Пример реализации — исследование деятельности организации:
— чтобы понять, действительно ли обучение поможет достижению необходимых задач или нужно использовать нетренинговые методы;
— чтобы определить, какие результаты за отчетный период реально получить;
— чтобы выяснить, какими ресурсами располагает организация.
2. Принцип системности:
— чтобы сформировать целостное представление о построении системы;
— чтобы определить, что будет считаться результатом;
— чтобы поставить четко изложенные, реалистичные и измеримые задачи. Они определят уровень развития, на котором система обучения должна быть через несколько лет.
3. Принцип прозрачности.
Пример реализации — система внедрения обучения в организацию:
— чтобы персонал был поставлен в известность о действиях, которые ведутся по формированию обучения;
— чтобы персонал привыкал к тому, что в организации есть корпоративное обучение;
— чтобы персонал понимал, зачем нужно обучение и какую практическую выгоду оно принесет.
4. Принцип методологической ясности.
Пример реализации — положение по обучению:
— чтобы дать четкое представление о предмете и задачах обучения;
— чтобы проанализировать существующие методы обучения и выбрать наиболее подходящие;
— чтобы определить ответственных лиц и список задач.
5. Принцип субъективной оценки качества обучения.
Пример реализации — анкеты обратной связи:
— чтобы иметь возможность изменять слабые звенья и оперативно корректировать программу;
— чтобы иметь возможность оценить качество преподавания;
— чтобы оценить субъективное достижение целей у сотрудников.
6. Принцип объективной оценки качества обучения.
Пример реализации — оценка поведения на рабочем месте:
— чтобы оценить степень усвоения материала;
— чтобы определить степень использования навыков в работе.
7. Принцип суммарной оценки эффективности обучения.
Пример реализации — исследование изменения профиля компетенций:
— чтобы оценить, в какой степени были достигнуты цели обучения;
— чтобы определить причины неуспеха;
— чтобы начать практически использовать навыки в новом качестве (например, предложить другую должность).
8. Принцип накопления знаний.
Пример реализации — банк знаний:
— чтобы предоставить возможность методической поддержки для сотрудников;
— чтобы иметь интеллектуальную базу при разработке программ в дальнейшем;
— чтобы использовать этот адаптированный материал непосредственно в производственных условиях.
9. Принцип увеличения возможностей (сокращения затрат).
Пример реализации: Система дистанционного обучения (СДО):
— чтобы автоматизировать процесс обучения региональных офисов;
— чтобы существенно сократить затраты на обучение по продукту;
— чтобы сэкономить на штатной единице регионального тренера по продукту.
10. Принцип поддержки менеджеров.
Пример реализации — стратегическая сессия с руководителями подразделений:
— чтобы вовлечь в реализацию проекта обучения и сформировать ответственность у руководителей подразделений;
— чтобы руководители могли сформулировать задачи и результаты, которых должны достигнуть их подчиненные;
— чтобы руководители умели поддерживать и развивать своих сотрудников после обучения на рабочих местах.
11. Принцип достаточной мотивации.
Пример реализации — программа кадрового резерва:
— чтобы выявить кандидатов на перспективные должности;
— чтобы оценить профессиональные качества кандидатов;
— чтобы увеличить кадровый потенциал.
12. Принцип поддержания навыков.
Пример реализации — система посттренингового сопровождения:
— чтобы закрепить полученные на тренинге навыки;
— чтобы сформировать понимание сотрудником, как практически нужно применять полученные знания.
13. Принцип внедрения результатов обучения.
Пример реализации — структурная реорганизация работы:
— чтобы сотрудники понимали, как и зачем применять знания и навыки, полученные в ходе обучения, в реальном контексте своей деятельности;
— чтобы иметь возможность контролировать применение навыков;
— чтобы повысить эффективность сотрудников.
Также приведем основные критерии оценки подсистемы обучения сотрудников (рисунок 9).
Рис. 9. Основные критерии оценки подсистемы обучения сотрудников
В заключении рассчитаем сумму денежных средств, необходимых для реализации проекта по обучению коллективному принятию решений. В денежную сумму, необходимую для реализации проекта по обучению коллективному принятию решений, входят следующие расходы:
— оплата работы тренеров — 12 000 рублей;
— затраты на организацию питания, кофе-брейки, приобретение продуктов, минеральной воды и так далее) — 3000 рублей;
— дополнительные расходы на технические средства, оборудование, необходимые материалы — 4000 рублей.
