Процесс и методы управления предприятием (на примере фирмы)

Кроме основного обобщающего показателя эффективности для более полной оценки организационной культуры следует применять ряд вспомогательных показателей, таких как уровень производственных связей, диапазон управления, степень стабильности кадров и др. Для выработки мероприятий по повышению уровня организационной культуры следует определять относительную эффективность. Дело в том, что возможность измерения эффективности организационной культуры еще не означает, что ее формирование идет в направлении к идеалу. Решить эту проблему можно на основе проверки соответствия существующей и желаемой организационной культуры, используя специальный показатель — индекс культуры, отображающий взаимосвязь власти, правил поведения и ценностей в данной организации. В данном случае организационная культура выступает в качестве социальной стороны показателя эффективности управленческой деятельности предприятия.

Что из японского опыта управления, стержнем философии которого стало признание социальной ответственности, лежащей на управляющих, следует и удастся применить в нашей стране и на конкретно взятом предприятии?

Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Руководители японских предприятий считают, что стабильность коллектива позволяет поднять мотивацию рабочих, укрепить чувство общности, помогает учиться у опытных рабочих (кружки качества, рационализация). На это особенно необходимо обратить внимание руководству ООО «Маска», учитывая те высокие показатели текучести кадров (в том числе и управленческих), которые не только имеют место быть фактически, но о которых ходят «устойчивые слухи».

Постоянное присутствие руководства на производстве. Руководитель должен устранять все затруднения прямо на месте. Если после происшествия пройдет много времени, то причина может остаться незамеченной и это породит хроническое чувство апатии среди рабочих к возникшим трудностям или привести к безответственности. Таким образом, из этого следует, что японских управляющих беспокоит не уменьшение выпуска продукции, не снижение качества, а апатия и безответственность рабочих. Такая же ситуация часто возникает и на объектах. Естественно, мы не призываем управляющего директора срочно выезжать на точку по каждой конфликтной ситуации, но проявлять интерес к производственному персоналу и его работе, узнавать информацию из первых рук необходимо.

Гласность и корпорационные ценности. В основе этой идеи лежит правило: все уровни управления и производственные работники пользуются общей информацией о политике и деятельности фирмы. Постоянные совещания с целенаправленной информацией улучшают взаимоотношение и влияют на производительность. Знание проблем предприятия развивает у работающих чувство общей ответственности.

Управление, основанное на информации. Улучшение человеческих отношений: согласованность, групповая ориентация, гармоничные отношения. Это ключевые задачи управления. Но важно также организовать сбор правильных данных, систематически их анализировать и использовать для повышения экономической эффективности предприятия и качественного обслуживания заказчика. В данном вопросе опять встает вопрос о роли отдела маркетинга в ООО «Маска» и о пересечений функций отдела маркетинга и коммерческого отдела.

Управление, ориентированное на качество. Почему такое внимание к качеству? Иначе, поясняют японцы, потребитель теряет доверие к нашим товарам. Этой идеологии придерживаются все работающие в компании. А личная гордость руководителя проявляется в организации работы, по контролю качества.

Поддерживание чистоты и порядка. Эта деятельность считается одной из важнейших, она рассматривается как необходимое условие высокого качества обслуживания. Задача Японского руководителя формулируется следующим образом: установить дисциплину, которая бы служила гарантией контроля качества и повышала производительность благодаря вниманию к чистоте и порядку. Однако поддержание дисциплины и порядка может быть затруднено из-за таких причин, как: привычки рабочих, их образ жизни, квалификация, а также экономические условия.

Помимо, несомненно, важных японских принципов социального управления предприятием мы предлагаем руководству ООО «Маска» пересмотреть структуру отдела маркетинга на предприятии и его фактическое положение и зависимость от других отделов.

Предлагаем внедрение интегрированной структуры отдела маркетинга, которая предусматривает процесс передачи части аппаратных функций и связанных с ними подразделений другим подразделениям компании (см. Рис. 3.

1.).

Рис. 3.

