Антикризисное управление промышленным предприятием в условиях кризиса

Сначала клиенты ранжируются по платежной дисциплине. Получившие рейтинг «D» или «Е» к ранжированию по объему продаж не допускаются, договора с ними заключаются на условиях, рассматриваемых руководством организации индивидуально для каждого контрагента. Для компаний, получивших рейтинги «А», «В» и «С», рекомендованы следующие условия работы:

— рейтинг «С»: работа с такой компанией только при условии наличия залога;

— рейтинг «В»: обязательное описание в договорах системы штрафов и пеней и их строгое исполнение;

— рейтинг «А»: предоставление отсрочки платежа без использования санкций со стороны компании.

На основании рейтинга объема поставок определяется максимально допустимый объем кредита и цены на реализуемую продукцию. К примеру, для компании с рейтингом объема поставок «B» размер кредита не должен превышать 500 тыс. руб. в год, а цена реализации устанавливается на 5% ниже базовой, для рейтинга «А» кредитный лимит не больше 1000 тыс. руб. в год, а цена — на 10% ниже базовой.

С целью недопущения роста просроченной дебиторской задолженности в договоры с контрагентами целесообразно включать пункты, предусматривающие возложение на должника дополнительных обременений в виде штрафных санкций в случае нарушения условий договоров. В настоящее время наиболее применимыми являются следующие виды неустоек: договорная (устанавливается в договоре), штрафная (возмещение убытков и неустойки сверх убытков), альтернативная (взыскать либо неустойку, либо убытки).

Вторым этапом управления дебиторской задолженности является выявление целей и задач управления дебиторской задолженностью. На основании анализа дебиторской задолженности, проведенного на первом этапе, задолженность конкретных дебиторов можно разделить на непросроченную, просроченную и отсроченную в зависимости от даты образования (для целей расчетов просроченной считается задолженность, числящаяся более 3 месяцев от даты образования, отсроченной задолженностью считается реструктуризированные долги и долги, на которые наложен мораторий).

Для просроченной задолженности, рассчитывается размер штрафа и определяется окончательная сумма задолженности. Далее, в зависимости от того, в какую категорию попала задолженность конкретного дебитора, к разработке, принимается одна из трех стратегий — стратегия учета, стратегия взыскания или стратегия наблюдения за возможностью взыскания.

Стратегия учета проводится по отношению к непросроченной задолженности и не требует активных действий по взысканию. На данной стадии задолженность является нормальным следствием рыночных отношений. В этой ситуации величина задолженности с учетом просрочки платежа не отличается от первоначальной задолженности.

Стратегия взыскания проводится по отношению к просроченной дебиторской задолженности и требует более активных действий по ее взысканию. На данной стадии первоочередная задача заключается в сведении к минимуму разницы между величиной дебиторской задолженности с учетом просрочки платежа и первоначальной величиной задолженности, то есть сокращения срока просрочки платежа.

Стратегия наблюдения за возможностью взыскания проводится по отношению к отсроченной дебиторской задолженности и не требует иных действий, помимо наблюдения за финансовым состоянием партнера с целью взыскания суммы долга.

Третий этап составляет определение метода управления дебиторской задолженностью на основании выбранной на втором этапе стратегии. В том случае, если к разработке принята стратегия учета, целесообразно использовать самые удобные для предприятия способы расчетов, а именно взыскание задолженности денежными средствами, проведение зачетных схем или уступка долга третьим лицам на основании договоров цессии или факторинга. В случае если разрабатывается стратегия взыскания, а задолженность является просроченной, помимо «удобных» способов расчетов (денежными средствами, зачетными схемами), целесообразно использовать менее предпочтительные, но необходимые способы расчетов, как обмен долга на акции должника, оформление задолженности векселем, подписание соглашения об отступном, а в случае неудачного исхода перечисленных методов — обращение в Арбитражный суд. В том случае, если задолженность дебиторов является реструктуризированной, или на нее наложен мораторий, необходимо проводить наблюдение за возможностью ее взыскания.

Все перечисленные методы в большинстве случаев приводят к эффективному результату, однако на четвертом этапе, этапе корректировки, происходит поправка «идеальных» условий на условия реальных рыночных отношений.

На пятом этапе проводится анализ дебиторской задолженности после осуществления мероприятий по ее взысканию (S1). В том случае если на этом этапе дебиторская задолженность равна нулю, то делается вывод о том, что проведенные мероприятия оказались верными, проведенный способ взыскания заносится в базу данных для дальнейшего применения в аналогичной ситуации. Если на этом этапе дебиторская задолженность меньше, чем до проведения мероприятий по ее взысканию, то задолженность взыскана частично, необходимо вернуться к этапу определения метода управления дебиторской задолженностью и выбрать один из методов окончательной расшивки долга. Если же дебиторская задолженность на этом этапе равна задолженности до проведения мероприятий по взысканию, то мероприятия оказались неудачными и необходимо провести анализ дебиторской задолженности на возможность списания и принять решение о том, вернуться ли к этапу определения метода управления дебиторской задолженностью с целью выбрать иной способ взыскания задолженности, либо целесообразнее отказаться от ее взыскания.

