Метод эталона. Сначала оцениваются наиболее успешные работники данного направления. Затем проводится оценка каждого сотрудника: насколько его характеристики совпадают с характеристиками лучших коллег.
Метод оценки по решающей ситуации. При использовании этого метода специалисты по оценке готовят список описаний случаев «правильного» и «неправильного» поведения работников в типичных «решающих» ситуациях. Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Далее лицо, проводящее оценку, вносит примеры поведения по каждой рубрике в журнал для записей наблюдений по каждому оцениваемому работнику. Затем на основании анализа записей оценивают деловые качества сотрудника, соответствие его поведения установленным стандартам. Обычно данный метод используется руководителем, а не коллегами и подчиненными.
Метод анкет и сравнительных анкет. Анкеты включают набор вопросов, утверждений или описаний случаев поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания тех особенностей, которые, по его мнению, присущи сотруднику (в противном случае отметка не ставится). Сумма отметок позволяет определить общий рейтинг данного работника. Этот метод используется при оценке сотрудника руководством, коллегами и подчиненными.
Интервью. Данная методика заимствована из социологии. Выделяют два типа интервью: структурированные и неструктурированные.
При проведении интервью важно получить информацию о различных аспектах жизни и характеристиках личности сотрудника. В частности, исследуются:
интеллектуальная сфера;
мотивационная сфера;
темперамент, характер;
профессиональный и жизненный опыт;
здоровье;
отношение к своей профессии;
особенности детства, школьного периода жизни;
образование (включая дополнительное);
служба в армии;
отношение к работе в компании;
увлечения, формы проведения досуга;
семейное положение, отношения в семье.
Метод «оценка 360». Сотрудник оценивается руководителем, коллегами и подчиненными. Конкретные формы оценки могут варьироваться, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки, а обработка результатов производится с помощью компьютеров, что обеспечивает анонимность. Цель метода — получить всестороннюю оценку аттестуемого по ряду критериев.
Метод суммируемых оценок. Эксперты оценивают частоту проявления (по шкале: «постоянно», «часто», «иногда», «редко», «никогда») у работников тех или иных описанных качеств. Затем оценки переводятся в баллы и суммируются. Это позволяет сравнивать между собой различных сотрудников.
Метод групповой дискуссии. Проводится в форме беседы группы руководителей или экспертов с сотрудниками по поводу эффективности их работы. Затем руководители (эксперты) по определенным критериям оценивают участников дискуссии. Метод групповой дискуссии позволяет выбрать наиболее активных, самостоятельных, логично рассуждающих людей.
Практический метод. При этом методе кандидата назначают руководителем коллектива, выполняющего временную задачу, или он исполняет обязанности отсутствующего руководителя (в случае командировки, болезни, отпуска). Сюда же относятся такие процедуры, как стажировка, работа дублером руководителя.
Тестирование. Для оценки работников могут применяться различные тесты. Положительные стороны их применения состоят в том, что они позволяют получить количественные показатели по большинству критериев оценки. Кроме того, возможна обработка и анализ результатов с помощью компьютера. К отрицательным сторонам метода относится его слабая предсказательная способность.
По результатам аттестации и сравнения профиля компетенций кандидатов уточняется и корректируется предварительный список кадрового резерва. Разрабатывается и утверждается руководством компании план развития резерва и бюджет для этих целей.
Формируя резерв, важно учитывать, что при отсутствии реальной возможности быстрой ротации, особенно для оперативного управленческого резерва, необходимо продумывать мероприятия для удержания сотрудников в компании. Мотивировать людей, которые не видят ближайших перспектив для карьерного роста, можно как денежным стимулированием, так и участием в разработке новых проектов.
Этап 3. Подготовка кандидатов Обучение и развитие кадрового резерва осуществляются в соответствии со специальной программой обучения, а также по индивидуальным планам развития, составляемым при аттестации сотрудников. Важно, чтобы подготовка кадрового резерва сочеталась с изменениями реальной деятельности работников: расширением их полномочий, повышением ответственности, постановкой новых задач и т. п.