1. Интегрированная структура отдела маркетинга

Необходимо сместить акценты в функциональном предназначении данного отдела на предприятии. Если, на текущий момент основным функциональным предназначением отдела является:

текущий анализ реализации и выделение наиболее ходовых товарных позиций;

рекламное сопровождение строительного процесса;

мониторинг цен на товарные позиции по городу;

анализ конкурентной среды.

То, нужно придать данному структурному подразделению роль основного звена в подготовке управленческих решений, а именно акцентировать внимание на необходимости более глубокого изучения рынка, подготовки альтернативных обоснований для внедрения в деятельность предприятия современных форм организации строительного процесса, подготовки обоснования необходимости изменения размера существующей организации, расчета экономической целесообразности деятельности каждой брригады рабочих.

Функцию текущего анализа реализации и выделения наиболее ходовых товарных позиций необходимо определить тому отделу, который непосредственно занимается учетом реализации, а именно — коммерческому.

3.

2. Расчет эффективности предложенного процесса управления на предприятии Сегодня, в 2000;е годы, больше всего разговоров ведется вокруг знаний и «адаптивности». Соответственно, менялись подходы к совершенствованию работы компаний. В разное время были популярны:

стандарты ИСО 9000 и 14 000, пропагандирующие процессный подход при отсутствии должного внимания к деловым задачам компаний;

методология менеджмента на основе всеобщего управления качеством (TQM) — процессный подход с использованием статистического анализа, ориентированный на потребителя;

национальные премии за качество, при оценке соискателей которых учитывались их деловые результаты и качество работы;

методология «Шесть сигм», нацеленная на решение отдельных проблем с четкой ориентированностью на интересы потребителей;

всеобщее управление совершенствованием компаний (TIM), нацеленное на повышение показателей и организации работы компании, включая развитие сбыта и маркетинга, улучшение качества продукции и рабочей силы, управление изменениями компании;

концепция организационного совершенства, охватывающая управление процессами, проектами, изменениями структуры организации, применением информационных технологий, ресурсами и знаниями с целью повышения эффективности компаний.

Относительную эффективность различных подходов к совершенствованию деятельности и повышению показателей организаций можно приблизительно оценить (в баллах) следующим образом:

случайные инициативы при отсутствии какой-либо внятной системы, — 0 баллов;

стандарты ИСО 9000/14 000, устанавливающие минимальные требования по совершенствованию организаций, — 200 баллов;

методология «Шесть сигм», нацеленная на решение отдельных проблем, — 400 баллов;

ТОМ, охватывающий всю организацию от момента ее создания до ликвидации, и нацеленный на командную работу, — 500 баллов;

модели, применяемые при оценке соискателей национальных премий за качество и нацеленные на повышение деловых результатов компаний, — 600 баллов;

TIM, представляющий комплексный подход к повышению качества, надежности, технических характеристик продукции и результатов работы компаний, — 700 баллов;

концепция организационного совершенства, — 1000 баллов.

Таким образом, можно стать обладателем национальной премии за качество, набрав всего 600 баллов из 1000 возможных — компания-лауреат проходит только 60% пути к поставленной цели.

Концепция организационного совершенства нацелена на непрерывные изменения организации, в процессе которых основное внимание должно уделяться согласованному управлению пятью ключевыми составляющими ее деятельности. Каждый из столпов совершенства организации в принципе не представляет новизны. Все дело в обязательности одновременного управления всеми пятью составляющими.

Итак, пятью столпами совершенства служат:

управление процессами;

управление проектами;

управление изменениями;

управление знаниями;

управление ресурсами.

Концепция организационного совершенства нацелена на непрерывное совершенствование организаций путем управления перечисленными выше пятью основными составляющими, или столпами совершенства. Умение согласованно и одновременно управлять этими составляющими служит необходимым условием достижения успеха на бесконечном пути совершенствования показателей организации.

