Даже если работа выполнена хорошо, такой подчиненный найдет, за что себя винить. Поступать, таким образом, предпочитают доверчивые, покладистые, заботящиеся о других, доброжелательные, склонные уступать дорогу другим люди, а также застенчивые, нередко берущие вину на себя. Это самокритичные, ответственные сотрудники с несколько сниженным творческим и рациональным потенциалом в решении задач. Подобного сотрудника нужно назначать руководителем, например, проекта. Потому что сильные исполнители все сделают качественно, а этот человек за все будет отвечать, особенно, если обнаружатся недоделки. Здесь стоит удовлетворить его потребность быть жертвой. Еще несколько пожеланий:
следует давать четкие инструкции, конкретные задания; важную работу лучше не поручать;
— контроль пошаговый, негласный; если такой сотрудник является руководителем группы — то лучше контролировать его исполнителей; если он работает сам по себе — постараться контроль заменить на поддержку;
— хвалить следует наедине, доброжелательно, по-отечески.
4. Подчиненный, допуская свою виновность, отрицает ответственность, ссылаясь на смягчающие обстоятельства. Подобной тактики придерживаются специалисты с доминирующей узкопроизводственной направленностью, умеющие ориентироваться в работе, но со сниженными административно-организаторскими способностями, несмотря на их высокие коммуникативные качества. Рекомендации руководителю:
настройтесь на то, что сотрудник будет не столько работать, сколько общаться с другими исполнителями. Однако если учесть, что болтун — находка не только для шпионов, но и для умного руководителя, то давайте такому человеку поручения, связанные с максимальным общением, например, по ведению переговоров, по стимуляции других работников, по улаживанию конфликтов, т. е. дело, где результат не слишком важен.
если же задание важно, то ориентируйтесь при его выдаче на четкое соблюдение инструкций и должностных обязанностей, оговаривая ответственность за внештатные ситуации;
— работать такой сотрудник будет лучше, если предоставить ему роль исполнителя в группе, причем давать нужно задание, за выполнение которого отвечать будет кто-то другой (например, вышеназванный работник);
— необходим пошаговый контроль с четким разбором результатов;
— подчиненного с таким типом личности бесполезно наказывать, даже не пытайтесь это делать: он всегда найдет убедительные факты виновности других и никогда не признает ее за собой;
— этого работника лучше похвалить, но похвала должна быть не столько за результат, сколько за процесс.
5. Ещеодин подтип можно охарактеризовать так: ответственность за кого-либо, вовлеченного в эмоционально-напряженную ситуацию, сведена до минимума, ситуация рассматривается как неизбежная, а значит как-то на нее реагировать нет никакого смысла. Послушает — пойдет выполнять. Толерантное поведение подчиненного в затруднительной обстановке связано с такими личностными характеристиками, как независимость в суждениях и поведении, с богатым воображением и творческим подходом к решению задач, а также с хорошим словарным запасом и высоким уровнем культуры. Советы:
такому человеку стоит задать лишь цель, все дальнейшие решения он примет сам. — настройтесь приветствовать его творческие идеи, но обязательно анализируйте их и стимулируйте предлагать на выбор как минимум два решения, которые вас удовлетворят;
— допускается пошаговый ненавязчивый контроль, чтобы предотвратить провал дела;
— хвалить вслух, но в меру, корректно, не эмоционально;
— при отрицательном результате анализ бесполезен, во-первых, потому, что отрицательного результата в принципе быть не может; во-вторых, работник и сам все правильно проанализирует, сделает выводы, откорректирует шаги — вы даже не заметите этого процесса. • Третий тип личности работникаразрешающий. Здесь активность субъекта направлена на поиск конкретного выхода из затруднительной ситуации. Существуют особые подходы к подчиненному такого типа при обсуждении с ним поручения.
7. Требования, ожидание от кого-либо разрешения фрустрирующей ситуациитакой путь решения конфликта отличает первый подтип работников — людей деятельных, склонных к социальным контактам, активных, имеющих предрасположенность к эмоциональному лидерству; они выделяются оперативностью, авторитетностью в коллективе, инициативностью. Особенности:
на первый взгляд, такой подчиненныйсчастье для руководителя! Дайте ему задание и забудьте о нем — человек сам распределит его по исполнителям, проконтролирует и подведет итог. Если сильно захотите, он поставит вас в известность и даже доложит о результатах вышестоящему начальнику. Все будет качественно и произойдет в нужный срок;
— хотите все-таки проконтролировать — контролируйте только результат.