Следовательно, общая сумма денежных средств, необходимых для реализации проекта по обучению коллективному принятию решений составляет 19 000 рублей.
Таким образом, можно сделать вывод, что обучение персонала с помощью тренинговых технологий в современном мире играет значительную роль в деятельности многих организаций. Система обучения и тренингов способна повысить конкурентоспособность персонала, что приведет к повышению эффективности деятельности организации в целом. Определено, что для того чтобы обучить сотрудников организации коллективному принятию управленческих решений, необходимо разработать проект по обучению коллективному принятию решений. Система обучения коллективному принятию управленческого решения должна состоять из двух блоков: теоретического и практического. Была разработана программа для реализации проекта по принятию коллективных решений, которая включила в себя поэтапные мероприятия для достижения цели.
Во-вторых, предлагаем к реализации мероприятия по моральной мотивации сотрудников ООО «ТК Белун».
Основная сложность применения систем нематериальной мотивации заключается в том, что для каждого конкретного коллектива необходима определенная корректировка стандартных схем. Нематериальная мотивация включает в себя системы поощрения, не предполагающие выдачу сотрудникам материальных и безналичных средств. Это отнюдь не означает, что компаниям не потребуется вкладывать финансовые средства в реализацию методов нематериальной мотивации. Для ООО «ТК Белун» недопустимо наличие субъективных факторов при определении мотивации и механизмов поощрения. Основополагающим принципом является максимальная объективность и прозрачность, а критерии оценок работы сотрудников определяются изначально и персонал о них проинформирован.
Цель нематериальной мотивации в ООО «ТК Белун» — повысить заинтересованность сотрудников в своей работе, которая отразится на повышении производительности труда и, соответственно, на увеличении прибыли компании. Нематериальная мотивация в виде участия в совместных корпоративных мероприятиях способствует формированию здоровой атмосферы в коллективе, что также отражается на общей работоспособности персонала и на его желании внести свой вклад в общее дело.
Предлагаем в ООО «ТК Белун» проводить еженедельные, ежеквартальные и годовые собрания. На данных собрания сотрудники должны призываться к улучшению производительности, им будут вручаться грамоты, различные бонусы (призы, благодарственные письма, адресные подарки и т. д.).
Методы нематериальной мотивации будут применяться к конкретному сотруднику ООО «ТК Белун» либо реализовываться в безадресном порядке, то есть ко всем сотрудникам. К адресной нематериальной мотивации относится, в частности, поздравление сотрудника с днем рождения от руководства и членов коллектива. Это могут быть также различные формы поощрения в виде подарков по важному поводу и материальная помощь в случаях тяжелой болезни или смерти родственников сотрудника. К адресной мотивации относится также словесное поощрение работника за качественно выполненную работу.
Практика показывает, что оценка работы, прозвучавшая из уст руководителя, очень позитивно отражается на лояльности и общем рабочем настрое работника. Особенно важна адресная нематериальная мотивация для новых сотрудников, еще не успевших привыкнуть к методам работы руководителя и к коллективу ООО «ТК Белун». Поощрение может быть на данных общих собраниях членов коллектива.
Денежные затраты на мероприятия по моральной мотивации сотрудников ООО «ТК Белун» составят около 2000 рублей (призы, благодарственные письма, адресные подарки и т. д.).
В-третьих, по итогам деятельности сотрудников предлагаем создать номинацию — «Лучший сотрудник» ООО «ТК Белун». Для этого дополнительно необходимо разработать соответствующее Положение о конкурсе, а также критерии званий «Лучший сотрудник» и соответствующее вознаграждение. Конкурс «Лучший сотрудник» проводится с целью:
— выявления и поощрения лучших сотрудников;
— повышения заинтересованности в улучшении качества выполнения работы.
К участию в указанных конкурсах допускаются сотрудники, проработавшие в компании не менее 1 года. Порядок проведения конкурса следующий. Определение «Лучшего сотрудника квартала» осуществляется самостоятельно директором каждый месяц по таким критериям как: перевыполнение плана (более 20%), отсутствие замечаний со стороны руководства и клиентов, отсутствие нарушений. Руководитель ООО «ТК Белун» в срок до 25 числа производит систематизацию полученных данных, а также осуществляет проверку на наличие благодарностей и жалоб на выдвинутые кандидатуры. При наличии обоснованной жалобы данный кандидат исключается из списка претендентов. После утверждения список лучших сотрудников размещается на внутреннем сайте компании.