Рассмотрим первое направление — управление процессами. Для любого профессионала в области менеджмента в процессном подходе к управлению нет ничего принципиально нового. Концепция процессного подхода лежит в основе всех известных методологий совершенствования организаций. Под процессом понимают некоторую последовательность действий по преобразованию входных данных в выходные, в ходе которого создается добавленная стоимость. Именно этим занимаются организации в своей повседневной деятельности. Деятельность организации определяется теми процессами, которые в ней происходят. Для управления процессом должны быть:

установлены и согласованы требования к характеристикам выходного продукта между распорядителем процесса и потребителями;

установлены и согласованы требования к характеристикам входов процесса между распорядителем процесса и поставщиками;

определены параметры процесса, который должен преобразовывать входные данные от поставщиков в выходной продукт, отвечающий требованиям потребителей к его характеристикам и качеству;

налажены обратные связи между процессом и потребителями, между процессом и поставщиками;

обеспечено изучение процесса;

встроена система измерений параметров процесса.

Перечисленные выше шесть основных условий должны быть выполнены при разработке любого процесса. Вместе с тем большинство организаций сталкивается с проблемой, заключающейся в том, что многие из применяемых в них вспомогательных процессов никогда не создаются заранее. Они разрабатываются только после того, как в них возникает потребность, причем существо этих процессов остается недостаточно исследованным.

Существует два основных подхода к управлению процессами:

управление на микроуровне, применяемое при управлении процессами его непосредственными операторами или в пределах одного подразделения;

управление на макроуровне, применяемое для управления процессами, охватывающими несколько подразделений или функциональных служб организации.

Обновление производственных процессов должно быть постоянной задачей организаций. Если оно отлажено должным образом, то производительность и эффективность компании способны повышаться на 10−15% в год. В большинстве случаев команда, сформированная для совершенствования определенного процесса, выбирает крупные проблемы, влияющие на деятельность ряда подразделений компании, и решает их в течение 2−3 месяцев, после чего эту команду распускают, а задачи дальнейшей модернизации процесса передают операторам, отвечающим за его функционирование. Одним из наиболее эффективных подходов к обновлению процессов служит методология ААА (The Area Activity Analysis — анализ действий в определенной области).

Второе направление — управление проектами. Производственные процессы определяют деятельность организаций, а проекты представляют способ совершенствования используемых ими процессов. При этом под проектом понимают «временное предприятие, предназначенное для создания уникальной продукции или услуги».

Проекты, выполняемые в большинстве организаций, имеют критическое значение с точки зрения их миссий, и поэтому нельзя недооценивать важности своевременного их завершения, которое должно выливаться в создание высококачественной продукции.

К числу важнейших типов проектов, выполняемых организациями, относятся проекты модернизации и перестройки производственных процессов, причем, по существующим оценкам, до 60% подобных проектов оказываются неудачными. Причиной столь дорогостоящих неудач служит отсутствие в компаниях должного управления проектами и изменениями.

В современном сложном мире большинству организаций приходится одновременно выполнять большое число разнообразных проектов, многие из которых связаны и пересекаются друг с другом. Требования к этим проектам и графики их выполнения постоянно меняются, причем каждое такое изменение вызывает цепную реакцию внутри организации. Все это не позволяет организациям осуществлять управление каждым проектом изолированно от остальных и заставляет их применять портфельный подход к управлению всеми проектами одновременно, обеспечивая оптимальное распределение исполнителей и приоритетов между ними. При этом средства управления проектами должны обеспечивать их эффективное интегрирование в повседневные операции организации, что несет объединение проектов, ресурсов и знаний организации ради достижения ее общих целей.

Третье направление — управление изменениями. В организации должна действовать система управления изменениями, которая решает следующие три задачи:

выявление потребности в изменениях;

определение способов проведения изменений;

непосредственное осуществление изменений.

Большинство написанных до настоящего времени книг, посвященных проведению изменений, носит чисто теоретический характер. В них содержится немало рассуждений о так называемых «черных дырах», о распределении ответственности и создании стартовых позиций для проведения изменений. Но все это относится к заключительной стадии процесса проведения изменений. Большинство современных организаций пока еще не осознало потребности в создании комплексных систем управления изменениями.

