Организация труда руководителя

Планирование рабочего времени Рабочее время — время, в течение которого работник в соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка организации и условиями трудового договора должен исполнять трудовые обязанности, а также иные периоды времени, которые в соответствии с Трудовым Кодексом Российской Федерации и иными нормативными правовыми актами относятся к рабочему времени. В соответствии с ТК нормальный рабочий день длится 8 часов. Нормальная продолжительность рабочего времени не может превышать 40 часов в неделю. Руководитель располагает определенным фондом рабочего времени в течение дня. Продолжительность рабочего дня руководителя, как уже отмечалось ранее строго не лимитирована, но все же ограничена и необходимо спланировать свою работу таким образом, чтобы рабочий день не растянулся на 14 -15 часов.

Прежде всего, необходимо отметить, что производительность руководителя в течение рабочего дня различна. Психологами и физиологами установлено, что решение вопросов, требующих интенсивных затрат умственной и физической энергии, следует планировать в дообеденные часы. Предполагают, что принимать ответственные решения и вообще браться за какое-либо серьезное дело лучше всего в 11, 17 и 22 часа. Менее производительные часы рекомендуется отводить для проведения совещаний, работы над корреспонденцией и т. д. Поэтому следует рассматривать перерывы не как потерю времени, а как время, необходимое для заряда новой энергией.

График 1. Кривая работоспособности Руководитель должен тщательным образом планировать свой рабочий день. Для этого лучше всего подходят графики работы. В таких графиках сразу отводиться определенное время в течение дня на выполнение каких-либо повторяющихся действий. Например: проведение совещаний в 900 продолжительностью 15 минут, прием посетителей с 1300 до 1400 и т. д. Оставляется резерв времени на непредвиденные ситуации. Соблюдение графика не является строго обязательным, но помогает рационально спланировать рабочее время. Руководитель должен постоянно контролировать, как выполнены запланированные задачи, а также делать анализ использования рабочего времени и узнать, не теряется ли оно по одним и тем же причинам. В результате руководитель лучше узнает самого себя, в дальнейшем сумеет сосредоточиться на решении важнейших задач и сможет не просто работать, а достигать высоких результатов.

Одна из проблем планирования — это группировка, классификация разнообразных задач, проблем и дел, ежедневно встающих перед руководителем. По каким критериям сортировать задачи, как поступить с той или иной проблемой, с какой из них начать, как распределить их во времени? Для того чтобы найти ответы на эти вопросы, специалисты предлагают воспользоваться принципами Парето, АБВ-анализом или принципом Эйзенхауэра.

Принцип Парето — этот принцип, названный именем своего автора — итальянского экономиста Вильфредо Парето, в общем виде сводится к утверждению, что внутри любой группы (например, группы задач) малые части приобретают намного большую значимость, чем предполагает их удельный вес. В результате многочисленных исследований в различных сферах было установлено следующее:

• — 20% клиентов (товаров) дают 80% оборота или прибыли;
• — 80% клиентов (товаров) приносят 20% оборота или прибыли;
• — 20% ошибок обусловливают 80% потерь;
• — 80% ошибок обусловливают 20% потерь и т. д.

Поэтому принцип Парето иногда называют принципом 80: 20, или принципом 8: 2. Если говорить об управлении, то здесь этот принцип проявляется так: в процессе работы 20% задач обусловливают 80% результатов, а 80% задач обеспечивают 20% результатов. Или иначе: в процессе работы за 20% времени достигается 80% результатов, а за оставшиеся 80% времени — 20% результатов. Применительно к повседневной работе менеджера использование принципа Парето означает, что не следует браться сначала за самые легкие, интересные и требующие минимальных затрат времени дела. Необходимо приступить к вопросам, сообразуясь с их значением и важностью. Итак, сначала — немногие «жизненно важные» проблемы, а уже потом — многочисленные второстепенные.

АБВ-анализ — этот принцип планирования и установления приоритетов подтверждает и конкретизирует принцип Парето. Суть его заключается в разделении всех дел на три категории. При разделении исходят из того, что относительная значимость задач (с точки зрения вклада в конечный результат) не совпадает с их относительным количеством. Важнейшие задачи (категория А), решаемые менеджером в течение дня, составляют примерно 15% от общего количества дел. Однако их значимость (вклад в достижение цели) составляет около 65%., Количество менее важных задач (категория Б) составляет примерно 20%, и значимость — 20%; на несущественные задачи (категория В) приходится, соответственно, 65 и 15%.