Сотруднику, получившему звание «Лучший сотрудник квартала», вручается ценный подарок и благодарственное письмо.
На участие в конкурсе «Лучший сотрудник года» могут претендовать сотрудники, являвшиеся победителями в конкурсе «Лучший сотрудник квартала». Среди кандидатов проводится конкурс, этапами которого являются:
— оценочное собеседование;
— анализ работы сотрудника в течение года (выполнение плана и результаты деятельности).
Таким образом, конкурс проводится в два этапа:
— 1-й этап — определение «Лучшего сотрудника квартала»;
— 2-й этап — определений «Лучшего сотрудника года».
Для наглядности предлагаем создать специальное место на интернет-портале для фотографии каждого сотрудника компании. По мере деятельности там будет размещена информация о текущих достижениях каждого сотрудника: количество привлеченных клиентов и морально-этические взаимоотношения с ними, количество поступивших денежных средств, соблюдение правил и норм, действующих в организации и т. д.
1 этап: если сотрудник в течение месяца получил высокие баллы по всем показателям, он переходит на уровень выше. Если в деятельности сотрудника присутствует некоторое несоответствие данным показателям, то он остается на том же уровне, на котором был. Те сотрудники, у которых были нарушения по показателям, переходят на уровень ниже.
2 этап: по результатам квартала, для тех сотрудников, у которых самые высокие результаты по всем показателям за квартал, вручается ценный подарок от директора.
3 этап: проводится по окончании года. Сотруднику, который за данный период смог достичь самого высокого уровня по сравнению с другими сотрудниками, присуждается почетное звание «Лучший сотрудник ООО «ТК Белун». В качестве поощрения за отличную работу может использоваться следующее: семейная путевка на отдых, либо ценный приз.
Сотруднику, который за данный период также показал высокие результаты, в качестве поощрения за хорошую работу будет выдан ценный подарок. Сотрудники, которые также в течение года показывали хорошие результаты, могут быть награждены грамотами и ценными подарками от руководства.
Эффективность от внедрения разработанной системы мотивации и стимулирования труда заключается в повышении системы оплаты труда, а также в возможности продвижения по службе при условии, если у сотрудников наблюдаются высокие показатели результативности деятельности.
Данная система позволит руководству выявить наиболее перспективных работников; будет служить наглядным примером работы как организации в целом, так и каждого сотрудника в частности; является стимулом для продуктивной деятельности сотрудников аптеки. С помощью данной системы вводятся как материальные стимулы (награждения, подарки), так и нематериальные (почетное звание лучшего специалиста компании, вынесение благодарности от руководства, награждение грамотами, продвижение по карьерной лестнице). Таким образом, можно сделать вывод, что усовершенствованная система мотивации сотрудников ООО «ТК Белун» позволяет задействовать более полный механизм мотивации, чем та система мотивации трудовой деятельности, которая существует на данный момент в организации.
Денежные затраты на мероприятия по созданию номинации — «Лучший сотрудник» ООО «ТК Белун» составят примерно 9000 рублей. Следовательно, общие затраты на все проектные мероприятия составят примерно 30 000 рублей.
Что касается рекомендаций по внедрению проекта по совершенствованию системы мотивации трудовой деятельности, отметим, что ответственным за реализацию проекта рекомендуем назначить руководителя ООО «ТК Белун». Также рекомендуем провести внедрение проекта, последовательно реализуя следующие этапы.
1 этап — этап предварительной подготовки. Он должен включать в себя анализ потребностей по совершенствованию системы мотивации трудовой деятельности сотрудников (используемые методы: анкетирование сотрудников, интервью с руководством компании). В заключение данного этапа подготовки рекомендуем провести организационное собрание, на котором сотрудникам будет объяснена цель новой системы мотивации. Данный этап необходимо проводить за 1 — 1,5 месяца до непосредственного введения новой системы мотивации трудовой деятельности сотрудников.
2 этап — разработка проекта и утверждение новой системы.
3 этап — этап внедрения (пилотажный проект). Включает в себя все мероприятия, предложенные в разработанном проекте. Рекомендуем по ходу данного этапа провести дополнительные собрания с сотрудниками по вопросам, которые могут возникнуть у них по мере действия новой системы мотивации и стимулирования.