подчиненный любит, чтобы его хвалили. Он сам постоянно будет вам докладывать о том, как хорошо все делает;
— критику воспримет с благодарностью, ведь вы дадите уроки правильного решения. И в следующий раз воспользуется вашим опытом;
— учтите, что такой работник постоянно должен быть задействован (пусть выполняет сразу несколько заданий), в противном случае он затеет конфликт;
— наибольших результатов можно достичь, если назначить его лидером в группе сильных исполнителей, предварительно настроив тех на возможность конфликта. Если он возникнет, разведите стороны и ведите переговоры отдельно, иначе скандала не миновать;
— расслабляться здесь нельзя. За подчиненным такого типа можно быть как за каменной стеной, или же, и правда, оказаться за этой стеной — при благоприятных условиях он быстро займет ваше место.
2. Субъект берется сам решать проблемуэтот фактор связан с высокой эмоциональной стабильностью личности и свидетельствует о развитом чувстве долга, повышенной ответственности, но у работника такого подтипа занижены организаторские умения. Например, он всегда с трудом верно распределяет работу, у него отсутствует подход к людям. Особенности:
работать такой подчиненный может только индивидуально;
— ему необходимо давать четкую инструкцию;
— использовать ненавязчивый, поддерживающий контроль, при необходимости корректировать инструкцию и не забывать сообщать о том, что она изменилась, иначе работник будет выполнять два дела сразу;
— подчиненный не терпит давления, переживает, поэтому старайтесь не приказывать, а просить. Кстати, просьба со стороны руководителя им воспринимается как великая честь, он «расшибется», а все выполнит.
излишне говорить, что такого работника лучше хвалить, чем ругать. Похвалите его публично, а если хвалить не за что, то и не ругайте — отсутствие похвалы он уже воспримет как наказание.
3. Работник, который при получении поручения выражает надежду, что время или естественный ход событий сами разрешат проблему (любимая фраза такого человека «как-нибудь …»).Этой продуктивной тактики придерживаются специалисты с административно-организаторскими умениями, со способностью правильно распределить работу, а также справедливо поощрять и наказывать; их отличает гармоничное сочетание таких личностных черт, как упорство, ответственность, обязательность, с одной стороны, и внимание к мнению и интересам других людей, с другой. Особенности:
такие работники при получении задания ищут исполнителей и поручают им самим решить проблему теми способами, которые им видятся правильными, причем они просто замечательно находят людей, которые выполнят за них все и ничего не попросят взамен!- руководителю можно ничего не контролировать. Все будет сделано, подчиненный сам проверит, как трудится найденный им исполнитель, вернее, исполнитель обо всем доложит вашему работнику;
— следует непременно ограничить сроки выполнения задания и потребовать конечный результат, иначе поручение будет осуществляться долго, т.к. качество и сроки находятся в представлении работника. ГЛАВА 3. Экспериментальное исследование изучения о влиянии управленческих решений руководителя на уровень мотивации сотрудников ДОУ3.
1. Организация исследования
С целью изучения взаимосвязи показателей жизнестойкости и мотивациидостижения у студентов педагогического вуза нами было организовано ипроведено экспериментальное исследование. В исследовании принималиучастие специалисты ДОУ «Радуга» г. Москвы, количествовыборки 34 человека, средний возраст испытуемых 35−40 лет. С целью изучения жизнестойкости нами была использована методика «Тест жизнестойкости» Д. А. Леонтьева, Е. И. Рассказовой, а для изучения мотивации достижения мы применили тест-опросник А. Мехрабиана «Тест мотивации достижения». Для изучения взаимосвязи показателей жизнестойкости с мотивациейдостижения мы воспользовались методом множественных корреляций, которыйпозволяет выявить общую структуру корреляционных зависимостей, существующих внутри многомерного экспериментального материала (спомощью пакета программ Statistica 6.0).
