Внешние и внутренние факторы риска в развитии организации

Таблица 2.2Анализ платежеспособности «Спорт Мастер"Показатель

На начало года

На конец года1. Коэффициент абсолютной ликвидности (>=0,2(0,1))0,1150,1652

Коэффициент промежуточной ликвидности (>=0,8)0,3810,4543

Коэффициент текущей ликвидности (>=1(2))1,141,324. Общий коэффициент соотношения дебиторской и кредиторской задолженности0,260,295. Коэффициент соотношения дебиторской и кредиторской задолженности по коммерческим операциям0,290,23Также может быть произведена оценка финансовой устойчивости ООО «Спорт Мастер» (см. табл. 2.3).Таблица 2.3Оценка финансовой устойчивости «Спорт Мастер"Показатель

На начало года

На конец года1. Коэффициент автономии (>0,5)0,130,262. Коэффициент финансирования (<=1)6,542,913. Коэффициент задолженности 0,870,744. Коэффициент текущей задолженности0,840,725. Коэффициент маневренности (~0,5)0,730,796. Нераспределенная прибыль, млн. руб.

Уставный капитал, тыс. руб.

Оценка финансовой устойчивости «Спорт Мастер» позволяет сделать следующие выводы:

1. Несмотря на улучшение коэффициента автономии, до нормального состояния «Спорт Мастер» необходимо предпринимать соответствующие действия.

2. Значительно улучшилось соотношение заемного капитала с собственного капитала, что может быть рассмотрено как положительная тенденция.

3. Сокращается задолженность «Спорт Мастер», увеличивается нераспределенная прибыль, которая может быть инвестирована в развитие предприятия. Дальнейшее развитие компании предполагает поиск новых путей повышения эффективности деятельности и ключевых факторов успеха. В соответствии с рекомендациями, изложенными в первой главе работы, при принятии стратегических решений ценным инструментов является использование SWOT-анализа.Можно составить матрицу SWOT-анализа для компании ООО «Спорт Мастер» (рис. 2.4) [21; 22; 23; 24]. Возможности

УгрозыУвеличение спроса населения на качественные спортивные товары

Появление в отрасли новых поставщиков

Экономия времени покупателями

Ужесточение конкуренции (слияния; укрупнение сетевых структур) Ужесточение налогового законодательства

Неразвитость рынка трудовых ресурсов

Сильные стороны

Ассортимент товаров+++++±0-Наличие специальных предложений++++++++—Ценовая политика+++++—-0Слабые стороны

Негибкая система управления—0—-0-Территориальный охват-0±0-Ограниченные финансовые возможности+++0—-0Рис. 2.

4. Матрица SWOTТаким образом, можно увидеть поля, оказывающие существенное влияние на деятельность ООО «Спорт Мастер» и сформулировать перечень конкурентных преимуществ:

повышение имиджа магазинов, основанного на бренде и рекламных мероприятиях;

гибкость и мобильность в ассортименте предлагаемой продукции;

высокая степень дифференциации продукта, обеспечивающей индивидуальный подход к обслуживанию покупателей;

повышение экономической эффективности, что позволит проводить существующую ценовую политику;

развитие специальных предложений (дисконтных программ, клубных привилегий, кобрендинговые акции).Необходимо отметить, что эти ключевые факторы успеха не являются постоянными и требуют изменения и совершенствования для их использования в целях достижения высоких рыночных результатов. Таким образом, исходя из результатов анализа и перспектив развития рынка должно быть принято решение о территориальном расширении границ рынка за счет открытия новых магазинов. Открываемые магазины будут функционировать под существующей торговой маркой, предлагать аналогичный ассортимент. 2.

2. Учет рисков при принятии управленческих решений в ООО «Спорт Мастер"Принятие решения о строительстве спортивного гипермаркета требует экономического обоснования его эффективности с учетом риска. Для этого воспользуемся положениями и методами, рассмотренными в третьем параграфе первой главы. Прежде всего, необходимо составить план доходов и расходов по данному проекту. Первый этап — составление сметы капитальных затрат (табл. 2.4).Способ начисления амортизации — линейный;

Средневзвешенная норма амортизационных отчислений — 8,5%Сумма амортизации за месяц: 533 тыс. руб. Сумма амортизации за год: 6396 тыс. руб. Таблица 2.4Смета капитальных затрат по приобретению объектов основных средств

Статьи расходов

Сумма, тыс.