После классификации задач по категориям определяется время на их решение. Для этого в рабочем плане отводится:

• — 65% запланированного времени на решение задач категории А;
• — 20% запланированного времени на решение задач категории Б;
• — 15% запланированного времени на решение задач категории В.

Принцип Эйзенхауэра. Согласно этому принципу, приоритеты устанавливаются по таким критериям, как срочность и важность дела. В зависимости от этих критериев выделяются четыре группы дел:

• 1. Срочные и важные дела. За них следует приниматься тут же и самому.
• 2. Срочные, но не очень важные (менее важные) дела. Здесь руководителю не стоит проявлять поспешность. Если задача, несмотря на срочность, является не столь важной, то она должна быть в любом случае делегирована, поскольку для ее выполнения не требуется каких-то особых качеств.
• 3. Важные, но не срочные дела. Их не требуется выполнять безотлагательно, они могут подождать. Проблемы с такими делами начинаются тогда, когда они превращаются в срочные. А поскольку это происходит неизбежно, можно рекомендовать следующее: лучше всего важные, но не срочные дела либо отложить, либо полностью или частично поручить своим подчиненным. Кстати сказать, этим вы не только сэкономите время, но и сможете способствовать повышению мотивации своих сотрудников.
• 4. Несрочные (менее срочные) и неважные (менее важные) дела. Эти дела можно вообще не делать безо всякого ущерба.

К сожалению, для нашего руководящего состава не иметь времени и работать как можно больше (дольше) стало своеобразным символом статуса, служебного положения и даже предметом гордости. Но дело здесь, конечно, не в перегрузке работой, а в простом неумении планировать собственное время. Исследователь в области менеджмент А. Маккензи в результате многочисленных опросов высшего управленческого персонала сделал вывод, что из ста менеджеров лишь одному (1%) хватает времени для решения всех дел. Десятерым (то есть 10%) его требуется на 10% больше, сорока (40%) — на 25% больше, а остальным не хватает даже 50% дополнительного времени. И это, конечно, свидетельствует не о количестве дел и загруженности менеджеров, а о массовом неумении рационально использовать свое время. Не случайно, поэтому в современном менеджменте существует раздел, который называется «Менеджмент времени».

Из чего складывается менеджмент времени? Во-первых, из нахождения и устранения «поглотителей» времени руководителя и, во-вторых, из умения планировать рабочий день. Существуют наиболее часто встречающиеся «поглотители», или «ловушки» времени. Если в своей работе устранить, хотя бы пять из них, и это будет прекрасный результат.

Таблица 1: Дела, отнимающие время.

При этом следует иметь ввиду, что, если Вам мешают работать, то наступает т.н. «эффект зубцов пилы»: если Вы возвращаетесь к работе после очередной помехи, то для того, чтобы снова вработаться, Вам необходимо дополнительное время, составляющее в итоге потерю 28% времени (График 2). На практике оправдал себя т.н. метод «Тихих часов», во время которых необходимо исключить все помехи.

График 2: «Эффект зубцов пилы».

Итак, организация рабочего времени должна соответствовать основному принципу: «Работа должна подчиняться мне (руководителю), а не наоборот».

Для того чтобы это действие было максимально эффективным, менеджеру необходимо:

• — знать задачи, уметь распределять их в зависимости от степени важности, уметь выделять наиболее приоритетные из них;
• — уметь устанавливать порядок действий по их решению;
• — уметь соотносить решение конкретных задач с тактическими и стратегическими целями.

Организация рабочего места Рабочее место — место и находящиеся на нем средства производства, орудия труда для выполнения работы, приспособленные к осуществлению трудовых функций одним работником определенной профессии.

Если рассматривать рабочее место руководителя, то можно сказать, что это его рабочий кабинет, в котором он проводит большую часть работы. От того какой это будет кабинет зависит и то как будет работать руководитель. Совершенно очевидно, что чем лучше приспособлено рабочее место для выполнения функций руководителя, тем производительнее и эффективнее будет работа руководителя.