В целях повышения рентабельности капитала и продаж необходимо сократить неоправданные расходы (нормирование, сокращение брака), повысить выручку от реализации (оптимизация ассортимента продукции), повышение чистой прибыли, следовательно, рост чистой прибыли.

Нормирование расходов. Сокращение переменных расходов планируется за счет усиления контроля за уровнем затрат (в первую очередь нормирование), а также за счет совершенствования закупочной деятельности (оптимальный выбор поставщиков).

Контроль за уровнем затрат должен осуществляться по двум основным направлениям: при разработке и составления плановых (расчетных) показателей; при фактическом выполнении плана.

Основной для планирования затрат является разработка норм расходования материалов, трудозатрат, прочих расходов. Под нормой понимается максимально допустимая величина абсолютного расхода сырья, материалов, топлива, энергии и т. д. на изготовление единицы продукции (или выполнение определенного объема работы) установленного качества (например, норма расхода металла на изготовление стула). Норматив — величина относительная, характеризует степень использования орудий труда, предметов труда, их расходование на единицу площади, веса, объема и т. д.

Наиболее совершенный метод разработки норм — расчетно-аналитический, при котором нормы и нормативы технически обосновываются с помощью всестороннего критического анализа состояния производства, возможных изменений в нем, изучения влияния различных факторов. В основу норм закладываются технико-экономические и организационные условия работы в плановом периоде.

Контроль за расходами, связанными с деятельностью предприятия, должны включать:

1. Контроль за % брака, при превышении допустимых значений проводить исследование и выявление причин;

2. Контроль и учет простоев в работе, в связи с дефицитом материалов;

3. Контроль за прочими расходами, которые занимают в удельном весе расходов весомую величину;

5. Исследование колебаний спроса на продукции, с целью варьирования объемами производства и снижением размера готовой продукции на складе.

6. Контроль за качеством продукции с целью снижения возврата некачественного товара.

Анализ потребности и сроков закупок. При определении потребности снабжения анализируется запрашиваемое количество товара на предмет обоснованности запроса. В данном случае отдел снабжения преследует:

корпоративные интересы, которые заключаются в недопущении как непроизводительных затрат на завышенные потребности, так и возникновения дефицита при ошибочно заниженных потребностях;

собственные внутренние интересы, ведь и в случае обнаружения невостребованных остатков, и при возникновении дефицита ответственность за состояние запасов лежит на отделе снабжения.

Не менее важным является анализ сроков закупок на предмет возможной консолидации различных партий поставок, что позволило бы сократить затраты на транспортировку. Однако на практике это напрямую связано с корректировкой производственных графиков, а, стало быть, менеджеры по снабжению должны иметь возможность вносить предложения об отсрочке или приостановке производственных операций, если это связано со значительной экономией на транспортных затратах. Однако все советы носят рекомендательный характер: правом принятия решения в подобных вопросах представители отдела снабжения не обладают. Именно контроль размера потребности и анализ сроков поставки характеризует на этой стадии процесс интеграции производственных подразделений и отдела снабжения.

Составление спецификаций. В обязанности снабжения входят анализ спецификации товара и точное и однозначное ее представление.

Составление спецификации преследует цели:

унификации потребности (под потребностью понимается некоторый необходимый товар — зап. части, покупное сырье и т. д.);

разработки и утверждения стандартов, облегчающих сравнение товаров и услуг между собой;

документально оформленного запроса на поставку требующихся товаров (разного рода материалы, комплектующие изделия);

обеспечения возможности оценки качества продукта на различных стадиях производственного процесса.

В состав спецификации должны быть включены:

все характеристики выбранного товара или услуги;

существующие для данного вида товаров (услуг) стандарты;

дополнительные требования.

К составлению спецификации необходимо подходить с особой тщательностью, поскольку чем основательней и детальней она прописана, тем меньше сложностей возникнет при закупке. И наоборот, небрежное заполнение спецификации влечет за собой непроизводительные затраты: перерасход материалов или инструментов при закупке иного, не востребованного производством типоразмера или сорта, и денежные потери при образовании неликвидов. Чтобы избежать подобных ситуаций, специалисты по снабжению обычно разрабатывают для внутреннего пользования подробные инструкции по составлению спецификаций.