3.2. Результаты исследования
В результате обработки данных было выявлено, что показатели Шкалымотивации достижения взаимосвязаны с показателями Шкалы вовлеченность (тест жизнестойкость) (r=0,37 при p<0,05), что свидетельствует о наличииположительной прямопропорциональной зависимости между показателямианализируемых шкал. Данный факт говорит о том, что чем выше показатели, полученные по тесту мотивации достижения А. Мехрабиана, или показатель вбольшей степени соответствует параметру мотивации достижения успеха, темвыше баллы Шкалы вовлеченность (тест жизнестойкости). Данный факт, подтверждает, что вовлеченность, как способность получать удовольствие отсобственной деятельности и нахождения нечто стоящего и интересного для себякак личности, играет немаловажную роль в мотивации человека достигатьпоставленные им цели. Также нами была обнаружена значимая корреляционная связь между
Шкалами вовлеченность, принятие риска и Шкалой контроль (тестжизнестойкость) (r=0,46; p<0,05, r=0,71 при p<0,05), что свидетельствует оналичии положительной прямопропорциональной зависимости междупоказателями анализируемых шкал. Выявлена взаимосвязь показателей Шкалы мотивации достижения, Шкалвовлеченность, контроль, принятие риска с суммарным показателем Шкалыжизнестойкость (соответственно, r=0,40; p<0,05, r=0,89; p<0,05, r=0,79; p<0,05 иr=0,88 при p<0,05), что свидетельствует о наличии положительной прямопропорциональной зависимости между показателями данных шкал. Данныйфакт свидетельствует о том, что чем выше показатели, полученные по тестумотивации достижения А. Мехрабиана, или отдельным шкалам тестажизнестойкости, тем выше баллы суммарного показателя Шкалыжизнестойкость (тест жизнестойкости).Таким образом, осуществив качественную и количественную обработкуполученных данных можно констатировать, что выявлена ярко выраженнаявзаимосвязь показателей Шкалы мотивации достижения с показателями Шкалжизнестойкости у исследуемых специалистов ДОУ «Радуга». Учитывая даннуюзакономерность, и целенаправленно создавая условия для развитияжизнестойкости человека, очевидно, можно способствовать достижениючеловеком личностно и социально значимых целей вопреки имеющимся ивозникающим жизненным трудностям. В ходе исследования определены средние показатели отношения к среде: позитивное отношение — 7,4; нейтральное — 1,3; негативное — 0,47. Показатель негативного отношения к образовательному пространству у педагогов ДОУ в среднем составляет — 1,8. Данные показатели имеют статистически значимые различия: U=689, с достоверностью — 0,01. Средний показатель удовлетворенности взаимодействием в среде дошкольного образования -4,1, а защищенности-3,7 — что соответствует высоким уровням значений. Большее количество педагогов определяет свое отношение к среде как позитивное, что является индикатором референтности среды для субъектов учебно-воспитательного процесса.
Среда дошкольного образования выступает в качестве носителя норм и стандартов по отношению к личностям, взаимодействующим вданной среде. Положительное отношение к среде указывает на то, что данное пространство позволяет педагогам адекватно реализовать себя, отсюда акцент на качество своей деятельности, в ходе которой осуществляется актуализация личности. По результатам исследования была также определена значимая взаимосвязь между показателями самоактуализации (CAT) и негативным отношение к образовательной среде. Способность педагога воспринимать природу человека в целом как положительную и выраженная творческая направленность — показатели которые при увеличении негативного отношения к среде — снижаются. При исследовании обнаружилась значимая отрицательная корреляция между ними, которая составила -0,307 и -0,314 (р=0,01).Таким образом, обеспечение психологической безопасности образовательного пространства ДОУ является одним из фактором профессиональной самореализации педагогов, а следовательно, влияет и на раскрытие творческого потенциала и самого ребенка, как центрального субъекта образовательной системы, развитие которого напрямую зависит от деятельности педагога. Заключение
Проведенное исследование по проблемам мотивирования сотрудников ДОУ выявило, что в условиях неопределенности управленческий процесс является сложным и, что самое печальное, не соответствует нормативно-правовым требованиям и законодательным актам. Безусловно, есть управленческие достижения руководителей ДОУ. Но эти оазисы педагогического благополучия, к сожалению, редки. В Москве они стали носить черты элитного образования, что называется, «для избранных». К сожалению, самые смелые идеи модернизации подчас разбиваются о быт будней ДОУ или косность мышления тех, от кого зависит принятие управленческих решений.