Эффективное управление изменениями возможно только при условии, что компания четко сознает, какие изменения ей требуются. Речь не идет о сокращении складских запасов, повышении уровня удовлетворенности потребителей или обучении персонала. Имеется в виду изменение принципиальных основ деятельности компании, ключевых факторов, определяющих работу предприятия. При этом необходимо установить, какие из этих факторов требуют изменений и в каком направлении.

Это означает, что компания должна обладать очень четким видением своих перспектив, позволяющим судить о тенденциях изменения движущих сил того бизнеса, которым она занимается. Следовательно, компания должна обладать отчетливым пониманием природы этих движущих сил и современных механизмов их действия. Все это поможет ей точно определить, что потребуется изменить в будущем.

Зная, что требуется изменить, компания может приступать к поиску способов проведения необходимых изменений. На этой стадии ей придется рассмотреть более 1000 известных в настоящее время методов и средств совершенствования работы предприятий и выбрать такие, которые были бы способны обеспечить проведение именно тех изменений, которые требуются компании. Затем для проведения изменений с использованием выбранных методов и средств должен быть составлен график, который становится важной составляющей общего стратегического плана развития предприятия. Последний этап управления изменениями заключается в руководстве самим процессом их проведения в жизнь.

Рассмотрим четвертое направление теории совершенства — управление знаниями. Ныне знания больше, чем когда-либо в прошлом, выступают в качестве главного залога успехов компании. Интернет и современные информационные технологии открывают для всех небывалые возможности доступа к информации, удовлетворяя потребность в знаниях. Если раньше были доступны всего несколько источников информации, то теперь Интернет позволяет обращаться к сотням, если не тысячам источников; поэтому для того, чтобы не упустить что-либо очень важное, должна быть тщательно исследована вся доступная информация. Человек сейчас настолько перегружен разнообразной информацией, что ему часто не хватает времени должным образом ее анализировать. Проблема усугубляется тем, что большая часть знаний, которыми обладают организации, до настоящего времени не имеет документального отражения, оставаясь личным опытом людей, выполняющих определенную работу. Эти знания оказываются потерянными для организации, когда их хранитель по тем или иным причинам покидает компанию. Поэтому должна существовать система управления знаниями, позволяющая отсеивать ненужную информацию, а также сохранять и накапливать те знания, которые необходимы для дальнейшей работы. Учитывая, что объемы информации, сохраняющейся в головах людей, в их письменных столах и в персональных компьютерах, практически бесконечны, система управления должна быть сконцентрирована вокруг базовых для компании знаний и навыков.

Что такое знание? Под знанием понимают совокупность опыта, правил, традиций, ценностей, контекстуальной информации, экспертных суждений, интуиции, здравого смысла, представляющую рабочую среду и точку отсчета для выработки нового опыта и информации. Различают две разновидности знаний: явно сформулированное знание и знание, существующее в неявной форме, или подразумеваемое знание.

Знания, существующие в явном виде, имеют некоторым образом структурированное содержание и сохраняются в виде документов, электронных или голосовых сообщений, на видеоносителях. Знания, передаваемые от одного человека к другому в систематизированном виде, часто называют «твердыми» или «материальными».

Под неявным знанием понимают все нематериальные факторы, относящиеся к индивидуальному опыту человека. Неявное знание по своему характеру и содержанию носит сугубо индивидуальный характер, присущий конкретному человеку. Это те знания и опыт, которые человек приобретает и развивает всю жизнь. Неявное знание имеет форму убеждений, ценностей, принципов и морали, которыми направляется поведение человека. Часто неявное знание называют также «мягким» знанием, которое определяет идеологию, взгляды, жизненные ценности и суждения человека. Доступ к нему можно получить только в процессе прямого общения и сотрудничества с человеком, владеющим этим знанием.

Под управлением знаниями понимают активный, систематизированный процесс создания и предоставления всем заинтересованным сторонам новых ценностей на основе интеллектуального капитала или базы знаний, которыми обладает организация.

Одной из наиболее сложных проблем, решаемых при создании системы управления знаниями, является обобщение индивидуальных знаний сотрудников, относящихся к процессам и психологии, в согласованный документ, пригодный для простого распространения внутри организации. Оказывается, еще сложнее изменить корпоративную культуру, основанную на утаивании знаний, и превратить компанию в организацию, где всячески поощряется обмен знаниями и их распространение. Человек, обладающий знанием, перестает быть жертвой случайности и обретает свободу выбора.

