Организация коммерческой деятельности в ресторанном бизнесе

· Работа с кредитами (с «телом» кредитов и процентами).

· Выбор (разработка), внедрение и применение системы показателей финансового состояния предприятия.

· Анализ и оценка финансовой устойчивости предприятия, её прогноз на период.

· Расчет, анализ и прогноз основных показателей финансового состояния предприятия: дохода (оборота, выручки), маржинально, операционной и чистой прибыли.

· Расчет, анализ и прогноз основных показателей постоянных и переменных расходов.

· Статистическая обработка данных о деятельности предприятия в целях оценки и прогноза изменения его финансового состояния.

· Оценка влияния на финансовое состояние предприятия злоупотреблений персонала.

· Прогноз значений основных показателей финансового состояния предприятия на период.

· Анализ и оценка влияния на финансовое состояние предприятия применяемой системы обеспечения и поддержки лояльности гостей.

· Анализ, оценка и прогноз влияния на финансовое состояние предприятия проводимых маркетинговых акций и мероприятий.

1.

14. Разработка, внедрение и совершенствование ценовой политики предприятия.

Реализация функции предполагает решение следующих задач:

· Участие в разработке и реализация стратегии ценовой политики предприятия.

· Выработка и обоснование предложений акционерам, направленных на совершенствование ценовой политики предприятия.· Анализ состояния и прогноз тенденций изменения уровня доходов (платежеспособности) выбранной целевой аудитории потенциальных гостей предприятия.· Разработка многовариантной системы ценообразования на продаваемую продукцию в соответствии с маркетинговыми задачами предприятия с учетом возможностей его целевой аудитории, сезонных и других временных факторов, поставленных акционерами стратегических задач.

· Увеличение оборота предприятия на основе гибкого применения разработанной многовариантной системы ценообразования.

· Разработка (выбор) и применение в управлении методик анализа эффективности ценовой политики предприятия.

· Выработка и применение методик использования ценовой политики для продвижения продукции предприятия, его позиционирования на рынке и решения других маркетинговых задач.

· Выработка и применение методик использования ценовой политики для приобретения предприятием конкурентных преимуществ на рынке.· Обоснование розничных цен продаж, устанавливаемых при вводе в меню новой продукции.

· Регулярный анализ эффективности ценовой политики предприятия в целях определения путей её совершенствования.

1.

15. Внедрение и применение системы обеспечения и поддержки лояльности гостей.

Реализация функции предполагает решение следующих задач:

· Участие в разработке и реализации стратегии и политики обеспечения и поддержки лояльности гостей к предприятию.

· Внедрение, организация применения и совершенствование системы обеспечения и поддержки лояльности гостей по принципу «наращивания усилий» в зависимости от уровня конкуренции на профильном рынке в регионе.

· Разработка и внедрение в практику работы предприятия «Положения о системе обеспечения и поддержки лояльности гостей».

· Организация клубной работы на предприятии.

· Организация персональной работы с клубными гостями.

· Разработка методик анализа, критериев и показателей эффективности функционирования системы обеспечения и поддержки лояльности гостей к предприятию.

· Анализ и контроль эффективности затрат на функционирование системы обеспечения и поддержки лояльности гостей к предприятию.

· Прогнозирование и планирование развития системы обеспечения и поддержки лояльности гостей.

· Анализ отчетности по работе системы обеспечения и поддержки лояльности гостей на предприятии.

· Выработка и внедрение в практику работы мер, направленных на предотвращение злоупотреблений персонала, связанных с функционированием системы обеспечения и поддержки лояльности гостей.

1.

16. Взаимодействие властными и надзорными органами местного управления.

Реализация функции предполагает решение следующих задач:

· Изучение на постоянной основе структуры, полномочий и взаимосвязей властных и контрольно-надзорных органов местного (регионального) управления.

· Определение путей, способов и задач конструктивного взаимодействия с властными и контрольно-надзорными органами местного (регионального) управления.

· Изучение на постоянной основе нормативно-правовой документации, регламентирующей взаимодействие предприятия с властными и контрольно-надзорными органами местного управления.

· Организация и обеспечение участия предприятия в различных программах развития населённого пункта (региона).

· Организация юридического обеспечения взаимодействия предприятия с властными и контрольно-надзорными органами местного управления.

