Методы оценки работы торгового персонала и его мотивация

— Оплачиваемые отпуска и больничные листы

— Льготы для сотрудников

— Скидка при покупке в магазинах сети

— Льготные путевки в детские лагеря отдыха

— Дотации на питание

— Стабильность

— Зарплата выплачивается полностью и в срок

— Дружный коллектив

— Мы молоды и активны, находим новые идеи и реализуем их

— Мы едины в стремлении держать марку Компании, как лучшей сети супермаркетов в России Мы умеем работать, о чем свидетельствует быстро растущая розничная сеть универсамов компании в России.

Поэтому работать в «Перекрестке» сегодня не только интересно, но и престижно.

Сеть насчитывает 301магазин, среднее число сотрудников магазина-37 человек.

Основные экономические показатели деятельности показаны в таблице 8.

Таблица 8

Основные экономические показатели Показатель 2008 2009 2010

Выручка, тыс. руб. 88 568 98 521 100 261

Производительность, т. руб/чел 11,52 12,8 13,09 Текучесть кадров 20,8 35,2 36

Показатели выручки и производительности демонстрируют устойчивый рост. Текучесть кадров выше нормативной для розницы-30%.

Согласно теории Герцберга на предприятии используются оба фактора. материальный в виде оплаты труда и различных видов стимулирования и нематериальный в виде возможности повышать квалификацию. Теория Шейна не применяется, т.к. условия труда и мотивация едины для всех сотрудников. Исследования мотивационной среды и предпочтений не проводятся.

Бонус к заработной плате выплачивается в зависимости от степени выполнения плана, 10%-500 руб., 20%-1000 руб. и т. д.

Оценка производится в виде аттестации. Аттестация проводится в виде собеседования по итогам работы за год.

Недостатками системы мотивации и оценки является то, что сотрудники не оцениваются с помощью современных методов оценки, отсутствии исследований мотивации, отсутствии бонусов за выслугу лет и по итогам аттестации.

3.3 Предложения по совершенствованию системы мотивации

1.Внедрение центра оценки. Центр Оценки — стандартизированная многоаспектная оценка персонала, основанная на моделировании ключевых моментов деятельности отдельных сотрудников для выявления имеющихся у них личностно-деловых профессионально значимых качеств и определения соответствия компетенций кадрового состава организации ее целям, стратегии, корпоративной культуре, структуре, технологиям с применением специализированных оценочных процедур.

В состав применяемых диагностических процедур могут входить:

— Интервью с экспертом, в ходе которого идет сбор данных о знаниях и опыте сотрудника.

— Тестирование (диагностика индивидуально-психологических, деловых и профессиональных компетенций).

— Краткая презентация участника перед экспертами и другими участниками (иногда с использованием аудиои видеозаписи).

— Деловая игра. Под руководством наблюдателя группа сотрудников или кандидатов разыгрывает бизнес-ситуацию по заранее подготовленному сценарию

— Биографическое анкетирование.

— Описание профессиональных достижений.

— Индивидуальный анализ конкретных ситуаций (case-study). Участнику предлагается выбрать определенную стратегию и тактику действий в предложенной ситуации.

— Экспертное наблюдение. По результатам наблюдения составляются рекомендации для каждого сотрудника.

Компания формирует собственный набор компонентов проведения Центра Оценки в зависимости от конкретных задач, а также временных и финансовых ресурсов.

2.Внедрение исследований мотивации персонала.

Исследование мотивации можно проводить как диагностику мотивационной среды.

Выявляется тип мотивации по методике Замфир «Структура мотивации трудовой деятельности» — см. Приложение 2. Внешняя положительная означает ориентацию на материальное стимулирование, внутренняя мотивация является источником развития человека, стимулирует совершенствование профессионального мастерства, возникает из потребностей самого человека, поэтому на ее основе он трудится с удовольствием без какого-либо внешнего вмешательства. Внешняя отрицательная мотивация показывает, что сотрудник хорошо реагирует только на наказания.

3.Внедрение бонуса после аттестации и бонуса за выслугу лет.

Бонус после аттестации будет стимулировать сотрудника к лучшим производственным результатам, бонус за выслугу лет повлияет на сокращение текучести, а значит, снизятся издержки по подбору персонала.

Заключение

Цель и задачи работы достигнуты путем проведения теоретического исследования теорий и методов мотивации и выработки практических предложений для сети универсамов «Перекресток».

В ходе работы рассмотрены основные теории мотивацииМаслоу, Герцберга и Шейна, их применимость на конкретном торговом предприятии. Изучены основные методы оценки и мотивации торгового персонала, охарактеризована торговая организация ЗАО ТД «Перекресток» и действующая система мотивации. Выдвинуты предложения по совершенствованию мотивации персонала.

В первой главе работы рассмотрены теоретические аспекты управления персоналом, основные выводы следующие:

1.Мотивация труда-это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) с помощью трудовой деятельности.