Обучение и развитие кадрового резерва соответствует виду резерва, в который включен сотрудник. Программа по развитию кадрового резерва не может быть типовой, одинаковой для всех. Она должна быть гибкой с точки зрения выбора методов развития, нацеленной на раскрытие индивидуальности человека, формирование недостающих компетенций.
Методы обучения кадрового резерва Выделяют следующие методы обучения персонала:
Обучение на рабочем месте:
метод усложняющихся заданий;
смена рабочего места;
направленное приобретение опыта;
производственный инструктаж;
метод делегирования ответственности и др.
Обучение вне рабочего места:
лекции;
деловые игры;
разбор конкретных ситуаций;
конференции, семинары;
группы по обмену опытом;
кружки качества и др.
Один из действенных методов обучения в «Ленте» — проведение деловых игр. Этот метод имеет преимущества по сравнению со многими другими методами обучения: участие в деловых играх дает не только знания, но и опыт, который в условиях размеренной, рутинной работы нужно приобретать годами. Кроме того, с помощью деловых игр сотрудники не только учатся тому, как необходимо работать, но и развивают умение общаться, лидерские качества, умение ориентироваться в сложной, быстро меняющейся ситуации. При проведении деловых игр проигрываются стрессовые и критические ситуации, тренировать не только отдельных людей, но и группу работников (учить их быть командой).
Руководители «Ленты» понимают важность кадрового резерва. Они понимают, что это долгосрочные инвестиции. На развитие кадрового резерва обычно тратятся значительные финансовые и временные ресурсы, хотя при отсутствии возможности быстрой вертикальной или горизонтальной ротации, подготовленные в рамках программы обучения люди уходят, и удержать их крайне сложно.
Если человек попадает в резерв ключевых специалистов, то до момента ротации для его удержания в «Ленте» используются дополнительные выплаты.
В «Ленте» большое внимание уделяется качеству трудовой жизни:
Сотрудники должны получать справедливое вознаграждение и признание своего труда.
Рабочая среда должна быть чистой, с низким уровнем шума и хорошей освещенностью.
Сотрудники должны принимать участие в принятии решений, затрагивающих их и работу.
Должны быть обеспечены гарантией работы.
Должны быть обеспечены средства бытового и медицинского обслуживания.
Введены и строго контролируются правила деловой этики, которые заключаются во внимательной, корректной, доброжелательной форме делового общения, использование только конструктивной критики, соблюдении требований языковой культуры, исключении фамильярности, фривольности, намеков, неуважительного отношения к сотрудникам компании и внешним контрагентам.
Итак, для «Ленты» характерны все те же проблемы, что и для всего российского ритейла. Но в отличие от остальных, у компании сильная служба персонала, которая разработала свои инструменты управления. Многие из них взяты на вооружение другими игроками этого рынка. Еще раз акцентируем на них внимание:
В рамках перечисленных выше этапов работы с персоналом, в компании действует:
1. Автоматизация процессов управления.
С 2004 г. новая информационная система 5АР ЕiР, которая позволяет:
Заказать товар Отправить задание на ЦИ Вести отчеты по продажам, по оборачиваемости и др.
Проводить оформление на работу сотрудников Вести финансовую отчетность, бюджетирование Проект подобного масштаба в российской розничной торговле был реализован впервые именно компанией «Лента».
2. В головном офисе есть корпоративный Тренинг-центр, который включает 6 учебных классов, конференц-зал, класс кассовых тренажеров, 2 компьютерных класса, 2 аудитории для тренингов В каждом ТК есть учебный компьютер, записаться на работу на данном компьютере можно в отделе персонала ТК.
Обучающие программы для сотрудников:
Вводное обучение кассиров, продавцов;
Обучение ЗАР;
Стажировки на должность;
Обучение по товарам;
Обучение для сотрудников производства, ГЗ, ОРК, РКУ и др.;
Работа с пластиковыми картами;
Функциональное обучение;
Клиентоориентированность и др.
3. Учебная дистанционная система «Лента — Мастер»
Данная программа создана для всех сотрудников компании, кто хочет обучаться и развиваться.