При рассмотрении вопроса организация рабочего места необходимо учитывать следующие моменты:

• 1. Внутренний объем и форма кабинета. В зависимости от ранга руководителя приемлемая площадь будет от 20 до 50 м² и высота кабинета минимум 3,5 м. Форма кабинета. Также имеет большое значение, так как рабочий кабинет руководителя не просто место, где он непосредственно работает, но и, как правило, место проведения планерок, собраний, совещаний. Учитывая это, наиболее рациональной является прямоугольная форма кабинета с соотношением сторон 1:2;
• 2. Мебель. Здесь необходимо учитывать следующие моменты:
  • — Антропометрические показатели;
  • — Обеспечение удобного положения тела человека, что создает условия для меньшей утомляемости, хорошего зрительного восприятия, свободы движения и другого;
  • — Рациональная планировка и компоновка мебели;
  • — Мебель должна выглядеть эстетично.
• 3. Оборудование. Для нормальной работы руководителя необходимо иметь:
  • — Канцелярские принадлежности.
  • — Два телефона. Один телефон должен быть внутренний (имеется в виду телефон для связи внутри организации), а другой для выхода за пределы организации. Причем второй телефон (для выхода за пределы организации) по возможности должен быть таким, что на звонок по нему должен отвечать сначала секретарь, а если необходимо переключать звонок на руководителя. Это позволит меньше отвлекать руководителя.
  • — Компьютер. В настоящее время без компьютера нельзя представить нормальной работы руководителя. Во-первых, компьютер позволяет сделать работу практически безбумажной, во-вторых с помощью компьютера можно быстро получать информацию о положении дел на рынке, в-третьих он позволяет быть в курсе дел на предприятии и многое другое. Но здесь необходимо учитывать, что полностью воспользоваться возможностью компьютера можно только при наличии: хорошего программного обеспечения, выхода в компьютерные сети и что самое главное наличие компьютерной сети внутри организации.
  • — Ежедневник. Очень необходимая вещь, позволяющая руководителю не забывать назначенные встречи или другую полезную информацию.
• 4. Цветовое оформление кабинета. Цветовые тона должны быть не резкими, мягкими. Цвета лучше выбирать из светлых тонов (нежно-зеленый, желтый, бежевый), светлые тона не только способствуют снижению утомляемости, но и увеличивают объем кабинета. Важно также, чтобы все поверхности были матовыми, т.к. блестящие поверхности вредны для здоровья.
• 5. Санитарно-гигиенические условия труда.

Общегосударственные нормативы санитарно-гигиенических условий труда служащих: трудовой руководитель переговоры выступление Таблица 2: Микроклимат (СН 245 — 71).

Таблица 3: Уровень освещенности (СНиП 11А.9 — 71).

Таблица 4: Уровень шума (звука) (СН 245 — 71).

Для снижения шума можно использовать: ковровые покрытия на пол, двойные двери, шумоизоляционную обивку и т. д. Для поддержания нормального микроклимата применяются кондиционеры, лучистые источники тепла. Для снижения солнечного света можно повесить на окна жалюзи.

Весь кабинет делится (условно) на три зоны. Первая зона — непосредственно рабочее место руководителя. Вторая зона — зона проведения совещаний, планерок, презентаций товаров. Третья зона — зона отдыха, где стоят журнальный столик, диван и одно, два комфортабельных кресла.

Рабочий стол должен быть больше обычных столов. Рабочая поверхность стола должна быть твердой и гладкой, преимущественно из дерева. Не следует покрывать стол стеклом, так как его блестящая поверхность вредно действует на зрение. На приставке (слева) можно разместить компьютер, телефоны и другие предметы, которые могут занимать много место на рабочем столе. Приставка спереди рабочего стола нужна для официального приема 1 — 3 посетителей.

Стол для совещаний должен быть рассчитан на определенное количество человек — как правило, количество участников конференций, планерок (5 -7 человек) + 2 свободных места. Стулья вокруг стола для конференций не должны быть слишком комфортабельными или неудобными. Оптимально обыкновенные стулья с мягким сиденьем.

Зона отдыха предназначена для неофициальных приемов и отдыха руководителя.

Рабочий кабинет можно также дополнить стендом, где будут располагаться производимая продукция. Также необходимы большие настенные часы с боем, которые были бы видны из любой точки кабинета. Живые цветы, шторы, продуманное цветовое оформление, все это создает комфорт и уют, а значит, помогает в работе.