4 этап — этап контроля (оценка эффективности). Предлагаем проведение контрольных мероприятий, которые позволят выявить уровень полученных результатов за время действия новой системы мотивации трудовой деятельности. В качестве контролирующих мероприятий возможно проведение анкетирования, аттестации сотрудников, проведение тестовых срезов и других мероприятий, которые позволят выявить эффективность полученных результатов и возможность применения в дальнейшей практике для более эффективного управления компанией. Данный этап проводится после внедрения проекта и длится около 1 месяца.
5 этап — корректировка и распространение.
С целью повышения результативности при введении новой системы мотивации трудовой деятельности, необходимо обеспечивать выполнение следующих задач:
— обеспечивать ясность целей команды (важно как для коллектива, так и для отдельных сотрудников);
— предоставлять полную информацию о существующей проблемной ситуации;
— обеспечивать прозрачность (необходимо соблюдать принцип открытости при решении проблемы, в части информации, при переменах политики и принятии решений);
— предотвращать / преодолевать конфликтные ситуации (открытость и сотрудничество уменьшают вредные разрушительные последствия конфликта, однако активное взаимодействие вызывает к жизни конфликты позитивного рода, когда происходят открытые дискуссии об управленческом решении).
Таким образом, главными мероприятиями по совершенствованию системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности сотрудников ООО «ТК Белун» будет обучение персонала с помощью тренинговых технологий коллективному принятию управленческих решений, введение моральных мотиваторов и введение конкурса «Лучший сотрудник фирмы». Перейдем теперь к обоснованию эффективности предложенных мероприятий по совершенствованию оплаты труда сотрудников производственной сферы ООО «ТК Белун».
3.2 Обоснование эффективности предложенных мероприятий
К числу позитивных изменений, которым способствуют мероприятия по совершенствованию системы оплаты и стимулирования труда в ООО «ТК Белун», можно отнести следующие:
— создание условий для реализации и развития индивидуальных способностей сотрудников;
— наиболее полное использование потенциала работников организации;
— повышение профессионализма и конкурентоспособности персонала;
— обеспечение связи между результативностью и оплатой труда;
— формирование чувства причастности работника к делам организации;
— формирование современной системы мотивации и стимулирования труда;
— достижение большей степени свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий и прочее);
— повышение обоснованности кадровых решений;
— использование персонала в соответствии с индивидуальными интересами, способностями и возможностями;
— всесторонняя адаптация персонала к условиям работы в организации.
Таким образом, в заключение необходимо отметить, что между социальной и экономической эффективностью существует взаимосвязь, так как социальную эффективность можно обеспечить только тогда, когда существование организации является устойчивым и она получает прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы. В свою очередь, экономической эффективности можно добиться только в том случае, если в организации есть определенные социальные блага, то есть определенный уровень социальной эффективности и ответственности. При этом введение эффективной системы мотивации и стимулирования труда сотрудников ООО «ТК Белун» позволит повысить социальную эффективность деятельности, что может повлечь за собой повышение и экономической эффективности.
Заключение
Таким образом, подведем основные итоги проделанной работы.
Во-первых, были рассмотрены теоретико-методологические основы системы оплаты труда в организации. Определено, что заработная плата является основной формой экономического стимулирования труда, представляет собой компенсацию трудового вклада работников в деятельность фирмы, и выполняет основную функцию стимулирования работников к эффективному труду. Было выявлено, что существуют две основные формы оплаты труда — повременная и сдельная. Повременная форма характеризуется тем, что заработная плата работнику начисляется в зависимости от количества отработанного в соответствии с табельным учетом времени и установленной тарифной ставкой или окладом. Сдельная форма оплаты труда позволяет установить размер заработной платы работника в зависимости от объема выполненной работы, который может быть измерен в количестве операций, изделий и так далее, и размера заработной платы за единицу продукции (расценки). Отмечено, что мотивация — это внутреннее побуждение работника к трудовой деятельности, а стимулирование труда персонала — это процесс использования различных стимулов для мотивирования сотрудников. Стимулирование труда персонала — это очень важный фактор эффективного управления деятельностью сотрудников различных предприятий. С его помощью можно добиться очень высоких результатов деятельности, если уметь реализовывать принципы и методы мотивации и стимулирования на практике.
Во-вторых, был проведен анализ системы оплаты труда в ООО «ТК Белун». Определено, что компания ООО «ТК Белун» занимается предоставлением услуг по автомобильным, железнодорожным, морским, авиационным, смешанным (мультимодальным, интермодальным) перевозкам, складированию и экспедированию (сопровождению) грузов.