С помощью этой системы сотрудники могут:
обучаться, изучая учебные материалы и новые инструкции по своей должности;
развиваться, изучая интересующие учебные материалы и инструкции по другой должности и сдав экзамен на должность;
подтвердить свою квалификацию, сдав обязательные тесты по своей должности.
4. «Лента — Карьера». Эта программа позволяет молодым специалистам сделать карьеру в компании.
Цель проекта: привлечение талантливой молодежи — студентов вузов для прохождения практики в Центральном офисе компании с возможным последующим трудоустройством.
5. Формирование внутренних корпоративных традиций компании:
— Корпоративные праздники;
— День рождения компании;
— День рождения торговых комплексов;
— Издание корпоративного журнала «Наша ЛЕНТА»
— Участие в Футбольных турнирах (между командами ТК и предприятий пищевой промышленности);
— Кон курс детского рисунка
6. Традиции компании: КОНКУРСЫ Ежеквартальный конкурс: Лучший менеджер РКУ Победителей ждут грамоты, фотографии в корпоративной газете (рис.
2.12)
Рис 2.
12. Фотографии в корпоративной газете Критерии оценки: профессиональная компетентность, следование ценностям компании, соблюдение правил внутреннего распорядка Ежегодные конкурсы:
«Мастер Продаж», «Мастер Выкладки>, «Чемпионат кассиров», «Звезды Ленты» и др.(рис.
2.13)
Рис. 2.
13. Традиции компании: конкурсы
7. Традиции компании: оценка деятельности и постановка целей Ежегодно и по окончании испытательного срока руководитель проводит оценку деятельности своих сотрудников:
• Беседует с сотрудником один на один
• Обсуждает успехи, чему научились и те области, которые еще нужно будет совершенствовать
• Сотрудник делится своими впечатлениями о работе, пожеланиями
• Руководитель ставит цели для дальнейшей работы
8. Традиции компании: как попасть в кадровый резерв?
Требования:
— Отлично выполнять свою работу.
— Заниматься самообразованием через систему Лента-Мастер.
— Заявить в отделе персонала ТК о своем желании расти
— Пройти тестирование на должность.
9. Социальная программа С момента приема на работу компания сотрудникам предоставляет:
• Выдача карты постоянного покупателя
• Участие в системе поощрений;
• Частичная компенсация стоимости одно — двухразового питания (в зависимости от графика)
— Униформа
• Оплата часов обучения в Тренинг центре компании, исходя из почасовой тарифой ставки
10. Внутренний кодекс компании (внешний вид, манера поведения, трудовая дисциплина) Таким образом, система управления персоналом в гипермаркете «Лента-1» представляет собой комплексную систему, направленную на обеспечение бесперебойной производственной деятельности и невозможна без качественной системы общего управления. Существующая система, в данный период времени, не выявила серьезных недочетов, снижающих эффективность управления.
3. Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом в гипермаркете «Лента»
Исследование системы управления персоналом в гипермаркете «Лента-1» не выявило сколько-нибудь серьезных проблем, связанных с данной деятельностью. Для организации характерны все те проблемы, что существуют в отрасли.
Препятствия возможны в дальнейшем. Развитие системы управления трудовыми ресурсами на предприятии, целиком и полностью зависит от экономического положения торговой организации. Пока хватает средств на развитие, рост подсистем обеспечения производственной деятельности, будет обеспечен. Но стоит благоприятной ситуации ухудшится, к примеру, из-за кризиса, то уже никто не берется спрогнозировать возможные последствия.
Более того, по многим вопросам кадрового менеджмента «Лента» является лидером российского ритейла, уступая пальму первенства, пожалуй, только Metro Cash & Carry.