Истинным критерием успешности внедрения системы управления знаниями может служить число работников компании, черпающих идеи из существующих информационных сетей и применяющих их в своей работе. Эта система концентрирует самые современные идеи и образцы передового опыта, создавая из них критическую массу наиболее действенных, а потому подлежащих стандартизации. При этом каждый сотрудник может внести свои предложения по совершенствованию существующих стандартов. Даже новичок, только что поступивший на работу, имеет право ознакомиться с материалами, хранящимися в базе знаний, и предложить дополнения к ней на основе собственных взглядов, своих творческих способностей и прошлого опыта.

И, наконец, последнее — пятое направление — управление ресурсами. К ресурсам относятся акционеры, менеджеры, рядовые сотрудники, денежные средства, поставщики, имущество, совет директоров, партнеры и союзники, объекты недвижимости, знания, потребители, патенты, инвесторы, доброжелательное отношение к компании, строительные материалы. Если учесть количество и разнообразие ресурсов, которыми обладает организация, то становится очевидным, что управление ими представляет собой одну из наиболее сложных и важных задач. Для обеспечения делового совершенства организации необходимо управлять каждым из перечисленных выше ресурсов таким способом, который наиболее соответствует его специфике.

При этом возникает существенный вопрос — каким образом можно свести воедино разнообразные управленческие действия и подходы к управлению разными ресурсами, правильно распределив приоритеты между ними? Для решения данной проблемы требуется комплексный подход к стратегическому планированию, в которое должны быть вовлечены все сотрудники организации, начиная с членов совета директоров и кончая вахтерами. В нем должны участвовать все, кто занимается разработками, изготовлением, продажами и техническим обслуживанием продукции. При этом процесс стратегического планирования должен быть двусторонним и и направленным как сверху вниз, так и снизу вверх.

Комплексный процесс стратегического планирования должен базироваться на следующих исходных документах:

заявление о миссии организации;

заявление о системе ценностей организации;

заявление о видении перспектив организации;

стратегическая направленность организации;

основные факторы, определяющие успешность работы организации;

задачи организации;

цели организации;

стратегия организации;

тактика организации;

бюджет организации;

планируемые показатели работы организации.

Управление ресурсами не может осуществляться задним числом, после того, как руководством компании приняты все важные решения. Напротив, оно должно служить базой для выработки подобных решений. Отличное управление ресурсами требует больших объемов планирования, координации и отчетности, постоянного совершенствования. Существует немало организаций, которые управляют операциями, расточительно расходуя имеющиеся у них ресурсы. Такой подход может приносить успех лишь до тех пор, пока у компании отсутствуют сильные конкуренты. Можно привести немало примеров краха признанных гигантов из-за того, что они оказались неспособными эффективно управлять своими ресурсами. Достаточно в этой связи вспомнить историю взлетов и падений IBM.

Рассмотрев пять столпов, на которых покоится совершенство компании, можно отметить, что существует ряд моментов, общих для всех пяти составляющих фундамента организационного совершенства. К их числу относятся, например:

коммуникации;

командная работа;

делегирование полномочий;

взаимное уважение;

честность;

лидерство;

качество;

незапятнанная репутация;

владение современными технологиями.

Все перечисленные выше ключевые факторы должны быть встроены в систему управления организацией. Они позволяют превратить каждого сотрудника в подлинного хозяина своего труда, приносящего ему удовлетворение и чувство гордости за хорошо сделанную работу.

Внедрение рассмотренной концепции в деятельность ООО «Маска» позволит руководству предприятия четко осознавать в любой момент осуществления руководства компанией «где» они находятся, упростятся для понимания основные процессы планирования, организации деятельности, контроля. Упростится система оценки принимаемых управленческих решений. Четко, до мелочей, прописанная система управления предприятием позволит разграничить зоны ответственности.