Проведенный анализ внешней среды ООО «ТК Белун» показал, что развитие компании подвержено влиянию внешних факторов, но складывающаяся на рынке под влиянием мирового финансового кризиса ситуация оказывает в настоящее время негативное влияние на развитие компании. Однако в будущем ожидается увеличение спроса, что не позволит внешней среде оказывать значительное негативное влияние на деятельность предприятия в целом. На основе проведенного анализа можно сделать вывод, что внешняя среда в настоящее время оказывает негативное влияние на деятельность предприятия, но с учетом положительных факторов внутренней среды предприятие имеет возможность развиваться путем улучшения конкурентоспособности за счет повышения качества оказания услуг и совершенствования процессов внутри компании.
Анализ системы персонала и внешней среды определил направления в деятельности компании, которые нуждаются в совершенствовании. Для предупреждения ситуации ухода специалистов или руководителей из ООО «ТК Белун» в период испытательного срока, необходимо большое внимание направить на мотивацию специалистов, разработав для этого мотивационную программу или ее элементы. Учитывая положительный опыт организационных изменений, можно сделать вывод о том, что предложенная методика оценки удовлетворенности персонала использована в ООО «ТК Белун» как полезный инструмент диагностики человеческих ресурсов с целью выявления ключевых факторов демотивации работников и разработки комплексной системы мотивации труда. При этом все сотрудники ООО «ТК Белун» отметили, что заслуживают совершенствования такие факторы как «переменная часть зарплаты, зависящая от результатов труда; возможность не получать, а зарабатывать», «постоянная часть зарплаты (должностной оклад, надбавки)», «полное и своевременное информирование (о ситуации на предприятии, планах руководства)», «участие в обсуждении и принятии решений».
В-третьих, были описаны пути совершенствования системы оплаты труда в ООО «ТК Белун». Определено, что главными мероприятиями по совершенствованию системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности сотрудников ООО «ТК Белун» будет обучение персонала с помощью тренинговых технологий коллективному принятию управленческих решений, введение моральных мотиваторов и введение конкурса «Лучший сотрудник». В заключение было отмечено, что между социальной и экономической эффективностью существует взаимосвязь, так как социальную эффективность можно обеспечить только тогда, когда существование организации является устойчивым и она получает прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы. В свою очередь, экономической эффективности можно добиться только в том случае, если в организации есть определенные социальные блага, то есть определенный уровень социальной эффективности и ответственности. При этом введение эффективной системы мотивации и стимулирования труда сотрудников ООО «ТК Белун» позволит повысить социальную эффективность деятельности, что может повлечь за собой повышение и экономической эффективности.
Таким образом, цель дипломной работы, которая заключалась в анализе особенностей системы оплаты труда в ООО «ТК Белун», была достигнута.
Список использованных источников
Авдеев В. В. Управление персоналом: учебник / В. В. Авдеев. — М.: «Финансы и статистика», 2002. — 544 с.
Аверин А. Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации: учебное пособие / А. Н. Аверин. — М.: Изд-во РАГС, 2004. — 224 с.
Адамчук В. В. Экономика труда: учебник / В. В. Адамчук. — М.: ЗАО «Финстатинформ», 2004. — 431 с.
Алехина О. Е. Стимулирование развития работников организации / О. Е. Алехина // Управление персоналом. — 2005. — № 1. — С. 50−52.
Аутсорсинг: создание высокоэффективных и конкурентоспособных организаций: учебное пособие для вузов / под редакцией Б. А. Аникина. — М.: ИНФРА-М, 2003. — 187 с.
Афонин И. В. Управление развитием предприятия: стратегический менеджмент, инновации, инвестиции, цены: учебное пособие / И. В. Афонин. — М.: ИТК «Дашков и К», 2002. — 380 с.
Басовский Л. Е. Менеджмент: учебное пособие / Л. Е. Басовский. — М.: ИНФРА-М, 2004. — 216 с.
Большаков А. С. Менеджмент / А. С. Большаков. — СПб.: Питер, 2000. — 160 с.
Бороненкова С. А. Управленческий анализ / С. А. Бороненкова. — М.: Финансы и статистика, 2005. — 384 с.
Виханский О. С. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — М.: Экономистъ, 2006. — 528 с.