· Организация информационного взаимодействия предприятия с властными и контрольно-надзорными органами местного управления.· Обеспечение эффективного расходования ресурсов, выделенных на поддержку взаимодействия предприятия с властными и контрольно-надзорными органами местного управления.

3.2 Организация технологического процесса предприятия общественного питания на примере ресторана «William Bass»

Расчет производственной программы предприятия Количество клиентов, принятых за 1 час работы ресторана

Nч= Р  X ,

где Nч — количество клиентов, принятых за 1 ч;

Р — вместимость зала (количество мест) ;

оборачиваемость места в зале в течение данного часа;

Х — загрузка зала ресторана в данный час, %.

Час 10:00—11:00 = 100×1,5×15 = 22 ,

Час 11:00—12:00 = 100×1,5×15 = 22 ,

Час 12:00—13:00 = 100×1,5×40 = 60 ,

Час 13:00—14:00 = 100×1,5×50 = 75 ,

Час 14:00—15:00 = 100×1,5×50 = 75 ,

Час 15:00—16:00 = 100×1,5×50 = 75 ,

Час 16:00—17:00 = 100×1,5×40 = 60 ,

Час 17:00—18:00 = 100×1,5×30 = 45 ,

Час 18:00—19:00 = 100×0,5×50 = 25 ,

Час 19:00—20:00 = 100×0,5×80 = 40 ,

Час 20:00—21:00 = 100×0,5×100 = 50 ,

Час 21:00—22:00 = 100×0,5×60 = 30 .

За весь день число клиентов

N д = N ч = 22+22+60+75+75+75+60+45+25+40+50+30=579 чел.

Общее количество блюд n = N m

где n — количество блюд, реализуемых предприятием в течение дня;

N — количество потребителей в течение дня;

m — коэффициент потребления блюд (m = 2,5).

N =579×2,5 = 1448

Таблица 3.

1. Определение количества отдельных видов блюд Блюда Процентное соотношение блюд Количество блюд От общего количества От данной группы Холодные блюда 25 287 Гастрономические продукты 40 115 Салаты 30 86 Бутерброды 30 86 Супы 5 72 Вторые горячие блюда 45 651 рыбные 10 65 мясные 40 260 овощные, крупяные и мучные 45 293 яичные и творожные 5 33 Сладкие блюда и горячие напитки 25 362

Таблица 3.

2. Расчет количества покупных товаров Наименование Единица измерения Норма потребления одним потребителем Общее количество на 579 человек, шт., л, кг 1 2 3 4 Холодные напитки л 0,09 52 В том числе: Фруктовая вода 0,02 12 Минеральная вода 0,02 12 Натуральный сок 0,02 12 Напиток собственного производства 0,03 17 Хлеб и хлебобулочные изделия г 75 434 В том числе: ржаной 25 14 475 пшеничный 50 28 950

Мучные кондитерские изделия шт. 0,85 492 Шоколад кг 0,03 17 Орехи и чипсы г 50 28 950

Фрукты кг 0,03 17 Сигареты пачка 0,1 58 Винно-водочные изделия л 0,1 58

Расчет численности персонала и фондов заработной платы Численность производственных работников в цехе определяется по нормам времени по формуле

N1 = ((n*K*100)/(3600*T*(),

где N1 — численность производственных работников, непосредственно занятых в процессе производства, человек; n — количество изготавливаемых изделий за день, шт., кг, блюд; K — коэффициент трудоемкости; 100 — норма времени (в с), необходимого для приготовления изделия, коэффициент трудоемкости которого равен 1; Т — продолжительность рабочего дня каждого работника, с (Т=8ч); (- коэффициент, учитывающий рост производительности труда ((=1,14).

Таблица 3.

3. Нормы времени Наименование блюда Количество блюд, шт. Коэффициент тру;

доемкости блюда Количество време;

ни на приготовле;

ние блюда, с «Похлебка соколиная» 28 0,9 25,2 «Супчик верный» 20 0,9 18 Бульон из фазанов 25 1,1 27,5 «Бифстейк» 52 0,6 31,2 «Оленина, зажаренная с грибами» 52 0,8 41,6 «Спагетти по-гриновски» 28 0,6 16,8 «Ризотто из итальянского дворика» 28 1,0 28 «Цыганская яичница» 32 0,7 22,4 Пицца маори 28 0,1 2,8 Рыба по-вернадски 65 1,1 71,5 Зразы по-киевски 66 0,5 33 Равиоли с маслом 28 0,2 5,6 Равиоли со сметаной 49 0,2 9,8 Коцотто со сметаной 28 1,0 28 Коцотто с медом 35 1,0 35 Коцотто с икрой 35 1,0 35 Каша гречневая 20 0,3 6 Рис отварной 20 0,3 6 Картофель отварной 20 0,4 8 Картофель жареный 20 0,7 14 Картофель, жареный во фритюре 20 0,7 14 Сложный гарнир 20 0,4 8 Кофе «Айриш» 22 0,1 2,2 Кофе «Капуччино» 22 0,1 2,2 Численность производственных работников по нормам времени равна:

505,5* 100/(3600*8*1.14) = 1,5

Общая численность производственных работников с учетом выходных и праздничных дней, отпусков, дней болезни определяется по формуле

N2 =N1 *K1,

где К1 — коэффициент, учитывающих выходные и праздничные дни. Режим работы предприятия — 7 дней в неделю, а режим рабочего времени производственного работника — 5 дней в неделю с двумя выходными, то К1=1,59. Общая численность производственных работников будет равна

N = 1,5*1,59=2,4 человека.

Расчет заработной платы производственных работников на одну услугу, определяемый с учетом трудоемкости и тарифной ставки, приведен в таблице 3.

4. Дополнительная зарплата составляет 20% от основной зарплаты. Социальные отчисления — 39,5% от суммы основной и дополнительной зарплаты.

Таблица 3.

4.

Зарплата производственных работников Разряд Тарифная ставка, руб. Трудоем-кость, час Расценка, руб. Дополни-тельная зарплата, руб. Социальные отчисления, руб. Сумма, руб. II 62 8,4 521 104,2 248 874,5 III 83 8,4 694 139 329,5 1162,5 IV 96 8,4 807 161,4 382,6 1351,0

Таблица 3.

5.

Трудоемкость и фонд основной заработной платы основных производственных работников Наименование продукции Трудоемкость Среднечасовая тарифная ставка Фонд основной з/п осн. производ. рабочих н-ч руб./н-ч руб. Основная продукция 10 256 80 820 440

Примечание. В таблице приведена усредненная трудоемкость обслуживания одного клиента. Количество соответствует общей производственной программе — 579 человек.

Фонд основной заработной платы основных производственных работников определяется умножением часовой тарифной ставки среднего тарифного разряда на соответствующую трудоемкость (табл. 3.

5.):

Дополнительная заработная плата, учитывая доплату к тарифному фонду основной заработной платы (отпуск и т. д.) принимается равной 20% от основной заработной платы.

Сдоп = 0,2 х Сосн = 0,2×820 440 = 164 088 руб Суммарная заработная плата:

Ссум = Сосн +Сдоп = 820 440 +164 088 = 984 528 руб Таблица 3.

6.

Численность работающих Наименование Доля численности производственных рабочих, % Количество, чел. 1. Основные производственные работники 100 3 2. Вспомогательные работники 17,4 1 3. Административно-технические работники 13 1 3.

3. Расчет финансово-экономических показателей на примере ресторана «William Bass»

Расчет плановой себестоимости услуг, продукции, работ (издержек обращения) Таблица 3.

7. Сырье и материалы Наименование Единица измерения Норма потребления одним потребителем Цена, руб 1 2 3 4 Холодные напитки л 0,09 В том числе: Фруктовая вода 0,02 2500

Минеральная вода 0,02 60 Натуральный сок 0,02 350 Напиток собственного производства 0,03 65 Мучные кондитерские изделия шт. 0,85 400 Шоколад кг 0,03 450 Орехи и чипсы г 50 1200

Фрукты кг 0,03 1400

Сигареты пачка 0,1 400 Всего л 0,1 6425

Затраты на амортизацию оборудования на одного клиента рассчитываются по формуле:

За = Са / V

Где За — затраты на амортизацию оборудования на одного клиента;

Са — годовая сумма амортизации оборудования, (1 296 694×0,1 = 540,3 руб.);

V — годовой объем работ.

За = 129 669,4 / 240 = 540,3 руб.

Затраты на амортизацию здания Затраты на амортизацию части здания, в котором находится ресторан:

Ззд = Са / V

Где Ззд — затраты на амортизацию здания на один ремонт;

Са — годовая сумма амортизация здания, (640 000×0,025 =16 000 руб.);

V — годовой объем работ.

За = 16 000 / 240 = 66,7 руб.