Большое значение имеет и четкость отражения качества заказываемых материалов в спецификации, так как использование в производстве сырья или комплектующих низкого качества напрямую сказывается и на качестве готовой продукции. Кроме того, увеличиваются издержки производства, что отражается на спросе и может привести к потере заказчика. В этом случае понесенный ущерб будет значительно превосходить дополнительные расходы на подготовку спецификаций качества и повышение квалификации специалистов в соответствии с новыми требованиями работы.

Выбор поставщика. Процесс выбора поставщика состоит из трех этапов:

определение списка потенциальных партнеров;

составление списка поставщиков, удовлетворяющих требованиям заказчика;

выбор надежного поставщика для размещения заказа.

Основная цель на данном этапе — выбор компетентного поставщика, который обладает потенциалом для развития долгосрочных партнерских отношений. Процесс выбора должен быть регламентирован. При выборе должны использоваться:

методики выбора поставщика;

разные способы оценки поставщиков;

технологии ведения переговоров;

схемы анализа и оценки функциональных циклов и результатов выполненных закупок.

Обществу необходимо выбрать эффективные формы поиска партнера в соответствии с принятой стратегией снабжения и определить, на какую категорию поставщиков придется ориентироваться в дальнейшем: производитель (отечественный, зарубежный), посредник, постоянный поставщик. Однако стоит учитывать, что в ходе долгосрочного сотрудничества Общество может оказаться зависимой от условий и цен постоянного компаньона, а потому нелишним было бы поддерживать связи с альтернативными постоянными поставщиками.

Серьезный подход к выбору поставщика позволит сократить время закупки, повысить качество поставки и процесса снабжения, что в итоге приведет к снижению общих затрат.

Очень важной является также процедура принятия решения о размещении заказа. Если в компании существует положение о проведении тендера, то порядок решения этого вопроса описывается в данном положении. Во всех остальных случаях процедура выбора должна быть прописана в отдельном документе, определяющем полномочия менеджеров при осуществлении нерегламентированных закупок.

Форма закупки, как правило, определяется стоимостью либо единицы товара, либо оптовой партии. При этом для нерегламентируемых закупок рекомендуется установить верхние границы стоимости в размере 100 тыс. руб.

Подготовка и размещение заказов на закупку. Под размещением заказа понимают закрепление заказа на поставку требуемой продукции за конкретным поставщиком. Повысить надежность выполнения крупных заказов можно посредством их размещения у нескольких поставщиков.

Закупка может осуществляться на основании разовых контрактов, генеральных договоров на несколько поставок, долгосрочных договоров, открытого контракта, а также соглашений о долгосрочных партнерских отношениях. Основным критерием выбора формы договора является снижение общих издержек предприятия при удовлетворении потребности.

Важной задачей при этом является нахождение оптимального баланса между повышением риска невыполнения поставки при размещении заказа у одного поставщика (затраты на возможное возникновение дефицита) и увеличением затрат на поставку при размещении заказа у нескольких поставщиков (увеличение затрат на транспортировку, подачу и оформление заказа).

Анализ заказов. На этой стадии отдел снабжения следит за выполнением ожидаемого заказа, корректируя при необходимости количество и сроки поставок в рамках условий договора и в соответствии с изменениями графика производства. Инициатором изменения или уточнения параметров поставки может выступать как заказчик, так и поставщик. А согласовываются такого рода вопросы посредством использования внутренних и внешних открытых каналов коммуникации предприятий, что, кстати, является серьезным источником дополнительной информации о партнере. В ходе переговоров можно оценить обязательность поставщика, его заинтересованность в данном рынке сбыта, гибкость принятия решений, организационную культуру и т. д.

То есть мониторинг служит не только инструментом контроля исполнения заказа, но и играет важную роль в процессе снижения расходов, связанных с производством товаров.

Контроль выполнения заказов. Признаком выполнения заказа является поставка материалов на склад предприятия товара определенного качества, количества и ассортимента. Факт получения оформляется соответствующими документами (счета-фактуры, приходные накладные, акты приемки ТМЦ по количеству и качеству), на основании которых производится окончательная оплата заказа.

Контроль выполнения поставки функционально относится к циклу закупки, но фактически реализуется на складе, а значит, уместно говорить об интеграции областей снабжения и складской деятельности. Следовательно, и обязанности, и ответственность, и полномочия, и даже уровень информационного взаимодействия сотрудников обеих сфер должны быть строго регламентированы.