Глухов В. В. Менеджмент: учебник для вузов / В. В. Глухов. — СПб.: Спец
Лит, 2006. — 700 с.
Грузинов В. П. Экономика предприятия: учебник для вузов / В. П. Грузинов. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006. — 535 с.
Дорофеева Л. И. Менеджмент / Л. И. Дорофеева. — М.: Эксмо, 2007. — 192 с.
Егоршин А. П. Управление персоналом / А. П. Егоршин. — Н. Новгород: НИМБ, 2006. — 624 с.
Зущина Г. М. Трудовые ресурсы и трудовой потенциал общества: учебное пособие для вузов / Г. М. Зущина, П. Л. Костин. — М.: РАГС, 2003. — 315 с.
Иванов В. Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание / В. Ю. Иванов // Менеджмент в России и за рубежом. — 2004. — № 5. — С. 28−30.
Кадры предприятия: Кадровая политика предприятия. Оформление трудовых отношений с работниками. Документы по учету кадров / под редакцией Н. В. Пошерстник. — М.: ИД Герда, 2005. — 656 с.
Каплина О. Оценка конкурентоспособности предприятия на основе процессного подхода / О. Каплина, Д. Зайченко // Маркетинг. — 2005.
— № 4. — С. 24−39.
Кафидов В. В. Управление персоналом: учебное пособие / В. В. Кафидов. — М.: Академический Проект, 2006. — 144 с.
Кашехлебов А. Повышение конкурентоспособности организации в условиях неопределенности / А. Кашехлебов // Маркетинг. -
2006. — № 4. -
С. 91−98.
Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: учебник для вузов / А. Я. Кибанов. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 304с.
Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом / Е. И. Комаров // Управление персоналом. — 2004. — № 1. — С. 38−41.
Королев С. В. Издержки производства в системе конкурентоспособности компании: зарубежный опыт и российская практика / С. В. Королев // Внешнеэкономический бюллетень. — 2003. — № 6. — С. 43−55.
Коун Дж. Управление персоналом в современных организациях: учебник / Дж. Коун. — М.: Вершина, 2004. — 352 с.
Лапыгин Ю. Н. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов / Ю. Н. Лапыгин. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 236 с.
Лукичева Л. И. Управление организацией / Л. И. Лукичева. — М.: Омега-Л, 2005. — 360 с.
Луконина М. Аутсорсинг: новая форма работы с кадрами / М. Луконина // Справочник кадровика. — 2005. — № 2.
— С. 106−110.
Любанова Т. П. Стратегическое планирование на предприятии: учебное пособие для вузов / Т. П. Любанова, Ю. А. Мясоедова, Ю. А. Олейникова. — М.: Приор, 2001. — 272 с.
Магомедов А. М. Экономика предприятия: учебник / А. М. Магомедов. — М.: Изд-во «Экзамен», 2004. — 352 с.
Магомедов Ш. Метод оценки конкурентоспособности предприятия розничной торговли / Ш. Магомедов, И. Койчакаев // Маркетинг. -
2007. — № 5. — С.
91−102.
Макарова И. К. Управление персоналом: учебное пособие / И. К. Макарова. — М.: ИМПЭ им. А. С. Грибоедова, 2006. — 98 с.
Макарова И. К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента / И. К. Макарова. — М.: Дело, 2007. — 232 с.
Масленченков Ю. С. Стратегический и кризисный менеджмент фирмы: учебное пособие для вузов / Ю. С. Масленченков, Ю. Н. Тронин. — М.: «Дашков и К», 2004. — 884 с.
Маслов В. И. Корпоративная культура в современном менеджменте / В. И. Маслов // Финансовый бизнес. — 2006. — № 5. — С. 31−38.
Менеджмент: учебное пособие / А. Р. Радионов, Р. А. Радионов. — М.: Экономика, 2005. — 614 с.
Мескон М. Х. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. — М.: Дело, 2006. — 702 с.
Модели и методы управления персоналом / под ред. Е. Б. Моргунова. — М.: ЗАО «Бизнес-школа, Интел-Синтез», 2005. — 464 с.
Молодчик А. В. Менеджмент: стратегия, структура, персонал, знание: учебное пособие / А. В. Молодчик, М. А. Молодчик. — М.: Издательский дом ГУ ВШЭ, 2005. — 296 с.
Мордовин С. К. Управление персоналом: современная российская практика / С. К. Мордовин. — СПб.: Питер, 2003. — 288 с.