Все перечисленные преимущество внедрения данной системы позволят достичь главной цели — существенного повышения экономической эффективности деятельности как предприятия в целом, так и его системы управления.

Заключение

В результате проделанной работы можно сделать следующие выводы.

широко раскрыты и проанализированы главные методы управления:

организационно-распорядительные, или организационно-административные, основанные на прямых директивных указаниях;

экономические, обусловленные экономическими стимулами;

социально-психологические, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников;

Качество и эффективность управленческой деятельности во многом зависят от применяемых методов управления, от степени их соответствия объекту управления, складывающейся управленческой ситуации, характера решаемых проблем.

Метод управления — это совокупность однородных приемов и операций целенаправленного воздействия на объект управления для достижения поставленной цели и вытекающих из нее задач.

С помощью организационных методов создаются необходимые условия функционирования организации, поэтому они являются первичными по отношению к остальным.

С помощью административных методов происходит активное вмешательство в деятельность людей либо путем их прямого принуждения к определенному поведению, либо путем создания возможности такого принуждения. Административные методы используются при управлении решением простых стандартных задач, в структурах военизированного типа, например на транспорте. Они требуют ограничения инициативы работников и возложения всей ответственности за результаты на руководителя.

Составным элементом таких методов является премирование исполнителей, однако осуществляется оно не за реальные успехи, а за многолетний стаж, лояльность по отношению к руководству, дисциплинированность и т. п.

Самый главный недостаток административных методов управления состоит в том, что они ориентируют исполнителей на достижение заданных результатов, а не на их рост; поощряют исполнительность, а не инициативу. Поэтому сегодня в условиях, когда необходимо развивать творческий подход к делу, постоянное стремление к новому, чисто административные методы себя изживают.

Успешному решению таких задач в большей мере способствуют экономические методы управления. Они основаны на материальной заинтересованности работников в деле самостоятельного поиска оптимальных решений и принятии на себя ответственности за их результаты.

Экономические методы предполагают, что своевременное и качественное выполнение заданий вознаграждается за счет экономии затрат или дополнительной прибыли, полученных вследствие проявленных работниками усилий. Поэтому люди напрямую заинтересованы в максимизации реального результата своей деятельности Однако экономические методы управления также ограничены, особенно применительно к работникам интеллектуальных профессий, ибо для них деньги — важный, но чаще всего не самый главный стимул работы.

Здесь на помощь приходят социально-психологические методы управления, сформировавшиеся в 20-х гг. ХХ столетия. Они предполагают два направления воздействия на поведение работников и повышение их трудовой активности.

Первое. Формирование благоприятного морально-психологического климата в коллективе, развитие доброжелательных отношений между руководителем и подчиненными, оказание им поддержки.

Второе. Раскрытие личных способностей каждого работника, оказание помощи в их совершенствовании, что ведет к максимальной самореализации человека в трудовой деятельности.

В работе проведен подробный анализ использования организационно-распорядительных, экономических и социально-психологических методов управления в практической деятельности ООО «Маска». Широко раскрыт вопрос исследования организации как системы, включающий рассмотрение следующих положений: история ООО «Маска», цели и задачи предприятия, миссия организации, анализ внутренней среды, структура организации, технология, культура управления, анализ внешней среды, экономическая ситуация, правовые аспекты деятельности, перспективы развития. Выявлены место и роль изучаемой проблемы в организации, а также проведен сравнительный анализ теории с практикой.

Организационно-административные методы руководства ООО «Маска» существуют в форме организационного и распорядительного воздействия, которое включает в себя следующие компоненты: виды и типы воздействия; адресат; постановку задания; определение критерия его выполнения; установление ответственности; инструктаж подчиненных и т. д. Эти методы служат средством прямого воздействия на процесс производства и труд работников, что позволяет координировать выполнение ими отдельных функций или решение общей задачи.

Использование в ООО «Маска» таких экономических методов управления предприятием как планирование, анализ, хозрасчет, ценообразование и финансирование позволяют ООО «Маска» эффективно распоряжаться материальными фондами самостоятельно, также как и полученным доходом (прибылью), заработной платой и самостоятельно реализовать свои экономические интересы.