В расчетах рассматривается усредненное обслуживание на одного клиента.

Расчет потребляемой электроэнергии Годовой расход силовой электроэнергии — 1766,75 кВт*ч.

1766,75×5.6 = 9889 руб.

При этом на одного клиента потребление электроэнергии составит 41,2 руб.

Затраты на текущий ремонт оборудования Принимаются как 12% от первоначальной его стоимости.

где Зтр — затраты на Тр оборудования на один ремонт;

Сп — первоначальная стоимость оборудования (Сп = 1 296 694 руб.);

V — годовой объем выпуска (V= 240).

Суммарные затраты на оборудование:

Зоб· У = За + Зэ + Зтр Зоб· У = 540,3 + 41,2 + 648,3 = 1229,8 руб.

Цеховые расходы Годовые затраты на отопление:

Зот = (РТ х Vот х Оз х Цп) / (1000×500)

где Рт — средний расход тепла на 1 м³ объема отапливаемого помещения — 25 ккал/час;

Vот — число часов отопительного сезона, 5040 час;

Оз — объем помещения участка, 320 м³ при высоте помещения 3,6 м;

Цп — цена одной тонны пара, 165 руб.

Зот = 25×5040×320×165 / (1000×500) = 13 306 руб.

Годовые затраты на электроэнергию для освещения:

Зос = (Ур.э х S х Тг х Кд х Цэ) Где Ур. э — удельная величина расходов электроэнергии Вт на 1 м² площади, 15 Вт/час;

S — площадь участка, 72 м²;

Тг — время горения светильников, 915 час;

Кд — коэффициент, учитывающий дежурное освещение, 1,05;

Цэ — цена за один кВт/час осветительной энергии, 5,6 руб;

Зос = (15×72×915×1,05×5,6) = 5810 руб.

Таблица 3.

8.

Цеховые расходы участка (в год) Наименование статьи расходов Сумма, руб. Сумма на одного клиента, руб. 1. Дополнительная зарплата шеф-повару 6000 25 2. Зарплата уборщице (2000 руб/мес.) 24 000 100 3. Освещение 5810 24,2 4.

расход силовой электроэнергии 9889 41,2 5. Отопление 13 306 55 6. Вода 1742 7,3 7.

Амортизация здания (н.а. 2,5%) 16 200 66,7 Итого 76 947 319,4

Таблица 3.

9.

Себестоимость обслуживания одного клиента

№ п/п Статья калькуляции Сумма, руб. 1. Сырье и материалы 6425 2. Возвратные отходы 0 3. Полуфабрикаты со стороны 0

4. Зарплата производственных работников начислениями:

3-ий разряд

4-ый разряд

5-ый разряд

874,5

1162,5

1351,0 5. Затраты на эксплуатацию оборудования 1229,9 6. Цеховые расходы 319,4 7. Цеховая себестоимость 11 362

Расчет плановой прибыли и ее распределение При рентабельности 20% цена реализации составит:

Р20% = (Ц — С) / С х 100%

Где Ц — цена реализации, руб;

С — себестоимость, руб.

Ц = 0,2 х С + С = 0,2×11 362 + 11 362 = 13 634 руб.

Прибыль на одного клиента:

П = Ц — С П = 13 634 — 11 362 = 2272 руб.

Валовая прибыль за год:

Пг = V х П где V — годовой объем = 240;

Пг = 240×2272 = 545 280 руб.

Рассчитаем прибыль с учетом налога на прибыль, который составляет 24% от прибыли:

П = П — 0,24 х П на одного клиента П = 2272 — (0,24×2272) = 1727 руб.,

за год П = 1727×240 — (0,24×1727×240) = 315 004 руб.

Срок окупаемости проекта:

Т= К / П где К — капитальные затраты, 1 296 694 руб.

Т = 1 296 694 / 315 004 = 4,1 года.

Срок окупаемости внедрения шведского стола в ресторане 4,1 года, или 4 года и 1 месяц.

Таблица 3.

10.

Основные технико-экономические показатели Показатели Единицы измерения Проектные данные 1. Объем реализации продукции руб. 3 236 256 2. Численность работающих чел. 5 3. Выработка на одного работающего руб.

647 251 4. Фонд заработной платы, всего в год руб. 1 014 528 5. Средняя зарплата одного работающего руб. 14 300 6. Себестоимость услуг руб. 2 726 880 7.