Так, например, ОАО «ЮАИЗ» целесообразно поручить менеджерам по закупкам определять порядок и структуру контроля качества товара и оговаривать их в условиях контракта, а работникам склада — своевременно и объективно информировать как о результатах выполнения поставки (количество и качество), так и о дополнительных аспектах (отклонение от срока поставки, соответствие ассортименту, качество сопроводительной документации, поведение представителей поставщика при оформлении коммерческих актов). На основе накопленной информации проводится анализ качества поставки, эффективности процесса снабжения и взаимодействия с поставщиками.

Совершенствование ассортимента товаров. Совершенствование товарной политики должно быть основано на результатах исследования рынка сбыта (прогнозе), а также с учетом минимизации удельного веса переменных расходов.

Результаты проекта: снижение кредиторской задолженности на 40% от показателя 2009 года (224 784*0,4 = 89 913,6 тыс. руб.).

Увеличение выручки от реализации на 7% (319 024*7% = 22 331,7 тыс. руб., что приведет к росту переменных расходов. Удельный вес переменных расходов — 157 980/319024 = 0,49; рост переменных расходов — 10 942,5 тыс. руб.).

Снижение переменных расходов на 2% (157 980*0,02 = 3159,6 тыс. руб.).

Рост собственного капитала (за счет нераспределенной прибыли прошлых лет) на 11 351,2 тыс. руб.

Итак, на основе данных предложений разработан проект формы 2 («Отчет о прибылях и убытках») в таблице 23. Для удобства предположим, что получение доходов и расходов осуществляется равными долями в течение года.

Таблица 23.

Прогноз отчета о прибылях и убытках на 2009;2010гг.

Показатель Период Итого за год 4 кв. 1 кв. 2 кв. 3 кв. Итого за год Отклонение (2009 г) 2009 года 2010 года 2010 года 2010 года (план) Выручка от реализации 319 024,0 85 338,9 85 338,9 85 338,9 85 338,9 341 355,7 22 331,7 Расходы, итого 298 394,0 77 234,2 77 234,2 77 234,2 77 234,2 308 936,9 10 542,9 Переменные расходы 157 980,0 41 440,7 41 440,7 41 440,7 41 440,7 165 762,9 7782,9 Рост переменных расходов за счет увеличения выручки 2735,6 2735,6 2735,6 2735,6 10 942,5 10 942,5 Сокращение переменных расходов за счет нормирования, контроля за заказами и пр. -789,9 -789,9 -789,9 -789,9 -3159,6 -3159,6 Постоянные расходы 140 414,0 35 793,5 35 793,5 35 793,5 35 793,5 143 174,0 2760,0 Рост постоянных расходов (внедрение системы финансового контроллинга) 690,0 690,0 690,0 690,0 2760,0 2760,0 Прибыль убыток от продаж 20 630,0 8104,7 8104,7 8104,7 8104,7 32 418,8 11 788,8 Прочие доходы (расходы) 21 717,0 5429,3 5429,3 5429,3 5429,3 21 717,2 0,0 Чистая прибыль -3218,0 2033,3 2033,3 2033,3 2033,3 8133,2 11 351,2.

Итак, мы видим, что за счет внедрения системы финансового контроллинга возможно значительное увеличение показателей прибыли, в 2009;2010гг. предприятие не является убыточным, что положительным образом отразиться на росте собственного капитала (за счет увеличения показателя — нераспределенная прибыль прошлых лет).

Снижение кредиторской задолженности положительным образом отразиться на показателях ликвидности (таблица 24).

Таблица 24.

Изменение показателей ликвидности Коэффициенты платежеспособности Обозначение Порядок расчета ФАКТ ПЛАН Нормативное значение 1 2 3 4 5 6 Коэффициент абсолютной ликвидности L2 (с.250+с.260)/.

(с.610+с.620+.

с.630+с.660) (64+1281)/(7286+224 784)=.

0,006 1345/134 870,4 = 0,010 0,1 — 0,7 Коэффициент «критической оценки» L3 (с.250+с.260+.

с.240)/(с.610+.

с.620+с.630+.

с.660) (64+1281+97 702)/.

(7286+224 784)=.

0,43 99 047/134870,4 = 0,73 (1 Коэффициент текущей ликвидности L4 с.290/(с.610+с.620+ с.630+с.660) 194 557/(7286+224 784)=.

0,84 194 557/134870,4 = 1,44 2,5−3,0.

Рассчитанные показатели в плановом периоде еще не соответствуют нормативным требованиям, но имеют положительную динамику, свидетельствуют о повышении ликвидности, платежеспособности предприятия. Рост собственного капитала повышает финансовую стабильность ОАО «ЮАИЗ».

3.

3. Анализ рисков, связанных с проектом и разработка механизмов их минимизации.

