Во-вторых, несмотря на то, что в России к началу XXIвека в целом сложилось рыночно ориентированное крупнокорпоративное («среднее») звено хозяйствования (контролируемое, главным образом, частными собственниками), его потенциал еще далеко не всегда эффективно используется в интересах акционеров, да и общества в целом. Позитивный факт концентрации капитала на корпоративном уровне еще не в должной мере подкреплен упорядоченным взаимодействием государства и крупного бизнеса, а последнего — с широкой сетью более мелких предпринимательских структур. Процесс создания крупных интегрированных корпоративных структур (ИКС) не был в должной мере подкреплен законодательством и концептуальными методическими проработками. Недостаточная разработанностьтеории и практики организационного проектирования крупных отраслевых и межотраслевых корпораций до сих пор отражается на качестве проводимых реформации национального масштаба (оборонный комплекс, железнодорожный транспорт, электроэнергетика, др.).Императив подчиненности организационных изменений корпорации (в том числе — интеграционного характера) перспективному содержанию ее основной деятельности (производство и сбыт продукции), принятой собственниками, в теории, как правило, не вызывает сомнений. В то же время на практике принятие интеграционных решений еще нередко рассматривается как самостоятельная ценность, вне жесткой увязи с обсуждением основной проблемы: действительно ли это решение обусловлено объективными требованиями развития основной деятельности корпорации, каков состав рисков этого решения и количественная степень (вероятность) каждого из них? В целом, становление российской модели корпоративного управления идет непросто, с существенными издержками: еще значительна доля неэффективных собственников, ориентированных всецело на текущую прибыль и не стремящихся к обновлению производственного аппарата; велика мотивация «на передел» собственности с использованием враждебных захватов; сохраняется слабость, некомпетентность наемного менеджмента, прежде всего, в аспекте комплексного «видения» хотя бы ближайших перспектив взаимоувязанного развития сбытовой, производственной, инновационной, организационной, социальной подсистем бизнеса, а также соответствующих технико-экономических обоснований; остается весьма высокой степень закрытости в деятельности компаний; действующие системы оплаты и стимулирования труда, а также дивидендных выплат далеко не всегда обеспечивают сбалансированность интересов и мотиваций основных «заинтересованных лиц», включая трудовые коллективы. Роль рекомендательных Кодексов корпоративного поведения, базирующихся на известных принципах ОЭСР, безусловно, позитивна для отечественного крупного бизнеса. Однако внедрение этих документов пока необеспечило преодоление таких типичных для нас недостатков, как отсутствие реальной независимости у «независимых» директоров, нередко аффилированных с менеджментом; слабость или отсутствие специализированных комитетов при советах директоров, что делает этот орган недостаточно компетентным; отсутствие своевременной, полной и доступной всем акционерам информации, касающейся сроков и повестки для общего собрания; внесение изменение в уставные документы без санкций общего собрания; передача излишних компетенций (без решения общего собрания) наемному менеджменту при отсутствии надлежащего контроля за сохранностью активов; «размывание» капитала, его спекулятивное увеличение, чрезмерный риск сделок; ущемление интересов миноритарных акционеров. В-третьих, оставляет желать лучшего качество менеджмента основной массы предпринимательских компаний, если исходить из жестких требований конкурентоспособности продукции, обеспечения финансовой устойчивости бизнеса, повышения его инновационности и социальной ответственности. Например, число промышленных организаций, выполнявших НИОКР за период 1992;2005 гг.
сократилось с 340 до 231 ед., т. е. на 32%10. Число промышленных организаций, осуществлявших технологические инновации, хотя и возросло за период 2004;2005 гг. (с 2192 до 2402), однако в их общей совокупности по промышленности остается недопустимо низким (0,5%). Доля убыточных организаций в сфере добычи полезных ископаемых составляла в 2006 г. 35%, в сфере обрабатывающих производств — 29,8%. Объемы импортируемых в Россию машинотехнической продукции и товаров народного потребления постоянно растут; например, в 2006 г.
по сравнению с 2005 г., поставки зарубежных автомобилей возросли в 1,3 раза, мебели — в 1,3 раза, одежды трикотажной и текстильной — в 1,7 раза, обуви кожаной — в 3,1 раза. Так что на реализацию стратегий импортозамещения российский бизнес пока явно"не вытягивает" (не без доли участия и административного менеджмента).Многие типичные для российского среднего бизнеса проблемы менеджмента высветил проведенный журналом «Эксперт Северо-Запад» опрос слушателей программ МВА ряда бизнес-школ Санкт-Петербурга. Позитивной тенденцией можно считать то, что все большее количество менеджеров начинает реально осознавать необходимость разработки стратегических целей и перспективных планов развития бизнеса; в то же время по-прежнему выбор той или иной стратегии делается не с помощью специального инструментария, а «по велению сердца». Лишь меньшая часть компаний может похвастаться наличием обоснованных стратегий своего развития, при этом горизонт бизнес-планирования, как правило, не выходит за пределы 2−3 лет. Нередко вместо стратегических количественных целевых индикаторов перспективных планов компании обходятся качественными формулировками «видения» своего развития. Обследование подтвердило актуальность пересмотра используемых линейно-функциональных структур, важность внедрения дивизиональных и матричных подходов в данном вопросе. Если многие компании уже прошли стадию модернизации своего производственного аппарата, то разработке собственных НИОКР и технологических «ноу-хау» подавляющее большинство фирм пока должного внимания не уделяет. Наивысшую значимость у опрошенных менеджеров получила проблема поиска квалифицированного персонала.