руб.

1.Стоимость расходов по строительству здания;

2.Укомплектование здания необходимым оборудованием

В том числе:

а) стоимость оборудования по ценам изготовителя;

б) транспортно-заготовительные расходы;

в) расходы по монтажу, наладке и пуску3. Сметная стоимость автостоянки4. Офисное оборудование5.Сметная стоимость точек общественного питания и других услуг35 000 217 501 500 019 326 466 069 203 255 296ВСЕГО затрат75 250

Следующий этап — определение возможных рисков и методов их снижения (табл. 2.5).Таблица 2.5Виды рисков и методы их снижения

Вид риска

Степень риска

Методы снижения риска1. Неблагоприятные изменения рыночной конъюнктуры

Неизбежный1.Глубокое маркетинговое исследование рынка, проводимое систематически;

2.Применение прогрессивных методов обслуживания клиентов2. Противодействие конкурентов. Недобросовестная конкуренция

Допустимый1.Использование методов судебной защиты;

2.Отслеживание конъюнктуры рынка;

3.Использование аппарата маркетинга3. Инфляционные процессы

Допустимый1.Проведение разумно обоснованной ценовой политики: рост цен не отстаёт от уровня инфляции4. Форс-мажорные обстоятельства

Чрезмерный1.Страхование имущества и клиентов5. Финансовые риски

Неизбежный1.Создание высокого финансово-кредитного потенциала

Проект рассчитан на пять лет (табл. 2.6). При этом:

1. Коэффициент загрузки гипермаркета составляет 0,75 в первый год реализации проекта. Объем продаж ежегодно возрастает на 5%;2. Выручка от прочих услуг принята укрупнено, в размере 10% от выручки от основной деятельности;

3. Ежегодный рост цен составляет 10%.Таблица 2.6Выручка от продаж (прогноз) при реализации проекта

Показатели1 год2 год3 год4 год5 год

ВСЕГО12 345 671

Объём реализованной продукции (предоставленных услуг), тыс. руб.

2.Прогнозируемая цена средней покупки, руб. (см. параграф 2.2 — $ 130)

3.Выручка от основной деятельности, тыс.

руб.

4.Выручка от не основной деятельности, тыс.

руб.3 285 032 001 051 200 956 410 741 229 552 934 605 386 896 105 903 300 415 636 197 411 129 609 731 954 810 991 772 110 802 398 786 432 794 624−715 870 715 875.ИТОГО выручка от продаж115 632 133 551 154 245 840 389 872 010 919 936

Рассчитаем величину основных статей затрат (см. табл. 2.7).Таблица 2.7Смета основных статей затрат

Статьи расходов

Годы реализации проекта123 451

Прямые материальные затраты;

2.Прямые расходы, связанные с оплатой труда персонала;

3.Накладные расходы39 901 386 030 145 441 702 216 939 889 626 362 508 569 567 459 015 018 110 611 627 490 410 496. ИТОГО себестоимость 4 799 552 800 581 756 183 904 256

Составим план доходов и расходов по проекту открытия спортивного гипермаркета, сведя все предыдущие расчеты в единую таблицу (см. табл. 2.8).Таблица 2.8План доходов и расходов по годам реализации проекта (тыс.

