервиса3. Поддержка паритета между собственными товарами и конкурентными3. Потеря качества за счет удешевление производства4. Расширение розничной сети и сервиса, 4.
Расширение номенклатуры продукции и услуг4. Сокращение номенклатуры продукции