С этим нельзя не согласиться, понимая общую ситуацию дефицита грамотных исполнителей, хотя, безусловно, что решение данной проблемы напрямую связано с наличием качественно разработанных функциональных стратегий развития бизнеса.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Анализируя литературу и существующие модели управления в различных странах, можно сделать вывод, что первостепенным ориентиром для менеджеров, принимающих управленческие решения являетсяорганизационная культура. Целенаправленное формирование (изменение) организационной культуры может позволить: эффективно использовать человеческие ресурсы компании для реализации ее стратегии; повысить уровень управляемости компанией; усилить сплоченность команды; использовать как стратегический мотивирующий фактор, направляющий сотрудников на достижение цели. Выделяют отличия между корпоративными культурами европейских стран и Америки и стран востока. Россия же, находясь на границе европейских и восточных культур, вобрала в себя черты обеих. Достоинства и недостатки разных систем управления можно долго обсуждать, если не осознавать, что каждая система функционирует в определенных условиях.
Рассмотрим основные различия между западной и восточной системами на примере японской и американской в определенных контекстах. В Японии новшества и предложения по улучшению производства вводятся по предложению рабочих. А в США рабочие редко принимают участие в рационализации производства. Американские корпорации предлагают менеджерам продвижение по службе по определенной системе.
Карьерная лестница достаточно четко определена и предложены пути продвижения по ней. Поэтому менеджеры среднего уровня повышают свое образование, посещая курсы и бизнес-школы. США существует риск «утечки мозгов» в другие компании, предлагающими более высокую заработную плату и лучшие условия. В Японии карьерный рост не определен.
Японцы не говорят, что устраиваются на работу или получают работу, а говорят, что присоединяются к компании. Новые работ-ники не имеют плана продвижения, не знают о своем будущем в этой компании. Они доверяют своей компании заботиться о их будущем. Японцы считают, что менеджеры должны иметь хорошие отношения со всеми работниками. Продвижению таких работников способствует ходатайство коллег и начальства. Чтобы получить такое признание требуется время. В японских корпорациях ноу-хау передается от работника к работнику, не через инструкции, пособия. Поэтому одним из важных факторов успеха корпорации является правильный подбор кадров и правильное распределение должностей внутри компании.
Как видим, в каждой системе управления свои законы и правила, которые оправданы в определенной ситуации. В каждой стране, каждой корпорации — свои правила ведения бизнеса. Это значит, что не следует слепо копировать чужие системы управления. В то же время, руководителям, менеджерам следует знать особенности ведения бизнеса своих партнеров. Изучение корпоративных культур Российского рынка говорит о ее многообразии типов, связанных с личностными особенностями ее руководителей и этапов развития компании. Для каждого типа организационной культуры характерны свои ключевые компетенции, ценности, типы лидеров, особенности поведения во внешней и внутренней среде. В дальнейшем, при формировании и усилении желаемого типа организационной культуры менеджерам необходимо предпринимать конкретные шаги при принятии решений, которые будут согласованны с ценностями и принципами всего персонала компании, формирующих данную культуру и развивать ключевые компетенции у таковых. Из опыта ведущих корпораций можно почерпнуть немало полезного и необычного для нашей традиционной практики. Прежде всего, можно извлечь следующее: эффективное управление персоналом признается сегодня важнейшим фактором конкурентоспособности компаний и достижения ими экономического успеха; в основе эффективного управления персоналом лежит продуманная стратегия использования «человеческих ресурсов», основанная на рыночных принципах хозяйствования; кадровые службы в фирме обладают высоким статусом и широкими полномочиями для комплексного системного управления трудовыми ресурсами.
Так же можно выделить следующие рекомендации, которые признаются исследователями как за рубежом, так и в нашей стране полезными при попытке добиться хороших экономических результатов, грамотно используя ценнейший человеческий ресурс:
1. Менеджментдолженизбратькурснадолгосрочнуюполитикув достижениисвоихцелейипроявитьбольшуюсклонностьк капиталовложениямвразвитиечеловеческихресурсов. Развитие ЧРвкраткосрочнойперспективенеприноситпозитивных результатов. Руководстводолжноотказатьсяотожидания краткосрочныхприбылейвпользудолгосрочных.
2. Менеджментдолженобъяснитьсвоимработникам, чтоизбран путьнаиболееполногоиспользованияихспособностейи позитивногоотношениякоценке человеческих ресурсов.
3. Менеджментдолженначать, покрайнеймеревыборочно, реализациюпрограммы «пожизненногонайма» дляработников, достаточнохорошовыполняющихработувтечениизаранее установленногосрока.