Уровень рентабельности % 20 8. Капитальные затраты руб. 1 296 694 9. Валовая прибыль в год руб. 545 280 10. Срок окупаемости руб.

4,1

3.4 Информационное обеспечение коммерческой деятельности предприятий общественного питания Информационное обеспечение коммерческой деятельности предприятия должно основываться, с одной стороны, на социально-психологических мотивах, определяющих решение потребителя в отношении покупки товара, а с другой стороны, на методике отстройки от конкурентов. Таким образом, иформационное обеспечение становится частью коммуникативной политики предприятия, которая, в свою очередь, являетсмя составной частью маркетинговой стратегии фирмы и должна определяться исходя из основных положений маркетингового плана.

Социально-психологические мотивы, определяющие решение потребителя в отношении покупки товара, играют большую роль в сфере обеспечения эффективности продаж и успеха маркетинговой деятельности. В настоящее время этот аспект маркетинговых исследований своего потребителя приобретает особую важность для компаний, работающих в сферах с высоким уровнем конкуренции.

По данным исследований рынка общественного питания в Санкт-Петербурге, экономически активные горожане хорошо осведомлены о различных типах предприятий общественного питания и пользуются ими довольно активно. Население города можно разделить на две группы: те, кто посещает в рестораны и те, кто не посещает. В ходе проведенного анализа полученных данных выяснялось соотношение тех, кто пользуется услугами заведений общественного питания, значительно больше тех, кто не пользуется.

Таким образом, было получено, что 66,3% респондентов посещают заведения общественного питания, а 33,7% - не посещают. Далее были определены социально-демографические характеристики аудитории, посещающей рестораны демократического типа. Приведенная ниже таблица представляет собой структуру целевой аудитории ресторана William Bass по полу, возрасту, уровню образования, роду занятий и уровню доходов.

Таблица 3.

11.

Структура целевой аудитории ресторана Характеристика Доля в выборке, в % Пол Мужской 65 Женский 45 Возраст 16−20 лет 15 21−25 лет 23 26−30 лет 29 31−40 лет 14 41−50 лет 11 51−60 лет 8 61 и старше 9 Образование Неполное среднее 7 Полное общее среднее 12 Среднее специальное 16 Незаконченное высшее 27 Высшее 62 Род деятельности Рабочий 12 Офисный сотрудник 28 Технический специалист 14 Правоохранительные органы 3 Сотрудники гос. учреждений 7 Работник торговли и сферы обслуживания 3 Предприниматели 11 Студенты 15 Домохозяйка 5 Пенсионер 2 Рабочий 12 Уровень дохода, руб. 6000−12 000 3 12 000;18000 11 18 000−24 000 14 24 000−30 000 18 30 000−45 000 20 45 000−75 000 22 свыше 75 000 11

Таким образом, ресторан посещают в большей степени мужчины, чем женщины. Это можно объяснить большей деловой активностью мужчин, кроме того, заведения подобного типа удачно подходят для проведения деловых переговоров. Имея представленные выше данные, можно нарисовать портрет типичного посетителя демократического ресторана. Это человек возраста 20−30 лет, обучающийся или уже получивший высшее образование, работающий офисным работником с заработной платой 30 000−75 000 рублей в месяц.

Далее необходимо провести анализ количественных показателей поведения посетителей ресторана, а именно — частота посещения и средняя сумма счета.

Рисунок 3.

3. Частота посещения ресторана потребителями Видно, что количество потребителей, посещающих ресторан хотя бы раз в месяц 67%. Те, кто посещает менее 1 раза в месяц — 33%.

Рисунок 3.

4. Средняя стоимость чека в ресторане В большинстве случаев средняя сумма чека составляет $ 10−20, это можно объяснить тем, что заведение находится в деловом районе, а так же тем, что обеды в ресторане пользуются большой популярностью. Так же велико число посетителей, которые просто приходят покушать или провести встречу, сумма их чека колеблется в рамках $ 20−30. Те, кто приходит провести вечер или досуг тратят, как правило, сумму от $ 30.

При анкетировании посетителей ресторана были получены следующие данные:

Таблица 3.

12.

Критерии выбора ресторана посетителями Рекомендации друзей, знакомых 16 Качество обслуживания 21 Вкусная кухня 22 Контингент посетителей 13 Месторасположение 28

Поскольку эти данные получены от посетителей ресторана, следовательно, можно сделать вывод о том, что именно явилось для них критерием выбора именно этого ресторана. Эти результаты в очередной раз подтверждают «3 золотых правила» успешного функционирования ресторана, «место, место и еще раз место». Большое значение посетители придают рекомендациям знакомым и уровню обслуживания в ресторане.