Нешитой А. Конкурентоспособность и условия воспроизводства / А. Нешитой, О. Сухарев // Экономист. — 2005. — № 3. — С.3−13.
Одегов Ю. Т. Управление персоналом: учебник / Ю. Т. Одегов, П. В. Журавлев. — М.: Финстатинформ, 2005. — 238 с.
Остапенко Ю. М. Экономика труда / Ю. М. Остапенко. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 272 с.
Пашуто В. П. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии / В. П. Пашуто. — М.: Кнорус, 2005. — 320 с.
Персикова Т. Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура: учебное пособие / Т. Н. Персикова. — М.: Логос, 2006. — 224 с.
Планирование на предприятии / под ред. Ю. Н. Лапыгина. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 372 с.
Половинко В. С. Управление персоналом: системный подход и его реализация: монография / под науч. ред. Ю. Г. Одегова. — М.: Информ-Знание, 2002. — 484 с.
Портер М. Э. Конкурентное преимущество: учебник / М. Э. Портер. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — 715 с.
Пунтус С. А. Модели стимулирования труда / С. А. Пунтус // Вестник Московского университета, серия 6 «Экономика». — 2002. — № 5. — С. 49−65.
Самыгин С. И. Менеджмент персонала: учебник / С. И. Самыгин, Л. Д. Столяренко. — Ростов н/Д.: Мар
Т, 2001. — 480 с.
Свергун О. HR-практика. Управление персоналом: как это есть на самом деле / О. Свергун, Ю. Пасс. — СП.: Питер, 2005. — 320 с.
Соломанидина Т. О. Управление мотивацией персонала: учебник / Т. О. Соломанидина, В. Г. Соломанидин. — М.: Журнал «Управление персоналом», 2005. — 128 с.
Стаут Л. Управление персоналом. Настольная книга менеджера: учебник / Л. Стаут. — М.: «Добрая Книга», 2006. — 536 с.
Стредвик Дж. Управление персоналом в малом бизнесе: учебник / Дж. Стредвик. — СПб.: Издательский Дом «Нева», 2006. — 288 с.
Типы трудовой мотивации (Тест Герчикова). Режим доступа:
http://www.galla.ru
Травин В. В. Менеджмент персонала предприятия: учебное пособие / В. В. Травин, В. А. Дятлов. — М.: Дело, 2003. — 272 с.
Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.
12.2001. № 197-ФЗ Управление организацией: учебник / под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, И. А. Саломатина. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 736с.
Управление персоналом / под ред. А. И. Турчинова. — М.: Изд-во РАГС, 2003. — 488 с.
Управление персоналом организации: учебник / под ред. А. Я. Кибанова. — М.: Инфра-М, 2005. — 638 с.
Управление персоналом: учебник / под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — М.: ЮНИТИ, 2006. — 554 с.
Управление персоналом: учебник для вузов / под редакцией А. Я. Кибанова, Л. В. Ивановской. — М.: «Экзамен», 2006. — 352 с.
Фатхутдинов Р. А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса. Экономика, маркетинг, менеджмент / Р. А. Фатхутдинов. — М.: «Дашков и К», 2002. — 892 с.
Шапиро С. А. Мотивация: учебник / С. А. Шапиро. — М.: Гросс
Медиа, 2008. — 224 с.
Шекшня С. В. Управление персоналом современных организаций / С. В. Шекшня. — М.: ЗАО «Бизнес школа», 2006. — 368 с.
Шкардун В. Интегральная оценка конкурентоспособности предприятия / В. Шкардун // Маркетинг. — 2005. — № 1.
— С. 38−51.
Экономика предприятия: учебник / под редакцией А. Е. Карлика. — М.: ИНФРА — М, 2005. — 432 с.
Экономика труда / Е. А. Егорова, О. В. Кучмаева. — М.: МФПА, 2008. — 80 с.
Яковлев Р. А. Оплата труда в организации / Р. А. Яковлев. — М.: МЦФЭР, 2003. — 448 с.
Приложение 1
Анкета
1. В какой мере ваша сегодняшняя работа дает вам возможность профессионального и личностного роста?
2. Оцените, пожалуйста, содержание работы, ее разнообразность и интенсивность.
3. В какой мере существующая система оплаты труда мотивирует вашу трудовую активность?
4. Оцените, насколько важно для вас признание со стороны коллег.
5. В какой мере ваша сегодняшняя работа дает вам возможность нести личную ответственность за результаты работы?