Применение в практике деятельности ООО «Маска» социально-психологических методов позволяет своевременно учитывать мотивы деятельности и потребности работников, видеть перспективы изменения конкретной ситуации, принимать оптимальные управленческие решения.

В результате сравнительного анализа теоретических и практических аспектов использования основных групп методов управления на ООО «Маска» в настоящее время были выявлены следующие проблемы:

1. Снижение рентабельности предприятия в 2010 г., что связано с более быстрыми темпами роста себестоимости по сравнению с темпами роста выручки.

2. Снижение эффективности использования активов ООО «Маска».

3. Отсутствие отдела менеджмента.

4. Невысокий уровень качественного состава работников предприятия.

Исходя из вышеизложенного можно сделать вывод, что анализ результатов использования основных групп методов управления предприятием на ООО «Маска» представляет собой сложную задачу. Предприятию необходимо разрабатывать новые и совершенствовать существующие методы управления организацией, которые бы влияли на повышение показателей, характеризующих эффективное функционирование и развитие предприятия.

Акофф Р. Планирование будущего корпорации. [Текст] / Р. Акофф.- М.: Прогресс, 2010. -545 с.

Алексеева М. М. Планирование деятельности фирм. [Текст] / М. М. Алексеева — М.: Финансы и статистика, 2008. -282 с.

Большаков, А. С. Менеджмент. [Текст] / А. С. Большаков.

СПб.: «Издательство «Питер» «, 2010. — 86 с.

Вершигора, Е. Е. Менеджмент. Учебное пособие [Текст] / Е. Е. Вершигора.- М.: ИНФРА-М, 2007. — 214 с.

Веснин, В. Р. Менеджмент — изд. 3-е переработ. и доп. [Текст] / В. Р. Веснин. — М.: Проспект, 2006. — 658 с.

Виханский, О.С., Наумов А. И. Менеджмент — изд. 3-е. Учебник. [Текст] / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — М.: Экономистъ, 2010. — 626 с.

Герчикова, И. Н. Менеджмент — изд. 2-е переработ. и доп. Учебник [Текст] / И. Н. Герчикова. — М.: Банки и биржи, «ЮНИТИ», 2007. — 582 с.

Глухов В. В. Менеджмент — изд. 3-е. Учебник для вузов. [ Текст] / В. В.

Глухов. — СПб.: Питер, 2006. — 232 с.

Гончаров В. В. Важнейшие понятия и концепции в современном управлении. [Текст] / В. В. Гончаров — М.: МНИИПУ, 2008. — 178 с.

Грузинов В. П. Экономика предприятия: учебник для вузов. [Текст] / В. П. Грузинов — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. — 795 c.

Казанцев, А.К., Малюк В. И., Серова Л. С. Основы менеджмента. Практикум — изд. 2-е. Учебное пособие [Текст] / А. К. Казанцев, В. И. Малюк, Л. С. Серова. — М.:ИНФРА-М, 2008. — 347 с.

Котлер Ф. Основы маркетинга. Ф. Котлер — СПб.: АО «Коруна», 2010. — 698 с.

Латфуллин Г. Р. Основные тенденции и концепции управления на стыке веков. [Текст] / Г. Р. Латфуллин. //Проблемы теории и практики управления, — 1998. — № 1. 76 с.

Львов Ю. А. Основы экономики и организации бизнеса. [Текст] / Ю. А. Львов — СПб.: Бизнес -2002. — 371 с.

Мазур И. И. Реструктуризация предприятий и компаний. Справочное пособие. [Текст] / И. И. Мазур. — М.: Высшая школа, 2000. 68 с.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. [Текст] / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури.

М.: Дело, 1992. -725 с.

Орлов, А. И. Менеджмент. [Текст] / А. И. Орлов. — М.: Изумруд, 2003. — 234 с.

Основы управления персоналом: Учебник для вузов. [Текст] / Под. ред. Б. Н. Генкина.

М.: Высшая школа, 2006. -178 с.

Основы экономики и управления производством: Конспект лекций [Текст]/ Под ред. Ребрина Ю. И. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2008. — 145 с.