Там многие эксперты отрасли отмечают положительный опыт:
1) по удержанию работников. «Лента» решает его посредством продвижения сотрудников по карьерной лестнице: больше 70% менеджеров — это сотрудники, которые пришли в компанию на линейные должности, для примера в Metro Cash & Carry — 95%. (7(
2) в области корпоративного обучения. Оно помогает российским торговым компаниям конкурировать в борьбе за кадры с западными. Западные предприятия, как правило, предлагают более высокие зарплаты своим сотрудникам, однако они не готовы воспитывать менеджеров внутри компании и поэтому привлекают их со стороны (чаще всего — специалистов из-за рубежа). Поэтому соискатели зачастую предпочитают карьеру в российской компании высоким зарплатам в западной.
Первой в России об обучении своих сотрудников задумалась немецкая сеть Metro Cash & Carry. Но большинство ритейлеров предпочитают готовить кадры полностью самостоятельно: по данным кадровых агентств, сегодня более половины сетей имеют собственные образовательные центры. Большинство из них ограничились организацией тренинг-центров. Наиболее прогрессивные игроки — «Лента», «Пятерочка», «Перекресток», «Эльдорадо» — пошли дальше и создали корпоративные университеты.
«Лента», которая, как и Metro, начала историю корпоративного образования с сотрудничества с профильными учебными заведениями. Но если в Metro продолжают развивать образовательную программу только географически, заключая договоры с учебными заведениями всех городов, где есть гипермаркеты сети, то «Лента» расширила свою образовательную деятельность, создав университет (56(.
" Два наших проекта, «Лента-Карьера» и «Корпоративный университет», работают на одну цель — решение кадрового вопроса, — говорит директор по персоналу компании «Лента» Ирина Берлизова. — Но перед ними стоят принципиально разные задачи. «Лента-Карьера»; создана для формирования кадрового резерва молодых специалистов (в том числе — без опыта работы) среди студентов вузов и учащихся средних учебных заведений.
" Корпоративный университет" призван формировать кадровый резерв руководителей из числа средних менеджеров компании. Наши сотрудники совершенствуют, систематизируют наработанный в «Ленте» профессиональный опыт и получают дополнительные теоретические знания". (2(
Кстати, «Ленте» удалось заметно снизить текучку кадров — до 25% в 2010 г. (в 2005 году этот показатель составлял около 80%).
Корпоративный университет — это управление персоналом для достижения стратегических целей. Это прерогатива, как правило, крупных компаний, холдинговых структур. Корпоративное образование — довольно затратная вещь, инвестиционный проект. Многие компании просто не готовы вкладываться в долгосрочную перспективу. Эффект от корпоративного университета в части достижения бизнес-задач будет виден только через несколько лет.
Однако, не смотря на вышеперечисленные успехи компании, можно порекомендовать следующее (табл. 3.1):
ввести элемент «домашней обстановки» за счет бесплатного чая для сотрудников компании;
выплаты премии по случаю дня рождения в сумме оклада;
определить именные стипендии для студентов торговых техникумов, которые после окончания будут работать в «Ленте-1»;
использовать брендинговый подход при подборе персонала, основной принцип которого состоит в том, что любые действия по подбору персонала должны выполнять более широкие функции: каждый шаг, предпринятый в целях привлечения соискателей должен также являться брэндинговым инструментом. Любое объявление о работе должно быть рекламой самого бренда компании. Целью мероприятий по привлечению персонала, в конечном итоге, является позиционирование компании как места, где хорошо удобно и престижно быть как клиентом компании, так и сотрудником. Поэтому в данном случае хотелось порекомендовать проведение промо — акции для набора персонала. Она заключается в том, что в течение 3 дней около ближайшей станции метро будут стоять молодые люди — промоутеры в фирменной одежде «Лента» и раздавать листовки с приглашением на работу и описанием системы мотивации и стимулирования персонала.
Кроме того, хотелось бы акцентировать внимание руководства компании на то, что:
обычно высокие зарплаты привлекают большее количество соискателей. Это позволяет организации быть более избирательной, отдавая предпочтение тем кандидатам, которые в большей степени склонны к обучению (25,с.78(. Кроме того, если зарплаты выше тех, что диктует рынок, то сотрудники могут воспринимать дополнительный доход как подарок от фирмы, что обычно мотивирует их на достижение самых высоких результатов работы;
совершенствование коммуникационных навыков. Поначалу эффект обучения не так очевиден, хотя после его прохождения сотрудники возвращаются на рабочие места не только с новыми навыками, но и настроенные на достижение прекрасных трудовых результатов. Любое обучение дает положительные результаты только тогда, когда у сотрудника появится возможность применить полученные знания в работе.