2.Современные формы и методы мотивации труда подразумевают создание гибких систем стимулирования, учитывающих индивидуальный вклад сотрудника, команды и предприятия в целом. Кроме этого, необходимо учитывать нематериальные методы мотивации, способствующие формированию лояльности сотрудников, такие как: обучение, развитие карьеры, создание доступа к корпоративной информации.

3.В любой торговой компании мотивация персонала имеет очень большое значение, так как лишь заинтересованные в получении результата сотрудники смогут принести компании максимальную пользу и показать наилучшие результаты в реализации продукции.

Система мотивации и оценки персонала показана на примере компании ЗАО ТД «Перекресток» — сетевые универсамы.

Показатели выручки и производительности компании демонстрируют устойчивый рост. Компания расширяется. Текучесть кадров выше нормативной для розницы-30%.В 2010 года текучесть составила 36%.

Согласно теории Герцберга на предприятии используются оба фактора. материальный в виде оплаты труда, бонусов, льготного питания, скидок в магазинах, путевок и нематериальный в виде возможности повышать квалификацию.

Теория Шейна не применяется, т.к. условия труда и мотивация едины для всех сотрудников. Исследования мотивационной среды и предпочтений не проводятся.

Бонус к заработной плате выплачивается в зависимости от степени выполнения плана, 10%-500 руб., 20%-1000 руб. и т. д.

Оценка производится в виде аттестации. Аттестация проводится в виде собеседования по итогам работы за год.

Недостатками системы мотивации и оценки является то, что сотрудники не оцениваются с помощью современных методов оценки, отсутствии исследований мотивации, отсутствии бонусов за выслугу лет и по итогам аттестации. Поэтому предложено применить для оценки персонала Центр оценки, данная система отличается комплексностью, охватом производственной составляющей, оценки компетенций, независимой экспертной оценкой. По итогам аттестации, в зависимости от полученного результата выплачивается бонус, который будет являться стимулом для повышения компетенции персонала.

В виде дополнительного бонуса предложено использовать бонус за выслугу лет, который снизит текучесть персонала.

Для дальнейшего совершенствования системы мотивации необходимо проводить исследования мотивации персонала путем анкетирования.

Практические рекомендации данной работы будут полезны при применении на предприятии розничной торговли.

Работа будет представлена на кафедру стратегического менеджмента.

1.Бычкова А. В. Управление персоналом. — Пенза., ПГУ, 2005.-200 с.

2. Долинина Т. Н. Внутрифирменная политика оплаты труда. — М., Издательство Гревцова, 2009.-320 с.

3. Овчинникова Н. Н. Инвестиции в обучение персонала Журнал «Управление персоналом"-2008.-№ 8-с.31−35.

4. Самоукина Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. — М., Вершина, 2006.-224 с.

5. Федосеев В. Н. Управление персоналом. — М., Март, 2006.-528 с.

6. Шапиро С. А. Мотивация. — М., Гроссмедиа, 2008.-224 с.

7. Бизнес-портал.

http://www.klerk.ru/boss/

8. Кадровый менеджмент.

http://www.hr-portal.ru/

9.Сеть Перекресток

http://www.perekrestok.ru/partners/investors/

Приложение 1

Результаты и стимулы мотивации Результат Стимулы Привлечение новых клиентов Бонус (премия) за привлечение новых клиентов Платежная матрица бонусов. В основу матрицы может быть положено количество привлеченных за отчетный период новых клиентов или объем продаж новым клиентам. В соответствии с разными уровнями достижения критерия выплачивается разный бонус Процент от продаж новым клиентам Привлечение новых целевых клиентов Установление минимально возможного объема закупки Описание критериев целевыхI клиентов. Невыплата премии за привлечение клиентов, не соответствующих этим критериям Удержание и «разработка» целевыI клиентов Премирование на основании расчета (помесячного или поквартального) дельты между средними закупками клиента Премирование по оплаченным счетам, превышающим уровень средней по отделу закупки или средний для данного клиента Увеличение объема продаж Рекомендуется сочетать с установлением уровня плана-минимума, невыполнение которого влечет за собой санкции в отношении менеджера (вплоть до увольнения). нровень плана-миниума должен быть достаточно легко достижимым и одновременно обеспечивать компании необходимый уровень рентабельности Платежная матрица бонусов за перевыполнение плана продаI. В зависимости от величины перевыполнения плана определяется размер бонуса Процент от объема перевыполнения плана продаж Продвижение отдельныI видов продукции Процент от продаж данного вида продукции Процент от превышения плана продаж по данному продукту Бонус Повышение профессионального уровня Система разрядов при начислении оклада, тарифно-квалификационная сетка Премия за профессионализм, назначаемая по результатам аттестации Выполнение стандартов качественного обслуживания Депремирование за нарушение стандартов качественного обслуживания. Должно подкрепляться программой контрольных покупок («Таинственный покупатель», mistery shopping) или другими контрольными мероприятиями по выявлению нарушений, а также регулярным обучением Эффективноге руководство отделом продаж Премия за выполнение отделом месячного, квартального, годового планов продажд Премия за соблюдение квоты Мотивирование персонала, обеспечивающего процесс продаж (администраторы продажи и др.) Управление по целям Распределение между сотрудниками премии, выделяемой на отдел, а основании расчета коэффициента трудового участия Снижение текучести кадров, поощрение лояльности «старых» сотрудников Премия за выслугу лет

Приложение 2

Методика «Структура мотивации трудовой деятельности»

Инструкция Попытайтесь дать оценку по пятибалльной шкале различным типам мотивов в следующих четырех случаях:

как бы вы оценили эти мотивы, если бы были руководителем?