На уровне руководства ДОУ перемены в образовательном процессе в соответствии с интересами детей и педагогов происходят подчас крайне медленно. Как правило, представители администрации ДОУэто или хорошие воспитатели, не владеющие основами эффективного управления, или управленцы, которые не знакомы с азами педагогики, а порой просто активные, предприимчивые люди, далекие от дошкольного образования, попавшие в нее благодаря связям или случаю. Например, такой необходимый и естественный инструмент менеджмента, как ротация управленческих кадров, вообще нетипичен для ДОУ. Любое ДОУ сегодня — это динамично развивающийся организм, и нужно быть энергичным управленцем, справляющимся с навалившейся ответственностью за все. А чтобы не вычеркивать заслуженных людей, много лет отдавших педагогике, их стоит привлекать к работе в качестве экспертов и консультантов. Аналитические материалы показывают, что конфликты стали естественным и неизбежным явлением в жизни ДОУ. Взаимные претензии педагогов, администрации, родителей — ядро напряженности. Это говорит о том, что руководителям ДОУ пока не удалось выстроить действенную систему управления. Конечно, многие талантливые руководители методом проб и ошибок нащупали золотую середину менеджмента, выработали принципы гуманного, демократического управления педагогическим коллективом дошкольного образовательного учреждения.
Эти принципы следующие: практическая направленность;
позволять педагогам больше времени уделять непосредственной работе с детьми и самообразованию, а не тиражированию бумаг и участию в расплодившихся мероприятиях;
не ущемлять интересы, а также физическое и психическое здоровье детей и педагогов;
поддерживаться обществом и государством. Мы отметили, что в ДОУ набирает обороты процесс бюрократизации. Каждый воспитатель, руководитель вынужден сдавать отчеты, заполнять журналы и т. п. Все это требует неимоверных затрат времени, поэтому у современного руководителя ДОУ просто не остается времени на сотрудников, детей и повышение своего образовательного уровня. Характерными чертами дошкольного образования стали:
• приоритет статистических показателей результатов обучения (важнее успехи ребенка или ДОУ на бумаге);
• сильная дифференциация ДОУ по уровню престижности и материальной оснащенности, а не по качеству оказания образовательных услуг;
• перегруженность педагогических кадров, профессиональное выгорание. Педагоги сетуют на то, что их работа стала напоминать конвейер по выпуску воспитанников ДОУ с системой компетентностей. Современные условия оплаты труда привели к тому, что воспитатель, стремясь заработать больше, берет непосильную для себя нагрузку и в дополнение к этому оказывает индивидуальные образовательные услуги, поэтому качество образования в ДОУ оставляет желать лучшего.
Список литературы
Андреева Г. М. Социальная психология.- М.: Аспект Пресс, 1999. — 375 с. Баева, И. А. Психологическая безопасность и культура образовательной среды № 3(4). — С. 17−21.Басаков М. И. Управление персоналом: конспект лекций. — Изд.
4-е. — Ростов н/Д: Феникс, 2006. — 160 с. Буроякова И., Ратахина Н. Найти стимул для творчества и развития. Рейтинговая оценка учителя и классного руководителя в условиях перехода на НСО. Управление школой, 2010, № 17.Веракса Н. Е. Ответственный этап дошкольного образования// Современное дошкольное образование. Теория и практика.
— 2008. — № 3.Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадр. работе. -М.: Юристъ, 2003
Виноградова Г. А. Психологические основы управления педагогическими коллективами: учебное пособие/ Г. А. Виноградова, В. К. Елманова, И. А. Скопылатов.
Тамбов: Изд-во ТГУ им. Г. Р. Державина, 2000. — 142 с. Виноградова Н. А., Родионова Ю. Н. Методическая работа в ДОУ. Эффективные формы и методы. ;
М.: Айрис-Пресс, 2008. — 192 с. Гончарова Н. Е. Теория управления: конспект лекций. — М.: Приор-издат, 2006. — 224 с. Гордеева Т. О. Психология мотивации достижения. — М., 2006
Данилина Т. А. Должностные инструкции работников дошкольного образовательного учреждения: Практическое пособие для руководителей ДОУ. — М.: АРКТИ, 2006. — 94 с. Езопова С. А. Менеджмент в дошкольном образовании. М., АСАDЕМА, 2003. — 142 с. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. — СПб.: Питер, 2006
Ильясов Д. Ф. Особенности управления дошкольным образовательным учреждением в современных условиях — Челябинск, 1999
Колодяжная Т. П. Управление современным дошкольным образовательным учреждением: практическое пособие.