Итак, модель совершенствования организации рабочего места руководителя включает в себя следующие разделы:

• — проектирование рабочего места;
• — оснащение рабочего места;
• — выполнение СНиП рабочего места.

Работа с документами Руководителю на протяжении всех лет своей работы приходится писать различного рода деловые записки, отчёты, заметки, разрабатывать документы. Такого рода работа является одним из основных видов деятельности любого руководителя и одной из основных форм обмена информацией (коммуникацией) в организации.

Документы и корреспонденция, в зависимости от источника делится на: входящие и исходящие. Исходящие документ является своеобразной визитной карточкой организации. Вследствие этого все документы и вся корреспонденция должна быть составлена и написана грамотно. Первое правило для любого письменного документа — простота. Необходимо использовать простые слова, объединённые в короткие предложения, так как лучше всего воспринимаются предложения из 5−17 слов. Предложения, содержащие более 17 слов, с первого раза воспринимаются трудно и поэтому их следует избегать.

В основном печать исходящих документов находиться в ведении секретаря. Задача руководителя составить документ (руководитель должен составлять только те документы, которые не могут быть составлены кем-либо другим).

Сложнее дело обстоит с входящими документами. В зависимости от размера предприятия растет количество корреспонденции и самому руководителю просто немыслимо просматривать всю корреспонденцию. На помощь должен прийти секретарь или специальное подразделение, в обязанности которых входит:

• 1. Регистрация поступающей корреспонденции.
• 2. Сортировка в зависимости от предназначения.
• 3. Отбор документов, которые адресованы руководителю или находятся в его прямой компетенции.

Сортировка корреспонденции по степени важности. Наиболее рациональным и приемлемым является сортировка, позволяющая руководителю сразу оценить степень важности. На столе у руководителя должен стоять специальный лоток для бумаг с несколькими отделениями, в которые он сможет класть корреспонденцию в зависимости от важности, исполнителей и другого. Хранить все документы в кабинете руководителя нет необходимости и поэтому в обязанности секретаря или специального отдела вменяется ведение архива. Хранимые документы должны быть классифицированы по определенным признакам, по которым их легко было бы найти.

Руководитель, просматривая корреспонденцию в порядке важности должен поставить резолюцию. С помощью резолюции он оказывает влияние на весь ход управленческого процесса. Это административное воздействие, организующее деятельность исполнителей.

Резолюции, как правило, устанавливают приоритеты в работах, особенно в текущей оперативной деятельности. Важно, чтобы они вписывались в действующую систему управления и не вносили в неё беспорядок. Какой должна быть резолюция?

Обязательные требования:

адресность резолюции: определяя адрес указания, следует соблюдать правила централизации ответственности, т. е. целесообразно устанавливать ответственного за решение,. Если задача сложна и её решение требует участия нескольких исполнителей, подчиненных, в резолюции появляется несколько адресов;

четкое определение содержания управленческих действий, которые должны быть выполнены по рассматриваемому документу, а также показать свое отношение к ситуации и возможные пути решения вопросов;

она должна быть исчерпывающей, чтобы исключить дополнительные обращения исполнителя к руководителю за разъяснениями;

она не должна вступать в противоречие с другими резолюциями, т. е. решение необходимо взаимоувязывать.

Ошибки в резолюциях: Часто руководитель не решает вопрос по существу, а лишь знакомится с содержащейся в документе информацией и переадресовывает его исполнителю с резолюцией типа «для руководства», «для распоряжения», «для ответа», «прошу переговорить» или вообще без резолюции. В этом случае руководитель высокого ранга занимается делопроизводственной операцией — распределяет почту.

Причины этого:

Документ попал не по адресу, его сразу следовало направить руководителю иного ранга. Это недоработка канцелярии.

Руководитель недостаточно компетентен, чтобы сразу принять решение по документу и тем самым обеспечить оперативное решение вопроса.

Нарушением служебной этики следует считать переадресовку указания исполнителя, минуя его непосредственного руководителя.

Во многих резолюциях отсутствуют сроки выполнения задания, вместо сроков ставят «срочно».

В редких случаях резолюции содержат указания о формах контроля, хотя это, несомненно, повышает исполнительную дисциплину.