руб.)Показатели

Годы реализации проекта123 451

Выручка от продажи;

2.Себестоимость реализованной продукции;

3.Валовая прибыль;

4.Расходы на продажи;

5.Общие и административные расходы;

6.Прибыль от продажи;

7.Выплата процентов за пользование кредитом (16%);8.Прибыль до налогообложения;

9.Налог на прибыль;

10.Чистая прибыль;

11.Выплата процентов за пользование кредитом по ставке;

12.Погашение основной суммы кредита;

13.Нераспределённая прибыль 1 156 324 799 567 637 220 307 589 418 098 044 684 019 719 053 615 283 353 005 585 355 549 822 498 122 101 509 503 299 003 583 156 088 024 677 782 931 137 551 702 109 643 495 452 692 168 573 927 369 096 560 640−632 091 517 048 039—4 803 917 820 063 880 076 557 870 441 785 458 688−781 641 875 959 405—5 940 520 582 170 265 452 155 726 969 949 913 088−957 842 298 872 796—72 796

Теперь, имея, все необходимые данные мы можем учесть возможные риски при наших расчетах с использованием обозначенных ранее методов (в параграфе 1.3).Критический объём продаж может быть рассчитан с использованием маржинального дохода, который определяется как разность между выручкой и переменными издержками. Расчёт показателей приведён в табл. 2.

9.Таким образом, запас финансовой прочности спортивного гипермаркета постоянно растёт, увеличившись за годы реализации проекта более чем вдвое. Для оценки эффективности проекта используем метод чистой приведённой стоимости, который основан на сопоставлении дисконтированной стоимости денежных поступлений за прогнозируемый период и инвестиций. Под денежными поступлениями понимается сумма чистой прибыли и амортизационных отчислений. Таблица 2.9Расчёт критического объёма продаж и зоны безопасности

ПоказателиГоды реализации проекта

Отклонение 5 года от 1 года123 451

Выручка от продажи, тыс.

руб.;2.Пременные издержки, тыс.

руб. 3. Маржинальный доход, тыс.

руб.;4.Удельный маржинальный доход;

5.Постоянные издержки, тыс.

руб.;6.Точка безубыточности, тыс.

руб.;7.Запас финансовой прочности, тыс.

руб.11 563 247 995 676 370,5852716546441+6 919 113 355 152 800 612 352,6053098351242+8 230 915 425 358 176 059 392,6233286932771+101 482 178 200 638 802 886 656,6423615656359+121 841 205 821 702 655 705 088,6593977260338+145 433+90189+222 270+67919+0,074+12 607+13947+76 242

Еще один важный шаг — это определение нормы (ставки) дисконтирования, которую мы будем использовать при расчетах. Приемлемая норма доходности на капитал руководством ООО «Спорт Мастер» установлена на уровне 12%. Но необходимо сделать поправку на риск, воспользовавшись данными из табл. 1.

3. Согласно данным таблицы, открытие спортивного гипермаркета может характеризоваться в наших условиях низкой степенью риска. Рекомендуется сделать поправку на риск в размере 4%. Следовательно, при расчете используем норму (ставку) дисконтирования 16% (0,16).Имеем:NPV=24 411+6396/(1+0,16)/+35 486+6396/(1+0,16)2+48 039+6396/(1+0,16)3+59 405+6396/(1+0,16)4+72 796+6396/(1+0,16)5=30 807/1,16+41 882/1,346+54 435/1,561+65 801/1,811+79 192/2,1−75 250=26558+31 116+34872+36 334+37771−75 250=+91 341 тыс.

руб.Таким образом, проект экономически эффективен (NPV>0), даже с учетом возможного риска. При этом срок окупаемости проекта не превысит трёх лет. Следовательно, мы обосновали экономическую целесообразность принятия управленческого решения о строительстве гипермаркета в условиях риска. Заключение

Управление рисками — одна из важнейших областей современного управления, связанная со специфической деятельностью менеджеров в условиях неопределенности, сложного выбора вариантов управленческих действий. Для расчета риска в любой области деятельности — торговле, производстве и других — необходимо в первую очередь прогнозировать изменение ситуации на рынке. Чем точнее модель, описывающая процессы, протекающие на рынке, тем меньше риск совершения необдуманных действий. При предпринимательской деятельности не только необходимо моделировать ситуацию на рынке, динамику изменения цен на сырье, материалы и другие компоненты, но и прогнозировать состояние дел в области строительства, науки и т. д.Выполненная курсовая работа позволяет сделать следующие основные выводы и рекомендации:

риск — это вероятность возникновения возможных потерь и убытков в процессе реализации решения, соответственно необходимо определять источники и причины риска;

для того чтобы предложить методы снижения риска или уменьшить связанные с ним неблагоприятные последствия, вначале нужно выявить соответствующие факторы и оценить их значимость;

при выборе альтернативных вариантов решения анализ и оценка рисков является обязательной процедурой;

анализ и учет риска должны производиться на системной основе, поскольку изменения на рынке носят постоянный характер;

выбор оптимального решения в условиях риска и неопределенности призваны обеспечить такие методы как «дерево решений», матрица решений (платежная матрица), минимаксные и максиминные критерии и т. п.при экономическом обосновании и реализации управленческих решений в виде инвестиционного проекта, необходимо использовать аналитические методы (рассчитывать NPV, IP, IRR, PR, PP и т. д.);специалисты компании «Спорт Мастер» должны принять стратегическое решение о территориальном расширении за счет строительства спортивного гипермаркета; при экономическом обосновании решения о строительстве мы признали эффективность данного решения (проекта) с учетом поправки на риск, рассчитали запас прочности. Выполненная работа является научно-исследовательской работой и может представлять интерес для менеджеров отечественных предприятий и, прежде всего компании «Спорт Мастер». Ее результаты и выводы могут быть использованы в хозяйственной и управленческой практике. В дальнейшем автор планирует продолжить исследования в данной области и расширить сферу научных изысканий. Список использованной литературы

Бизнес — план. / Методические материалы. /Под ред.: Р. Г. Маниловского — М.: Финансы и статистика, 2000

Бизнес-планирование: методическое пособие. — СПб.: НОУ ДПО «Санкт-Петербургская школа бизнеса», 2005

Воронцовский А. В. Управление рисками: учебное пособие. — СПб.: Изд-во СПбГУ, 2000

Глухов В. В. Менеджмент: учебник. — СПб.: Спец

Лит, 2000

Клейнер Г. Б., Тамбовцев В. Л., Качалов Р. М. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегии, безопасность. — М.: Экономика, 1997

Кныш М. И. Конкурентные стратегии: учебное пособие. — СПб.: 2000

Котлер Ф. Маркетинг менеджмент/Пер. с англ. под ред. Л. А. Волковой, Ю. Н. Каптуревского. — СПб: Питер, 2000

Лосев В. С. Производственный потенциал: оценка, управление. — Хабаровск: РИОТИП, 1998

Мазур И.И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г. Управление проектами: учебное пособие. — М.: Омега-Л, 2004

Морозкин Н. А. Сбалансированная система показателей в разработке стратегии компании//Современные аспекты экономики, № 19(86), 2005

Стр. 201−205.Румянцев И. А. Основы стратегического управления: учебное пособие. — СПб.: СЗТУ, 2001

Стратегический менеджмент: учебник/Под.ред. А. Н. Петрова. — СПб.: Питер, 2005

Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой / Под ред. проф. А. П. Градова и проф. Б. И. Кузина. — СПб.: Специальная литература, 1996

Уткин Э.А. Риск-менеджмент: учебник. — М.: Тандем, 1998

Фатхутдинов Р. А. Стратегический маркетинг. — М.: Юрайт, 2000

Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения: учебник. — М.: ИНФРА-М, 2001

Шведенко В.В. и др. Маркетинговая концепция: в системе понятий и категорий. — Кострома: Изд-во КГПУ им. Н. А. Некрасова, 1998. Heene A. and Sanchez R. C

ompetence-Based Strategic Management. L ondon: John Wiley, 1997. Petts N. B uilding growth on core competence — a practical approach//Long Range Planning, № 30 (4), 1997, Стр.

551−561.Prahalad, C.K., and Hamel, G. The Core Competence of the Corporation // Harvard Business Review, № 68(3), 1990.www.sportmaster.ruwww.expert.ruwww.rbc.ruwww.raex.ruПриложение

Организационная структура ООО «Спорт Мастер»