Таким образом, все выше указанные положения, должны привести к увеличению стойкости системы управления персоналом в гипремаркете «Лента-1» с учетом современных условий хозяйствования.
Таблица 3.1
Финансово — календарный план мероприятий по совершенствованию системы управления в гипермаркете
«Лента-1» на 2011 г.
Наименование мероприятия Срок исполнения Стоимость Ответственный Создание «домашней обстановки»:
— чай
— сахар
— вода
ежемесячно
250 чел. *2 раза/день * 22 дня = 11 000 пакетика
11 000 пак./ 100 пак./кор. = 110 коробки
110 кор. *80 руб./ шт. = 8800 руб./мес.
10 гчел. * 11.000 чаепитий = 110.
000 г
110 кг *45 руб/кг = 4950 руб/мес.
250 чел. *3 раза/день * 22 дня = 16 500 стаканов
0,2 л / стак. * 16 500 стаканов = 3300 л
3300 л/19 л = 174 бутылей
174 бут.* 200 руб./ бут. = 34.800 руб./мес.
Всего: 48 550 руб/ мес. АХО
— должностные оклады на день рождения в течении года
250 чел. * 15 000 = 3.
750.
000 руб.
— именные стипендии (10 чел.)
ежемесячно
5000 руб/мес. * 12 мес.*10 чел. = 600.
000 руб.
— промоакция для подбора кадров около станции метро (3 дня) январь
30.000 руб.
Итого:
4.
962.
600 руб.
4. Социально-экономическая оценка эффективности мероприятий по совершенствованию системы кадрового менеджмента в гипермаркете «Лента-1»
Проведем прогнозную оценку эффективности предложенных мероприятий. Прогноз будем основывать на мнении экспертов отрасли.
Для анализа используем коэффициент текучести кадров.
Коэффициент текучести кадров
где:
Чусж — число рабочих уволившихся по собственному желанию;
Чупн — число рабочих уволенных за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины;
Чс — среднесписочное число рабочих.
Введение
вышеперечисленных мероприятий приведет:
к сокращению число рабочих уволившихся по собственному желанию;
к увеличению выручки на 5% в связи с повышением эффективности труда;
к увеличению рентабельности на 0,3%, которое возникло ввиду сокращения уволившихся, а значит снижения расходов компании по найму, к более ответственному отношению к работе, и как следствие, уменьшение брака.
Таким образом, предложенные мероприятия полностью окупятся и дадут дополнительную прибыль в размере 1.
644.
836 руб. (табл.
4.1).Таблица 4.1
Предполагаемая экономическая эффективность предложенных мер в 2011 г.
Наименование Текущая ситуация Прогноз Эффективность Коэффициент текучести кадров, % 25 14 — 11 Численность уволившихся 62 35 — 27 Выручка 1.
810.
256.410 1.
900.
769.230 + 90.
512.
820 (+5%) Рентабельность, % 1 1,3 + 0,3 Доход 18.
102.
564 24.
710.
000 + 6.
607.
436 Расходы 4.
962.
600 Чистая прибыль 1.
644.
836 Заключение
Таким образом, исследовав вопрос о кадровом менеджменте предприятия, можно прийти к следующим выводам.
Из всей совокупности ресурсов предприятия, особое место занимают трудовые ресурсы. Преобразование трудовых ресурсов совершается в результате взаимодействия средств производства и труда людей, участвующих в производственной деятельности.
Основные направления происходящей эволюции состоит в переходе от преимущественно физической работы, состоящей в ручном управлении к преимущественно нефизическому труду, выражающемуся в анализе и контроле производственного процесса. Это приводит к возникновению новых профессий рабочих и служащих.