Анализ конкурентов.

С точки зрения конкурентной борьбы задачей менеджмента компании является разработка стратегии, которая могла бы максимально защитить компанию от влияния факторов конкуренции, позволила бы диктовать удобные для компании правила конкуренции в отрасли. Чтобы справиться с этой задачей, менеджеры должны знать характер и перспективы развития конкуренции в отрасли и силы каждого ее фактора. Для оценки эффективности конкурентной стратегии компании необходимо определить степень влияния каждого фактора конкуренции. Это необходимо для создания устойчивых конкурентных преимуществ, от давления конкурентных факторов. Рассмотрим направление деятельности ресторана при помощи пятифакторной модели анализа конкуренции М.Портера.

Рисунок 3.

5. Пять движущих сил конкуренции по М. Портеру

На рисунке 3.

5. представлены все 5 движущих сил М. Портера: покупатели, конкуренция среди существующих фирм, товары-заменители, угроза появления на рынке новых компаний, поставщики. Исходя из этого, можно распределить перечисленные выше силы по степени доминирования.

Наиболее важной и влияющей силой отраслевой конкуренции для ресторана является — рыночная власть потребителей (60% влияния). Следующей за ней по значимости идет — конкуренция среди существующих фирм (30% влияния). Остальные три силы хотя имеют влияние на конкуренцию в рассматриваемой отрасли, но по сравнению с перечисленными выше двумя не значительное (приблизительно 10%). Следовательно, основная стратегия конкуренции — борьба за потребителя.

Один из главных вопросов, возникающих при изучении конкуренции на рынке ресторанных услуг — это определение, кто является истинным конкурентом того или иного ресторана. Ведь каждый ресторан стремится обрести свою индивидуальность, создать свою собственную атмосферу, комфортную для его посетителей. Иными словами, рынок ресторанных услуг очень сегментирован, и бывает достаточно сложно объединить рестораны в какую-то достаточно однородную группу, с тем, чтобы определить истинных конкурентов.

Из пяти основных конкурентных преимуществ, предложенных М. Портером, к ресторану можно отнести стратегию дифференциации.

Данная стратегия становится привлекательным, когда потребительские запросы и предпочтения становятся разнообразными и не могут более удовлетворяться стандартными блюдами. Для того чтобы стратегия дифференциации была успешной, ресторан периодически изучает запросы и поведение посетителей ресторанов для того, чтобы знать, какому блюду посетители отдают предпочтение, что они думают о вкусовых качествах блюд и за что готовы платить. В связи с этим, в меню ресторана присутствуют фирменные блюда и десерты, отличающиеся особыми вкусовыми качествами, с содержанием ароматных ингредиентов. Именно за счет этого и ресторан «Комета» добивается конкурентного преимущества. Ибо все больше и больше посетителей становятся заинтересованными в предлагаемых дифференцированных атрибутах и характеристиках блюд.

Тем самым, данная стратегия дифференциации и позволяет:

устанавливать повышенную цену на предлагаемые блюда;

увеличивать объем продаж (потому что большое количество покупателей привлекается за счет отличительных характеристик блюд);

завоевывать лояльность покупателей к своей товарной марке, потому что некоторые покупатели становятся очень привязанными к дополнительным характеристикам блюд.

Также следует отметить, что дифференциация проходит успешно, если издержки по ее проведению покрываются за счет увеличения цены на блюда. Дифференциация терпит неудачу в случае, если посетители не видят никакой ценности в уникальности товарной марки, чтобы заплатить именно за кухню данного ресторана, чем за кухню его конкурентов, или если подход ресторана к дифференциации может быть легко скопирован и применен конкурентами.

Таким образом, повышенная цена — это то, что стратегия дифференциации предлагает за действительно увеличенную ценность для посетителя и за ценность, осознанную им (даже если в действительности она не была увеличена). Реальная и осознанная ценности могут различаться в том случае, если покупатели, исходя из своего опыта, неправильно оценивают возможную пользу товара. Неполные знания покупателя о товаре часто бывают причиной того, что он судит о ценности блюда, основываясь на внешних признаках. Например, когда цена связана с качеством, привлекательности того, как преподносят это блюдо, интенсивности рекламной кампании, т. е. на том, насколько хорошо известно блюдо, на содержательности и изобразительности рекламы, качестве брошюр и презентаций фирменных блюд, списке постоянных посетителей, продолжительности нахождения ресторана в этой сфере деятельности и профессионализме. Далее необходимо рассмотреть вторую движущую силу конкуренции по М. Портеру, конкуренция существующих компаний.