как оценивает их ваш руководитель?

как оцениваете их вы сами в своей работе?

как оценивают их ваши коллеги?

Для ответа пользуйтесь следующей шкалой Какое имеет значение В какой мере

очень небольшой достаточно небольшой средней достаточно большой очень большой 1. Денежный заработок:

— я как руководитель,

— мой руководитель,

—- я сам, рабочий,

— мои товарищи. 2. Стремление к продвижению по работе:

— я как руководитель,

— мой руководитель,

— я сам,

— мои товарищи. 3. Стремление избежать критики со стороны руководителя и коллег:

— я как руководитель,

— мой руководитель,

— я сам, рабочий,

— мои товарищи. 4. Стремление избежать возможных наказаний или неприятностей:

— я как руководитель,

— мой руководитель,

— я сам, рабочий,

— мои товарищи. 5. Ориентация на престиж и уважение со стороны других:

— я как руководитель,

— мой руководитель,

— я сам, рабочий

— мои товарищи. 6. Удовлетворение от хорошо выполненной работы:

— я как руководитель,

— мой руководитель,

— я сам, рабочий,

— мои товарищи. 7. Общественная полезность труда:

— я как руководитель,

— мой руководитель,

— я сам, рабочий,

— мои товарищи.

Обработка результатов и выводы Рассчитайте ВМ, ВПМ И ВОМ следующим образом:

ВМ = (баллы за ответ 6 + баллы за ответ 7) / 2

ВПМ = (сумма баллов за ответы 1, 2, 5) / 3

ВОМ = (сумма баллов за ответы 3 и 4) / 2Впишите полученные показатели в следующую таблицу

Мотивация внутренняя

внешняя положительная отрицательная я как руководитель, мой руководитель, я сам, рабочий, мои товарищи. Сумма:

Сравнивается выраженность разных видов мотивации. Оптимальным является соотношение: ВМ > ВПМ > ВОМ. Чем больше сдвиг величин вправо, тем хуже отношение индивида к выполняемой трудовой деятельности, тем меньше побудительная сила мотивационного комплекса.

Федосеев В. Н. Управление персоналом. — М., Март, 2006.-104 с.

Бычкова А. В. Управление персоналом. — Пенза., ПГУ, 2005.-26 с.

Шапиро С. А. Мотивация. — М., Гроссмедиа, 2008.-41 с.

Сысоев В., Сысоев И. Теоретические основы психологии управления: Учебное пособие. — М., Современный гуманитарный университет, 2006.-115 с

Сысоев В., Сысоев И. Теоретические основы психологии управления: Учебное пособие. — М., Современный гуманитарный университет, 2006.-116 с

Сысоев В., Сысоев И. Теоретические основы психологии управления: Учебное пособие. — М., Современный гуманитарный университет, 2006.-117 с

Сысоев В., Сысоев И. Теоретические основы психологии управления: Учебное пособие. — М., Современный гуманитарный университет, 2006.-118 с

Кадровый менеджмент.

http://www.hr-portal.ru/

Овчинникова Н. Н. Инвестиции в обучение персонала Журнал «Управление персоналом"-2008.-№ 8-с.31−35

Овчинникова Н. Н. Инвестиции в обучение персонала Журнал «Управление персоналом"-2008.-№ 8-с.31−35

Бизнес-портал.

http://www.klerk.ru/boss/

Бизнес-портал.

http://www.klerk.ru/boss/

Бизнес-портал.

http://www.klerk.ru/boss/

Бизнес-портал.

http://www.klerk.ru/boss/

Кадровый менеджмент.

http://www.hr-portal.ru/

Сеть Перекресток

http://www.perekrestok.ru/partners/investors/

Сеть Перекресток

http://www.perekrestok.ru/partners/investors/

Сеть Перекресток

http://www.perekrestok.ru/partners/investors/

Кадровый менеджмент.

http://www.hr-portal.ru/

Кадровый менеджмент.

http://www.hr-portal.ru/

Бизнес-портал.

http://www.klerk.ru/boss/

Самоукина Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах.

М., Вершина, 2006.-121 с

Генеральный директор

Коммерческий отдел

Отдел оптовой торговли

РЦ

Отдел маркетинга и развития

Финансово-экономический отдел

Юридический отдел

ИТ-отдел

Служба безопасности