Таким образом, эффективное развитие менеджмента определяется многими факторами, одним из основных, которых, является управление персоналом. Менеджмент подразумевает управление, в первую очередь, именно трудовыми ресурсами (кто-то должен планировать, кто-то должен организовывать, кто-то должен исполнять). Соответственно, эффективное управление персоналом и будет определять эффективное развитие менеджмента, как системы управления и другими составляющими организации: производством, сбытом и т. д.
Совершенствование системы управления персоналом в данной рассмотрено на примере гипермаркета «Лента- 1.
Гипермаркет «Лента-1», входит в состав торговой сети «Лента».
«Лента» — крупнейшая сеть розничной торговли, основанная в 1993 году.
В настоящее время в различных регионах России работает 39 гипермаркетов сети «Лента».
Управление персоналом в данной компании начинается с трех этапов планирования трудовых ресурсов: оценки наличия, оценки будущих потребностей и разработки программ их развития. Для разработки программы по развитию трудовых ресурсов вырабатывается конкретный график работ и определяются действия, требующиеся для того, чтобы привлечь, нанять, обучить людей и организовать их продвижение по службе.
Основные элементы системы развития в «Ленте», это набор, отбор, подготовка кадров, совершенствование качества трудовой жизни и организации труда на предприятии.
Анализ управления персоналом показал, что для «Ленты» характерны все те же проблемы, что и для всего российского ритейла. Но в отличие от остальных, у компании сильная служба персонала, которая разработала свои инструменты управления. Многие из них взяты на вооружение другими игроками этого рынка. Еще раз акцентируем на них внимание:
В рамках перечисленных выше этапов работы с персоналом, в компании действует:
1. Автоматизация процессов управления.
2. В головном офисе есть корпоративный Тренинг-центр.
3. Учебная дистанционная система «Лента — Мастер»
4.Программа «Лента — Карьера». для молодых специалистов.
5. Формирование внутренних корпоративных традиций компании:
6. Традиции компании: КОНКУРСЫ
7. Традиции компании: оценка деятельности и постановка целей
8. Традиции компании: как попасть в кадровый резерв?
9. Социальная программа
10. Внутренний кодекс компании (внешний вид, манера поведения, трудовая дисциплина) Таким образом, система управления персоналом в гипермаркете «Лента-1» представляет собой комплексную систему, направленную на обеспечение бесперебойной производственной деятельности и невозможна без качественной системы общего управления. Существующая система, в данный период времени, не выявила серьезных недочетов, снижающих эффективность управления.
Однако автор, все же берет на себя смелость порекомендовать следующее:
ввести элемент «домашней обстановки» за счет бесплатного чая для сотрудников компании;
выплаты премии по случаю дня рождения в сумме оклада;
определить именные стипендии для студентов торговых техникумов, которые после окончания будут работать в «Ленте-1»;
использовать брендинговый подход при подборе персонала.
Социально — экономическая оценка предложенных мероприятий показала, что данные предложения полностью окупятся и дадут дополнительную прибыль в размере 1.
644.
836 руб.
Список использованной литературы План работы службы персонала гипермаркета «Лента-1» в 2008,2009,2010 году.
Отчет о работе гипермаркета «Лента-1» в 2008,2009,2010 году.
Алексеев Н. Организационное проектирование в фирме // Консультант директора. — 2005. — № 17. — С.2−8.
Баканов М. И. Теория экономического анализа. — М.: Финансы и статистика, 2005.С. 240 — 242.
Баканов М.И., Шеремет А. Д. Теория экономического анализа: Учебник.- 5 — изд., перераб. М: Финансы и статистика, 2008. 288 с.
Балабанов И. Т. Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта: Учеб. Пособие.М.: Финансы и статистика, 2007. 80 с.
Бетехтина А. В. Принципы и этапы системы подбора персонала ритейла.
http://ego.uapa.ru/issue/2011/01/06/
Голубков Е. П. Системный анализ как методологическая основа управления кадрами // Менеджмент в России и за рубежом. — 2005. — № 3. — С.95−115.