Далее следует провести анализ сильных и слабых сторон ресторана «William Bass» с предприятиями-конкурентами, определить позиции анализируемых предприятий в конкурентной борьбе.

Исходными данными будут являться сравнительные характеристики ресторана с конкурентами.

Таблица 3.

13.

SWOT-анализ: ресторана «William Bass» и основные конкуренты.

Наименование предприятия Слабые стороны Сильные стороны William Bass Высокая стоимость десертов, долгое обслуживание

Хорошее качество пищи, большое количество клиентов, разнообразный ассортимент, внимательный персонал Пятью Пять Высокие цены на предлагаемую продукцию, долгое время обслуживания, только украинская кухня. Высокое качество обслуживания, большой выбор блюд и алкогольных напитков. Кружка Низкое качество обслуживания, невысокая стоимость чека, относительно небольшой выбор блюд. Высокое качество обслуживания, разнообразный ассортимент.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что основным преимуществом «William Bass» по отношению к конкурентам является: хорошее качество обслуживания, большое число посетителей, широкий ассортимент и внимательный персонал. К недостаткам можно отнести небыстрое обслуживание, достаточно высокая стоимость десертов.

Таблица 3.

14.

Формирование стратегии предприятия Иерархия целей и стратегий Цели Стратегии Уровень фирмы в целом — прибыльный рост бизнеса (20%)

— рост стоимости бизнеса (20%)

— рентабельность бизнеса (20%)

— удовлетворенность клиентов (80%) — портфельная стратегия

— стратегия интеграции

— инновационная стратегия Уровень маркетинга — рыночная доля (0,44%)

— узнаваемость фирмы (80%)

— лояльность потребителей (30%)

— рост числа потребителей (20%) — стратегия относительно рыночной доли

— стратегия позиционирования

Уровень маркетинг-микса Товарно-ассортиментная политика — доля инновационных товаров в общем числе товаров (20%)

— прирост инновационных товаров (20%)

— стратегия инновации/имитации

— стратегии вариации (дифференциация, диверсификация)

— сервисная стратегия

Сбытовая политика — объем сбыта — общий (2760 т.р.)

— прибыльность (20%)

— выбор вида охвата рынка (избирательный)

— выбор канала сбыта (прямой, независимый, вид каналов — традиционные) Ценовая политика — сохранение уровня рентабельности (20%)

— максимальная дифференциация скидок (0 — 20%) — ценовая политика (проникновения)

— политика скидок Коммуникативная политика — эффективность рекламы (0,5%)

— эффективность стимулирования сбыта (10%) — выбор бюджета средств коммуникации

— PR-стратегия Таблица 3.

15.

План маркетинга Мероприятие Сроки Ответственное лицо или подразделение Затраты Разработать содержание новой услуги — «шведский стол» 1.

01. — 1.

02. Отдел маркетинга 25 000 р. Разработать технологическую карту оказания новой услуги 1.02 — 1.03 Маркетолог совместно с шеф-поваром 40 000р. Технологическая подготовка производства 2.02 — 4.05 Шеф-повар 55 000 р. Запуск новых услуг 15.

05. Шеф-повар 45 000 р.

Таблица 3.

16.

Расчет рекламного бюджета Направления Сумма Пресса 252 000

Радио 600 000

Телевидение 27 000

Промо-акции 2000

Директ Мейл 24 000

Наружная реклама 390 000

Интернет 380 000

Сувенирная реклама 60 000

Всего 1 735 000

Таблица 3.

17.