Необходимо учитывать, что контроллинг — новое явление в организации, поэтому его внедрение может вызвать сопротивление. Чтобы преодолеть это сопротивление, быстро добиться первых результатов, а затем утвердить на предприятии стабильно работающую систему, следует проанализировать трудности, которые могут возникнуть, их причины и средства, позволяющие им противостоять.

Феномен сопротивления новому, на первый взгляд, парадоксален, но все же общеизвестен. Основные факторы, определяющие скорость внедрения любого нововведения, а также факторы, помогающие и мешающие быстрому внедрению контроллинга в ОАО «ЮАИЗ», перечислены в таблице 25.

Таблица 25.

Факторы, способствующие и препятствующие внедрению контроллинга на предприятии Фактор, влияющий на скорость внедрения Преимущества контроллинга Недостатки контроллинга Эффект от внедрения: • экономический,.

• социальный. • Повышение прибыльности и гибкости предприятия в краткосрочном и долгосрочном периодах. • Несовершенство существующих методов анализа; • Угроза статусу групп (бухгалтерии) Совместимость: • с корпоративной культурой; • с методами информационного обеспечения управления. • В среднем невысокая совместимость с корпоративной культурой; • Низкая совместимость с системами информационного обеспечения. Сложность нововведения Простота моделей.

Усложнение по сравнению с традиционными методиками; необходимость дополнительного обучения. Делимость нововведения, возможность проведения эксперимента Возможность начать с внедрения должности контролера, чтобы затем создать отдел контроллинга Полный эффект наблюдается только после внедрения отдела контроллинга Наглядность Первые результаты сразу видны руководителю. Полный результат появляется нескоро.

Преодолеть болезненное сопротивление внедрению можно сделать разными способами (эти способы лучше всего комбинировать):

1. Имитация. Если одни предприятия внедряют какие-либо новые системы и методы управления, другие делают то же самое просто потому, что находятся в сходной ситуации и склонны к подражанию.

Распространение новых методов часто сравнивают с инфекционной болезнью. К тому же, здесь действует своего рода синергетический эффект: привлекательность внедрения новшества и подражания другим оказывается больше, чем привлекательность того и другого по отдельности.

Стремление к имитации можно объяснить потребностью быть «как все», ассоциироваться с целевой группой («все передовые зарубежные и российские предприятия внедряют контроллинг, мы тоже внедряем, следовательно, мы — передовые»), попыткой поднять свой статус.

Поэтому в процессе объяснения методов и инструментов контроллинга стоит уделить особое внимание опыту известных западных и российских фирм, успешно использующих контроллинг в своей каждодневной работе.

2. Мастерство. Работники, получающие удовлетворение от работы, стремятся к совершенствованию своих навыков, к применению новых методов, и это еще больше увеличивает их интерес к работе.

Поэтому, особенно в общении с квалифицированными специалистами, нужно попробовать воздействовать на профессиональную гордость. Стоит подчеркнуть творческие аспекты контроллинга.

3. Выживание. В увеличении уровня конкуренции внедрение новых методов контроллинга может оказаться важным для выживания предприятия. Если сотрудники это понимают и если они преданы своей фирме, сопротивление изменениям будет минимальным.

4. Поддержание статуса. Один из способов достичь высокого статуса — обладать знаниями, которые важны для всех. Знание методов контроллинга — великолепная возможность упрочить свой статус.

Оценивая зарубежную практику и опыт первых российских предприятий, приступивших к использованию элементов контроллинга, можно с уверенностью утверждать, что при сравнительно небольших затратах хозяйственные организации получают в свое распоряжение специализированную, системно-организованную информацию для оперативного и стратегического управления.

Ценность этой информации в том, что все расчеты, основанные на ее использовании, исходят из принципов ограниченности ресурсов, разнообразия производственных и внепроизводственных факторов, влияющих на конечные результаты хозяйствования, из возможностей альтернативного выбора решений по управлению в условиях конкуренции и других особенностей свободной рыночной экономики.

Контроллинг существенно повышает эффективность работы бухгалтера-финансиста. Она становится непосредственно направленной на рост доходности организации.

Данные расчетов на оптимизацию с использованием учетных показателей, контроль за их реализацией в учете, участие в анализе выявленных отклонений повышают интеллектуальный уровень и результативность функционирования бухгалтерии.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

.

В результате проведенного исследования можно сделать следующие основные выводы.

Любое управление представляет собой процесс, т. е. последовательность операций, приемов, методов формирования и осуществления воздействия на управляемый объект. Этот процесс имеет естественное закономерное содержание, которое определяется сущностью управления: целеполагание, оценка ситуации, нахождение главной проблемы, принятие и реализация управленческого решения.