Часть 1. М.: ЦГЛ, 2004. 160 с. Кричевский Р. Л. Если Вы руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. — 3-е изд. — М., 1999.
— 402 с. Кузнецова Е. Б. Инновации в управленческой деятельности руководителя ДОУ // Управление ДОУ. 2009. №
4. — С. 10−19.Леонтьев Д. А. Личностное в личности: личностный потенциал как основа самодетерминации / под ред. Б. С. Братуся, Д. А. Леонтьева.
— М.: Смысл, 2002
Леонтьев Д. А. Тест жизнестойкости. — М.: Смысл, 2006
Магомед-Эминов М. Ш. Мотивация достижения: структура и механизмы. — М., 1987
Микляева Н. В. Инновации в детском саду. М.: Айрис, 2008. — 160 с. Микляева Н. В., Микляева Ю. В. Правовые основы управления ДОУ.
Практическое пособие. — М.: Айрис-Пресс, 2007. — 192 с. Микляева Н. В. Академия родительства как инновационная форма развития родительского и педагогического сообщества //Современное дошкольное образование. Теория и практика. — 2008.
— № 6Пугачев В. П. Руководство персоналом. — М., Аспект Пресс, 2008. ;
416 с. Поздняк Л. В., Лященко Н. И. Управление дошкольным образованием — М., 1999
Снетков В. М. Психология коммуникации в организациях. — М., 2002
Скоролупова О., Федина Н. Организация деятельности взрослых и детей по реализации и освоению основной общеобразовательной программы дошкольного образования // Дошкольное воспитание. — 2010. — № 8.Третьяков П. И., Белая К. Ю. Дошкольное образовательное учреждение: управление по результатам. М., 2003
Третьяков П.И., Митин С. Н., Бояринцева Н. Н. Адаптированное управление педагогическими системами. Учебное пособие. Изд-во: Academia, 2003
Уваров А.Ю., Водопьян Г. М. Распространение инновационных учебно-методических материалов. — М.: Университетская книга, 2008
Управление персоналом: учебник для вузов/ под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Ерёмина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ, 2006. — 560 с. Фалюшина А. И. Зависимость стиля управления от степени зрелости коллектива // Управление ДОУ.
— 2006. — № 7. — С.
15−19.Хекхаузен Х. Психология мотивации достижения. — СПб.: Речь, 2001
Хребина С. И .Организационная психология образования. Автореф. дисс… доктора психол. наук. — Сочи, 2007
Чумичева Р.М., Платохина Н. А. Предшкольное образование: проблемы и перспективы развития // Современное дошкольное образование. Теория и практика. — 2010. — № 2.Шамова Т. И. Управление образовательными системами: Учебное пособие для студ. высш. учеб. заведений/ Т. М. Давыденко, Г. Н. Шибанова; под ред.
Т.И. Шамовой. — М.: Академия, 2005
Шебеко В., Семенова Е. Руководитель дошкольного учреждения: каким должно быть его деловое общение // Дошкольное воспитание. — 2010. — № 2.Ясвин В. А. Образовательная среда от моделирования к проектированию. М, 2001
Приложение 1Опросникдля дальнейшей практической деятельности1. Как вы воспринимаете заведующею ДОУ по отношению к педагогической деятельности? а) в качестве контролера;
б) в качестве партнера2. Насколько часто администрация ДОУ выступает в роли профессионального помощника, решая возникшие проблемы и оказывая поддержку? а) редко;
б) очень редко;
в) часто;
г) очень часто3. В чем на ваш взгляд заключается роль администрации ДОУ? а) к поиску дополнительных средств финансирования;
б) внедрению инноваций в учебно-воспитательный процесс;
в) оказание консультативной помощи в методическом аспекте;
г) контролю и надзору в первую очередь с целью предупреждения нарушений, помощь в случае их выявлений;
д) стремление к доверию и диалогу с педагогами ДОУ.
4.Какими качествами должен обладать современный руководитель ДОУ? а) терпение, понимание, сопереживание;
б) оптимизм;
в) чувство юмора, остроумие;
г) организаторские способности;
д) умение требовать в сочетании с уважением;
е) доброжелательность.