План мероприятий по продвижению товара Мероприятия Месяцы Бюджет, руб Ответственный I II III IV V VI VII VIII IX X XI XII Пресса «Лиговка» 42 000

Главный бухгалтер «Экстра Балт» 210 000

Главный бухгалтер радио «Юмор-FM» 600 000

Директор ТВ-Центр (новостные передачи) 27 000

Директор Промо-акции (раздача флаеров) 2000 маркетолог Директ Мэйл 24 000 маркетолог Наружная реклама Вывеска и оформление офиса 45 000

Директор Системы маршрутного ориентирования (указатели) 45 000

Директор Системы оповещения (щиты-бигборды) 300 000

Директор Интернет Создание и продвижение сайта 230 000

Сисадмин администратор Рекламные объявления в интернете 150 000 маркетолог Сувенирная реклама (пакеты, ручки) 30 000 маркетолог Форменная одежда, кепки, бэджи 30 000 маркетолог Итого в год 1 735 000

Заключение

Одним из важнейших факторов увеличения объема производства продукции на предприятии является обеспеченность их основными фондами в необходимом количестве и ассортименте и эффективном их использовании.

Одним из важнейших факторов улучшения финансовых показателей это увеличение объема производства продукции является обеспеченность их основными фондами в необходимом количестве и ассортименте и наиболее полное и эффективное их использование. Основные средства оказывают многоплановое и разностороннее влияние на результаты деятельности предприятия.

В работе были исследованы параметры организации коммерческой деятельности в ресторанном бизнесе на примере ресторана William Bass.

Исследованы теоретические основы организации коммерческой деятельности; выявлены особенности организации коммерческой деятельности в ресторанном бизнесе, исследована деятельность предприятия общественного питания на примере ресторана «William Bass»; проанализированы методические аспекты организации коммерческой деятельности на примере ресторана «William Bass» .

Также с целью разработки коммуникативной политики предприятия была произведена сегментация рынка и изучение фирм-конкурентов. На основе изучения рынка сформирован комплекс основных отличительных особенностей и конкурентных преимуществ предприятия. Для быстрейшего привлечения клиентуры в ресторан представлена рекламная концепция.

В экономической части были рассчитаны основные технико-экономические показатели предприятия и определена валовая прибыль в год, которая равняется 545 280 руб. и может окупить предприятие за 4,1 года. Поскольку основной целью создания любого бизнеса является извлечение прибыли, то можно считать поставленные в проекте цели достигнутыми.

Литература

Алексеев С. С. Бизнес-планирование. М.: ИНФРА-М, 2001.

Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. М.: Финансы и статистика, 2000.

Бухалков М. И. Внутрифирменное планирование: Учебник, 2-е изд. М.: ИНФРА-М, 2000.

Виноградова М.В., Панина З. И. Организация и планирование деятельности предприятий сферы сервиса. Учебное пособие. М.: ИТК «Дашков и К», 2007.

Владимирова Л. П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учебное пособие. М.: Издательский Дом «Дашков и К», 2000.

Владимирова Л. П. Экономика труда: Учебное пособие. 2-е изд., М.: Издательский дом «Дашков и К», 2002.

Горемыкин В.А., Богомолов А. Ю. Планирование предпринимательской деятельности фирм. М.: ИНФРА-М, 2001.

Гражданский Кодекс Российской Федерации, ч.

1. М.: 1995.

Ильин А. И. Планирование на предприятии. Мн.: Новое знание, 2002.

Кузин Б., Юрьев В., Шахдинаров Г. Методы и модели управления фирмой. С-Пб.: Питер, 2001.

Макаренко М.В., Махалина О. М. Производственный менеджмент: Учебное пособие для вузов. — М.: «Издательство ПРИОР», 2001.

Маниловский Р.Г. и др. Бизнес-план. Методические материалы. 3-е изд. М.: Финансы и статистика, 2000.

Налоговый кодекс Российской Федерации. М.: 2002.

Новицкий Н. И. Организация производства на предприятиях: Учебно-методическое пособие. М.: Финансы и статистика, 2002.

Ноздрева Р.Б., Гречков В. Ю. Маркетинг: Учебник. М.: Юристъ, 2000.

Производственный менеджмент: Учебник для вузов/ Под ред. С. Д. Ильенковой. М.: ЮНИТИ — ДАНА, 2002.

С. Дибб, Симкин Л., Дж. Брэдли. Практическое руководство по маркетинговому планированию. — С-Пб.: Питер, 2001.

Трудовой кодекс Российской Федерации. М.: 2002.

Царев В. В. Внутрифирменное планирование. СПб.: Питер, 2002.

Чернов В.П. Бизнес-план. СПб.: Питер, 2000.

Шепеленко И. Г. Экономика, организация и планирование деятельности предприятия. М.: ЮНИТИ, 2001.

Потенциальные конкуренты

(несильно влияющая сила — 8%)