Антикризисный менеджмент можно определить как деятельность, необходимую для преодоления состояния, угрожающего существованию бизнеса, при котором основным вопросом становится выживание. Данная деятельность характеризуется повышением интенсивности применения средств и методов на предприятии, необходимых для преодоления угрожающей существованию предприятия ситуации. При этом происходит перенос всего внимания на сиюминутные, краткосрочные проблемы, одновременно связанные с проведением жестких и быстрых решающих мероприятий при дефиците временных ресурсов. Но в рамках этого общего содержания процесса антикризисного управления возможны различные варианты формирования воздействия, которые отражают особенности субъекта и объекта управления, конкретные обстоятельства, опыт и компетенцию менеджера или арбитражного управляющего и персонала управления и другие характеристики практических условий управленческой деятельности. В соответствии с этим процесс управления сознательно выстраивается по критериям рациональности, экономии времени, использования ресурсов, максимальной эффективности. Это и имеет название технологии управления, заключающейся в выборе и реализации определенной последовательности, параллельности, комбинации операций при разработке управленческого решения.

Антикризисное управление, как всякое управление вообще, характеризуется определенными технологическими схемами управления. Но специфика антикризисного управления отражает и специфику его технологии. Здесь существенное влияние могут оказывать факторы дефицита времени, снижения управляемости, конфликтности интересов, высокой степени неопределенности и риска, сложного переплетения проблем, давления внешней среды, снижения конкурентоспособности, нарушения баланса власти.

Данные многочисленных исследований убеждают, что, как правило, наступление кризисной ситуации на предприятии обусловлено не внешними факторами, а низким уровнем руководства. Иными словами, корень зла находится в большинстве случаев не во внешней сфере, а во внутренней среде.

Отсюда вытекает следующее:

из любого кризиса можно найти выход, если определить и реализовать адекватную возникшим проблемам комплексную систему мер, обеспечивающих их решение;

при всем значении и необходимости максимального учета воздействия внешней среды главное в любой модели антикризисного управления — упор на радикальные преобразования в рамках самого предприятия;

любая оздоровительная программа не может основываться на частных, отдельных управленческих решениях, не имеющих радикального характера.

В зависимости от целей и методов осуществления, диагностика банкротства предприятия подразделяется на две основные системы:

систему экспресс-диагностики банкротства;

систему фундаментальной диагностики банкротства.

Экспресс-диагностика характеризует систему регулярной оценки кризисных параметров финансового развития предприятия осуществляемой на базе данных его финансового учета по стандартным алгоритмам анализа.

Система экспресс-диагностики банкротства обеспечивает раннее обнаружение признаков кризисного развития предприятия и позволяет принять оперативные меры по их нейтрализации.

В настоящей работе проведено исследование деятельности промышленного предприятия ОАО «ЮАИЗ». В ходе исследования установлено, что ОАО «ЮАИЗ» находится в состоянии кризиса, является убыточным, не ликвидным, финансово не устойчивым.

В качестве одного из инструментов антикризисного управления руководству предприятия предложено внедрить систему финансового контроллинга путем создания отдела финансового контроллинга, сотрудники которого наделяются достаточно широкими полномочиями.

В рамках данной деятельности основное внимание должно быть уделено показателям ликвидности, рентабельности капитала и продаж, что основано на стадии жизненного цикла фирмы (спад).

Результаты внедрения системы финансового контроллинга могут быть оценены по следующим показателям:

снижение кредиторской задолженности на 40% от показателя 2006 года (89 913,6 тыс. руб.);

увеличение выручки от реализации на 7% (22 331,7 тыс. руб.);

сокращение переменных расходов на 2% (3159,6 тыс. руб.);

рост собственного капитала (за счет нераспределенной прибыли прошлых лет) на 11 351,2 тыс. руб.

Таким образом, предложенный проект является эффективным, и позволит в течение ближайших двух лет вывести предприятия из состояния кризиса.

Нормативно-правовые акты Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.

11.1994 № 51-ФЗ//СЗ РФ 05,12,1994, № 32, ст. 3301.

Налоговый кодекс Российской Федерации (часть первая) от 31.

07.1998 № 146-ФЗ//Российская газета № 148−149, 06.

08.1998.

Налоговый кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 05.

08.2000 № 117-ФЗ// СЗ РФ, 07.

08.00, № 32, ст. 3340.

Закон Российской Федерации от 21.

11.96 года № 129-ФЗ «О бухгалтерском учете"// СЗ РФ, 25.

11.96, № 48, ст. 5369.

Учебная и научная литература Акофф, Р. Планирование будущего корпорации / Р. Акофф. М.: Дело, 2005.

Антикризисное управление /Под.ред. Короткова Э. М. — М.: ИНФРА-М, 2004.