4. Должнабытьначатапереподготовкасреднегоуправленческого звена, котороедолжнонаучитьсяиспользоватьнетолькомускулы или профессиональное мастерство своих подчиненных. Переподготовкасреднегозвенаменеджмента—ключк успешномуреформированиюуправления человеческими ресурсами. Менеджеров среднегозвена, неприемлющихилинеспособныхпринятьэти перемены, следуетпереводитьнадругуюработу.
5. Следуетприступитькформированиюиразвитиюкружков контролякачества. Этикружкипредставляютсяудачным средствомдлянаиболееполногоиспользованияталантов работниковвинтересахорганизации. Кружкиконтролякачества представляеттакжепростуювозможностьпоказатьработникам, что менеджмент ищет их совета и оценивает их ум, проницательностьитворческиеспособности. Изучая и осмысливая зарубежный опыт организации и управления, не следует, конечно, его переоценивать. Чужой опыт не универсален. Но известная польза от критического и конструктивного его изучения может быть.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Монографии
Иванов, М. А. Организация как ваш инструмент: Российский менталитет и практика бизнеса: Научное издание / М. А. Иванов, Д. М. Шустерман; Ред. Е. Харитонова.
— 2-е изд., доп. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. — 391 с. Яхонтова, Е. С. Эффективность управленческого лидерства: монография / Е. С. Яхонтова.
— М.: ТЕИС, 2002. — 501 с. Учебники и учебные пособия
Акперов, И. Г. Особенности формированияорганизационной культуры в современной России / И. Г. Акперов, Ж. В. Масликова // Сб. науч. трудов «Теория коммуникации и прикладная коммуникация; Вестник Российской коммуникативной ассоциации, вып. 1 / Под общ.
ред. И. Н. Розиной. — Ростов н/Д: ИУБиП, 2009.
— 200 с. Виханский, О. С. Менеджмент / О. С. Виханский, А. И. Наумов. ;
М.: Гардарики, 2002. — 286 с. Виханский, О. С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс / О. С. Виханский, А. И, Наумов. — М.: Изд-во МГУ, 2005.
— 350 с. Дафт, Р. Организации = EssentialsofOrganizationTheory & Design: учеб. для психологов и экономистов / Р. Дафт; Пер.
с англ С. Рысева и др.; Под науч. ред.
Л. Свенцицкого. — 3-е межд. изд. ;
СПб.: Прайм-ЕВРОЗНАК: НЕВА (СПб.); М.: ОЛМА-ПРЕСС, 2009. — 348 с. Журавлев, П. В. Мировой опыт в управлении персоналом / П. В, Журавлев и др. — М.: Издательство Рос.экон.
академия, 2009
Магура, М. Культура организации / М. Магура, М. Курбатов // Секреты мотивации или мотивация без секретов. — М.: Управление персоналом, 2007.
— 653 с. Мильнер, Б. З. Теория организации: Учебник / Б. З. Мильнер. — 3-е изд., перераб. и доп. ;
М.: Инфра-М, 2009. — 553 с. Михайлов, Ф. Б. Управление персоналом: классические концепции и новые подходы / Ф. Б. Михайлов. — Казань, 2008. — 270 с. Оучи, У.
Методы организации производства: японский и американский подходы / У. Оучи. — М.: Экономика, 2007. — 170 с. Симонова Л. М. Кросс-культурные взаимодействия в международном предпринимательстве / Л. М. Симонова, Л. Е. Стровский. -
М.: Юнити-Дана, 2008. — 190 с. Смолкин, А. М.
Менеджмент: основы организации: Учебник / А. М. Смолкин. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 248 с. Теория системного менеджмента: Учебник / Рос.экон. акад. им.
Г. В. Плеханова; Под общ. ред. П. В. Журавлева, Р. С. Седегова, В. Г. Янчевского. — М.: Экзамен, 2008. — 510 с. Периодические издания
Дугина, О. Корпоративная культура и организационные изменения / О. Дугина // Управление персоналом. — 2008 — № 12. -
С.16−18Куцивол, В. А. Японский опыт управления персоналом // Управление персоналом. — 2007. — № 7 (114).
— С. 48Могутнова, Н. Н. Корпоративная культура: понятие, подходы / Н. Н. Могутнова // Социологические исследования. — 2007.
— № 4. — С.
131−133Пригожин, А. И. Деловая культура: сравнительный анализ / А. И. Пригожин // Социологические исследования. — 2008. — N 9. — С.
10−15Фей Карл Ф. Раскрытие потенциала российских сотрудников: роль адаптивных организационных культур / Карл Ф. Фей // Персонал Микс. — 2009. № 6. — С. 15Хофштеде, Г.
Мотивация, лидерство, и организация: применимы ли американские теории в других странах? / Г. Хофштеде // Вестник Санкт-Петербургского университета.
Сер. 8. Менеджмент .— 2009 .— N 4 .— C. 134−162.Электронные ресурсы
Артемов О.Ю., Овчинникова Н. В. Корпоративная культура и ее место в диагностических исследованиях деятельности современных компаний //
http://www.sbcinfo.ru/articles/index.htm