Голубков Е. П. Сущность и характерные особенности управления персоналом // Менеджмент в России и за рубежом. — 2005. — № 1. — С.122−134.
Дашков Л.П., Памбухчиянц В. К. Организация и правовое обеспечение бизнеса в России: коммерция и технология торговли. М.: Издательство торговая корпорация «Дашков», 2005.
1048с.
Егоров В. Ф. Организация торговли: Учебник для ВУЗОВ.СПб.:Питер, 2004.
352с.
Зайцев, Н. Л. Экономика предприятия: учебное пособие /Н. Л. Зайцев. М.: ИНФРА-М, 2008. 336 с.
Зинов В. Г. Менеджмент инноваций: Кадровое обеспечение. М.: Инфра-М, 2007. — 495 стр.
Зубкова И. Н. Организация торговли непродовольственными товарами: Учебное пособие.
М.:Дашков и Ко, 2008.
217с.
Искусство торговли. Эффективная продажа товаров и услуг: В. П. Шейнов. М.: Харвест, 2007.
416с.
Камеонский С. А. Методология и методы социальной психологии. — М.: Наука, — 2004. — С. 96−108.
Карпов А. В. Психология принятия управленческих решений. М.: Гардарики, 2002. — 584 с.
Кафидов В. В. Управление персоналом. М.: Инфра-М, 2006. — 140 стр.
Кибанов А. Я. Управление персоналом. М.: Инфра-М, 2005. — 430 стр.
Коноков Д.Г., Рожков К. Л. Организационная структура предприятий//
http://www.aup.ru/books/m48/3.htm
Кошелев А. Н. Основы менеджмента: учебник/ А. Н. Кошелев, Н. Н. Иванникова. М.: Издательство «Экзамен», 2007. 510 с.
Кравченко И. П. Анализ финансово-хозяйственной деятельности торгового предприятия. М.: Дашков и К, 2008. 312 с.
Красиков С. А. Психологические аспекты принятия управления персоналом // Управление риском. --2005. — № 2. — С.17−23.
Крейнина М. Н. Анализ финансовых результатов деятельности предприятия // Я — бухгалтер. 2004. № 12. С 128 — 135.
Кремнева Н. Организация в контексте теории метафор: возможности и ограничения //
http://www.regioncentre.ru/resources/books/drug/drug27/
Лабскер Л. Г. Модель содержания работ и мотивации труда в современном кадровом менеджменте // Консультант директора. — 2004. — № 2. — С.57−66.
Литвак Б. Разработка управленческого решения / Учебник — 4-е изд., испр. и доп. М.: «Дело». 2003 .392 с.
Мамедов Р. К. Менеджмент. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. — 450 с.
Мамин Б. «Креативные команды — ключ к повышению качества управленческих решений и реформированию предприятия» // Консультант директора. — 2004. — № 9. — С.12−15.
Маренков Н.Л., Косаренко Н. Н. Управление персоналом организаций. М.: Инфра-М, 2007. — 461 стр.
Менеджмент организации. Под общ. ред. В. Е. Ланкина. Таганрог: ТРТУ, 2006.
Одегов Ю.Г., Карташова Л. В. Управление персоналом. Оценка эффективности. М.: Инфра-М, 2006. 269 с.
Организация и технология торговли: учебник/С.Н. Виноградова. М, 2005.
479с.
Организация и управление торговым предприятием: Учебник/под ред. Л. А. Брагина, Т. П. Данько.М.: Инфра-М, 2005.
303с.
Основы менеджмента: учебник / А. Н. Кошелев, Н. Н. Иванникова. М.: Издательство «Экзамен», 2007. 510 с.
Памбухчиянц В. К. Коммерческая деятельность. М.; 2007. 412 с.
Памбухчиянц В. К. Организация, технология проектирование торговых предприятий. М.; 2003 320 с.
Панкратов Ф.Г., Серегина Т. К., Коммерческая деятельность.
М.: Информационно-вычислительный центр «Маркетинг», 1998.
250с.