Антикризисное управление: учеб. пособие / В. Д. Дорофеев, Д. Н. Левин, Д. В. Сенаторов, Чернецов А.В.- Пенза: Изд-во Пензенского института экономического развития и антикризисного управления, 2006.

Астахов В. П. Анализ финансовой устойчивости фирмы и процедуры, связанные с банкротством. — М.: Изд-во Ось-89. 2007.

Баканов М. И., Шеремет А. Д. Теория экономического анализа: Учебник для вузов. — М.: Финансы и статистика, 2004.

Балабанов И. Т. Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта. — М.: Финансы и статистика, 2005.

Бланк И. А. Основы финансового менеджмента — К.:Ника-Центр, 2005.

Ефимова О. В. Финансовый анализ. М.: Бухгалтерский учет, 2006.

Белолипецкий В. Г. Финансы фирмы: Курс лекций / Под ред. И. П. Мерзлякова. — М.: Инфра-М, 2006.

Бланк И. А. Основы финансового менеджмента. — К.:Ника-Центр, 2003.

Вахрин П. И. Финансовый анализ в коммерческих и некоммерческих организациях: Учебное пособие. М.: Издательско-книготорговый центр «Маркетинг», 2006.

Грязнова А. Г. Антикризисный менеджмент. — М.: ИНФРА-М, 2005.

Дайле. А. Практика контроллинга / А. Дайле. М.: Финансы и статистика, 2006.

Кейлер В. А. Экономика предприятия: Курс лекций. — М.: ИНФРА — М, Новосибирск: НГАЭиУ, «Сибирское соглашение», 2005.

Ефимова О. В. Финансовый анализ.

М.: Бухгалтерский учет, 2006.

Ковалев В.В.

Введение

в финансовый менеджмент. М.: Финансы и статистика, 2005.

Лаута Ю. С. Создание системы контроллинга на промышленном предприятие. — Тамбов: Из-во ТГТУ, 2006.

Лишанский М.Л., Маслова И. Б. Финансы в сельском хозяйстве. М.: ИНФРА, 2007.

Майер, Э. Контроллинг как система мышления и управления / Э. Майер. М.: Финансы и статистика, 2003.

Методика финансового анализа: Учебное пособие/ Шеремет А. Д., Сайфулин Р. С., Негашев Е. В. — М.: ИНФРА-М, 2007.

Петренко С. Н. Контроллинг / С. Н. Петренко. Киев: Эльга; Ника-Центр, 2007.

Савицкая Г. В. Экономический анализ: учеб. 11-е изд. М.: Новое знание, 2005.

Старовойтов М.К., Фомин П. А. Практический инструментарий организации контроллинга на предприятии. Монография. М.: Высшая школа, 2002.

Стоянова Е. С. Финансовый менеджмент: теория и практика. 5-е изд., перераб. и доп. М.: Перспектива, 2005.

Уткин Э. А. Справочник кризисного управляющего. — М.: Экмос, 2006.

Финансовый анализ. — М.: ИНФРА-М, 2007.

Хан, Д. Планирование и контроль: концепции контроллинга: пер. с нем. / Д. Хан; под ред. и с предисл. А. А. Турчака, Л. Г. Головача, М. Л. Лукашевича. М.: Финансы и статистика, 2007.

Хелферт Э. Техника финансового анализа. Перев. с англ. Под ред. Л. П. Белых. М.: Аудит, ЮНИТИ, 2006.

Шеремет А.Д., Ионова А. Ф. Финансы предприятий. Менеджмент и анализ. М.: ИНФРА-М, 2005.

Шеремет А.Д., Негашев Е. В. Методика финансового анализа деятельности коммерческих предприятий.

М.: Инфра-М, 2005.

Материалы периодической печати Айвазян З., Кириченко В. Антикризисное управление: принятие решений на краю пропасти//Проблемы теории и практики управления. — 2006. — № 4. С.

94.

Антикризисное управление: принятие решений на краю пропасти// Проблемы теории и практики управления. — 2007. — № 4.

Антикризисное управление// Хозяйство и право. — 2001. — № 1. С. 21.

Борисенко В. В. Основные направления реформирования бухгалтерского учета в соответствии с МСФО//Глав.

Бух. — 2006. — № 12. — С. 9−15.

Вавилов Н., Фокин Ю. Успехи и трудности повышения эффективности производства //Экономист. — 2007. — № 1 — С.66−75.

В зеркале статистики// Бизнес-адвокат. — 2005. — № 4. С. 14.

Глазунов В. Н. Анализ финансового состояния предприятия/ Финансы. 2001. — № 4. С. 9−12.

Грачев А. В. Рост собственного капитала, финансовый рычаг и платежеспособность предприятия//Финансовый менеджмент. — 2002. — № 2. С. 19 .