Производственный менеджмент Учебник для вузов. [Текст] / Под. ред. Ильенковой С. Д. — М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2010. — 475 с.

Пугачева, Е.Г., Соловенко К. Н. Самоорганизация социально-экономических систем. Учебное пособие. [Текст] / Е. Г. Пугачева, К. Н Соловенко. — Иркутск: БГУЭП, 2008. — 104 с.

Рогожин С.В., Рогожина Т. В. Исследование систем управления Учебник. [Текст] / Рогожин С. В., Рогожина Т. В. — М.:Экзамен, 2005. — 324 с.

Русинов Ф.М., Никулин Л. Ф., Фаткин Л. В. Менеджмент и самоменеджмент в системе рыночных отношений. Учебное пособие. [Текст] / Ф. М. Русинов, Л. Ф. Никулин, Л. В. Фаткин.

М.:ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2010. 262 с.

Семенов, А.К., Набоков В. И. Основы менеджмента — изд. 5-е переработ. и доп. Учебник. [ Текст] / А. К. Семенов, В. И. Набоков.

— М.: Издательско-торговая корпорация, «Дашков и К», 2008. -434 с.

Стародубровская И. В. От монополизма к конкуренции. [Текст] / И. В. Стародубровская. — М.:Приор-издат, 2010. — 212 с.

Управление организацией- 2-е изд. Учебник для вузов. [Текст] / Под ред. А. Г. Поршнева. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 254 с.

Фалмер Р. Энциклопедия современного управления. [Текст] / Р. Фалмер- М.: ВИПКэнерго, 2008. 275 с.

Фатхутдинов, Р. А. Система менеджмента — изд. 2-е. Учебно-практическое пособие [Текст] / Р. А. Фатхутдинов. — М.: АО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2010. — 195 с.

Федорова, Н. Н. Организационная структура управления предприятием. Учебное пособие. [Текст] / Н. Н. Федорова. — М.: ТК Велби, 2007. — 310 с.

Холл, Х. Р. Организации: структуры, процессы, результаты. [Текст] / Х. Р. Холл. — СПб.: Питер, 2008. 478 с.

Орлов, А. И. Менеджмент. [Текст] / А. И. Орлов. — М.: Изумруд, 2008. — С. 74−75.

Фатхутдинов, Р. А. Система менеджмента — изд. 2-е. Учебно-практическое пособие [Текст] / Р. А. Фатхутдинов. — М.: АО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2010. — С. 42−44.

Казанцев, А.К., Малюк В. И., Серова Л. С. Основы менеджмента. Практикум — изд. 2-е. Учебное пособие [Текст] / А. К. Казанцев, В. И. Малюк, Л. С. Серова. — М.:ИНФРА-М, 2008. — С. 25−26.

Основы управления персоналом: Учебник для вузов [Текст]. / Под. ред. Б. Н. Генкина.

М.: Высшая школа, 1996. — С. 75−77.

Управление организацией- 2-е изд. Учебник для вузов [Текст]. / Под ред. А. Г. Поршнева. — М.: ИНФРА-М, 2010. C. 36−37.

Мазур И. И. Реструктуризация предприятий и компаний. Справочное пособие [Текст] / И. И. Мазур. — М.: Высшая школа, 2008.-С. 59−60.

Веснин, В. Р. Менеджмент — изд. 3-е переработ. и доп. Текст] / В. Р. Веснин. — М.: Проспект, 2008.

— С. 140−141.

Генеральный директор

Отдел информационных технологий

Отдел снабжения

Финансовая служба

Служба персонала

Юридич. служба

Директор производства

Обслуживающие процессы

Контроль качества

Складирование и хранение запасов

Транспортное обеспечение Основной производственный процесс

Строительные рабочие бригады Прорабы Коммерческий директор

Администрация ООО «Маска»

Управляющая компания «Бизнес Системы»

Генеральный директор ООО «Маска»

Бригадиры, прорабы,

Отдел маркетинга

Сектор стратегии предприятия

Сектор изучения рынка

Подотдел реализации

Подотдел рекламы