Петрова Н. Кадры решают все // Управление компанией. — 2005. — № 1. — С.65−68.
Плеханов Г. В. Торговое дело. Москва, 2000. 452с.
Покровский А. И. Экономика торговли. М., 2005. 354с.
Половцева Ф. П. Коммерческая деятельность. М.: ИНФРА — М, 2004.
257с.
Пятов М. Л. Относительность оценки показателей бухгалтерской отчетности. Бухгалтерский учет. 2000. № 6. С. 39−48.
Радько С. Выделение рисков при управлении персоналом // Управление риском. — 2003. — № 4. — С.32−35.
Рогожин С.В., Рогожина Т. В. Теория организации М.:изд. Экзамен, 2003 320с.
Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие для ВУЗов.Минск.: ИП «Эко-перспектива», 2000, 498 с.
Савушкин М. Анализ финансового состояния фирмы — один из этапов маркетинговой стратегии // Маркетинг.
2000. № 1. С 54−56
Сафронов Н. А. Экономика предприятия. М: «Юрист», 2000
Слоненко А. Эффективность принятия решений // Консультант директора. — 2004. — № 12. — С.21−24.
Соколова Г. Н. Анализ оборачиваемости средств и капитала предприятия — Аудиторские ведомости. 2003. № 12. С.68−85.
Стоянова Е. С. Финансовый менеджмент: теория и практика. 5-е изд., перераб. и доп. М.: Изд-во «Перспектива», 2000
Татарников Е. А. Управление персоналом. М.: Инфра-М, 2007. — 96 стр.
Технологии кадрового менеджмента Мишурова И. В., Крюков стр.В., Жуков Д. В. и др. М.: Инфра-М, 2006. — 362 стр.
Хижнякова А. В. Аттестация как определение творческой ценности сотрудника // Справочник кадровика. — 2004. — № 7. — С.109−113.
Цветаев В. М. Кадровый менеджмент. М.: Инфра-М, 2007. — 159 с.
Челпанов М. Утолить голод.
http://www.liveretail.ru/articles.php?id=589
Черных Е. Организационная культура предприятия как инструмент принятия управленческих решений //Управление персоналом. — 2006. — № 3. — С. 66−69.
Экономика и организация деятельности торговых предприятий: Учебник/ Под общ. ред. А. Н. Соломатина.М.:Инфра-М, 2008.
295с.
http://www.lenta.com/
Приложение 1
TL товары для дома
TL электро;
TL спорт/игрушки
TL текстиль
TL Fresh
(свежие продукты, салаты)
TL напитки
TL бакалея
TL косметика
TL пекарня
TL мясо
TL фрукты и овощи
TL молоко
Бухгалтер
Декоратор
Декоратор
Гл.инженер
Системный администратор
Системный администратор
Системный администратор
TL приемки товаров
TL кассовой зоны
DM Food
(продукты) ПСИУ
DM Noon Food
(хоз.
товары) ПСИУ
DM администрации ПСИУ
TL HR & тренинг
(отдел кадров и обучения) ПСИУ
Ассистент SM
(секретарь) П
Стор Менеджер
(SM — Директор) ЦР
Ассистент
Ассистент
Тренер
TL службы безопасности
TL ночной смены
Cleaning
(технический персонал)
Отказ в приеме на работу
Заключение
трудового контракта
Заключительное собеседование
Медицинский осмотр
Тестирование и его оценка
Предварительное собеседование
Рассмотрение заявления о найме и анализ личного дела
Перераспределение, высвобождение персонала
Организационно-технические мероприятия
Наем новых работников
Разработка программы удовлетворения будущих потребностей
Определение потребности персонала на перспективу
Прогноз о наличии персонала предприятия
Прогноз будущей потребности в персонале
Информация о наличии персонала предприятия
Бизнес-план
(отд
(SM — Директор) ЦР секретарь) П ия) ПСИУ
ЗП
Премия
Дополнительная ЗП (переработка, ночные часы работы)
Оклад
Вознаграж-дение за результат
Рис. 2.
4.Структура и функции гипермаркета «Лента-1»