6. Оцените, пожалуйста, вашу удовлетворенность работе в команде.
7. В какой степени вы удовлетворенны занимаемой должностью и вашим статусом в организации?
8. В какой мере ваша сегодняшняя работа дает вам возможность карьерного роста?
9. В какой степени вас удовлетворяет сложившиеся атмосфера в коллективе?
10. Удовлетворяет ли вас постоянная часть вашей заработной платы?
11. В какой степени вас удовлетворяет предложенные организацией льготы, соц. пакет?
12. В какой степени вас удовлетворяет сложившийся психологический климат, и межличностные отношения в коллективе?
13. В какой мере вас удовлетворяет стиль управления руководителей?
14. В какой степени вас удовлетворяет физические условия труда, оснащенность рабочего места?
15. В какой степени вам необходима стабильность и надежность рабочего места?
16. В какой степени вас удовлетворяет предложенный организацией режим труда и отдыха?
17. В какой степени ваша сегодняшняя работа дает вам возможность самостоятельности и независимости в работе?
18. В какой степени вас удовлетворяет корпоративные мероприятия?
19. В какой степени ваша сегодняшняя работа дает вам возможность полного и своевременного информирования?
20. В какой мере ваша сегодняшняя работа дает вам возможность участвовать в обсуждениях и принимать управленческие решения?
21. В какой степени вас удовлетворяет престижность организации, его известность, имидж?
22. В какой степени вас удовлетворяет корпоративная культура организации?
23. В какой степени вас удовлетворяет политика руководства, методы и приемы управления?
Консультанты по тамож. оформлению экспорт.
импортным операциям
Инженер по ремонту авто
Водители-экспедиторы
Менеджеры по перевозкам
Начальник отдела
Финансовый директор
Менеджер по продажам
Менеджер по снабжению и логистике
Зав. информационно-рекламным отделом
Таможенный отдел Финансовый отдел
Начальник отдела
Транспортный отдел
Директор по комм. вопросам
Гл. бухгалтер
Генеральный директор
Коммерческий отдел Бухгалтерия
Охрана График работы
Самостоятельность / Проф. рост
Престижная работа
Хороший коллектив
Условия труда
Интерес к труду / ЗП
Вознаграждение
Новые задачи
ВЫХОД Осуществление действий и получение результата
РЕШЕНИЕ Выработка расположения и определение поведения
ОЦЕНКА Сравнение входа с потребностями, мотивами и возможностями
ВХОД Задача и возможное вознаграждение
Цели системы управления персоналом
Стратегия управления персоналом
Тактика управления персоналом
Оперативное управление персоналом
Формирование типа отношения работников к труду для стратегического развития компании
Формирование поступков и действий работника, способствующих гармонизации интересов в процессе труда
Достижение высоких экономических результатов
Отношение к труду
Трудовое поведение
Результативность труда
Целевые объекты управления персоналом
Разработка новых подходов
Традиционные системы БЛОК 3
Выбор систем или механизма регулирования Повременная
Сдельная
БЛОК 2
Выбор форм оплаты труда
На основе бестарифной оплаты
На базе единой тарифной ставки
На основе различных тарифных ставок
БЛОК 1
Выбор способа формирования основной заработной платы
Регулирование трудовых отношений. Равные права работодателя и работника.
Выбор форм и систем оплаты труда
Регулирование объема и стоимости продукции и услуг при помощи свободных цен Совершенствование нормирования труда
Обеспечение необходимого роста заработной платы при снижении её затрат на единицу продукции
Организационные основы оплаты труда в организации
Логисты
Фин.менеджеры
Бухгалтера
Кассиры
1 этап — определение потребностей в обучении
2 этап — анализ качества выполнения работ
Проверка соответствия требованиям
Стоимостной анализ
Проверка возможности правильно делать работу
Установление нормативов и создание условий для заинтересованности работника
Устранение помех
Практика и тренинг
Изменение работы
Эффективность
Затраты
Повышение результативности
Потенциалы сотрудников:
— квалификация;
— развитие управленческого потенциала;
— международное развитие персонала
Возможность работать
Готовность к работе
Способность к работе
Структура персонала:
— структура управленческого персонала;
— рабочее время;
— вознаграждение;
— новые структуры рабочих
Групповое лидерство:
— командная ориентация;
— руководство;
— новые требования к сотрудникам;
— деловое общение
Оптимизация расходов на персонал
Баллы