Ефимова О. В. Финансовый анализ// Бухгалтерский учет. 2004. — № 6. С. 9−16.

Ковалев А. П. Управление затратами с помощью стоимостного анализа// Финансы. 2007. — № 9. С. 17.

Куксов А. Планирование деятельности предприятия // Экономист — 2003 — № 6. — С 61−67.

Савцова А.В. О понятии «ликвидность"// Вестник Сев.

КавГТУ. Серия «Экономика». — 2007. — № 3. — С. 16−22.

Таркановский Е. Антикризисное управление // Хозяйство и право. — 2002. — № 1. С. 21.

Тилекман С. А. Продавать или держать?// Новые системы финансового учета. — 2006. — № 11. С. 17−28.

Фалько С. А. Левин Л.Л. Контроллинг в России// Корпоративный менеджмент. 2007. — № 4. С. — 31.

Фанцевский В. Финансы предприятий: особенности и возможности укрепления // Экономист. — 2007. — № 1 С. 58−64.

Шредер Н. Г. Анализ финансовой отчетности. — М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2006.

Экономический анализ: Основы теории. Комплексный анализ хозяйственной деятельности организации: Учебник / под ред. Проф. Н. В. Войтоловского, проф. А. П. Калининой, проф. И. И. Мазуровой. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Высшее образование, 2008.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1.

Анализ ликвидности баланса, тыс. руб.

АКТИВ 2007 2008 2009 ПАССИВ 2007 2008 2009.

Платежный излишек или недостаток (+;

-) 1 2 3 4 5 6 7 8 9=гр2-гр6 10=гр3-гр7 11=гр4-гр8 Наиболее ликвидные активы (А1) 1273 1301 1345.

Наиболее срочные обязательства (П1) 202 519 353 314 224 784 -201 246 -352 013 -223 439.

Быстрореализуемые активы (А2) 114 755 144 840 97 702.

Краткосрочные пассивы (П2) 31 343 2011 7286 83 412 142 829 90 416.

Медленно реализуемые активы (А3) 110 741 171 750 95 510.

Долгосрочные пассивы (П3) 0 0 0 110 741 171 750 95 510.

Труднореализуемые активы (А4) 99 904 82 136 87 197.

Постоянные пассивы (П4) 92 811 44 702 49 684 7093 37 434 37 513 БАЛАНС 326 673 400 027 281 754 БАЛАНС 326 673 400 027 281 754 х х х Текущая ликвидность (А1+А2)-(П1+П2) 207 142 186 326 673 400 027 281 754.

Перспективная ликвидность (А3-П3) 931 519 772 -117 834 -209 184 -133 023 ПРИЛОЖЕНИЕ 2.

Коэффициенты, характеризующие платежеспособность Коэффициенты платежеспособности Обозначение Порядок расчета 2007 2008 2009.

Нормативное значение 1 2 3 4 5 6 7 Общий показатель ликвидности L1 (А1+0,5А2+.

0,3А3)/.

(П1+0,5П2+.

0,3П3) (1273+0,5*114 755+ 0,3*110 741)/(202 519+0,5*31 343+.

0,3*0) = 1,42 (1301+0,5*144 840+0,3*171 750)/.

(353 314+0,5*2011+.

0,3*0) = 0,35 (1345+0,5*97 702+0,3*.

95 510)/.

(224 784+ 0,5*7286+0,3*0)=0,34 (1 Коэффициент абсолютной ликвидности L2 (с.250+с.260)/.

(с.610+с.620+.

с.630+с.660) (932+340)/(17 892+ 202 519+13451) =.

0,005 (567+734)/(2011+ 353 314)=.

0,004 (64+1281)/(7286+224 784)=.

0,006 0,1 — 0,7 Коэффициент «критической оценки» L3 (с.250+с.260+.

с.240)/(с.610+.

с.620+с.630+.

с.660) (932+340+114 755)/(17 892+ 202 519+13451) =.

0,50 (567+734+144 840)/(2011+ 353 314)=.

0,41 (64+1281+97 702)/(7286+224 784)=.

0,43 (1 Коэффициент текущей ликвидности L4 с.290/(с.610+с.620+ с.630+с.660) 226 769/(17 892+ 202 519+13451) =.

0,97 317 891/(2011+ 353 314)=.

0,89 194 557/(7286+224 784)=.

0,84 2,5−3,0.

Коэффициент маневренности функционирующего капитала L5 (с.210+с.220+.

с.230)/(с.290-с.610+с.620+ с.630+с.660) (103 214+3340)/(17 892+ 202 519+13451) =.

0,46 (155 862+6931)/ (2011+ 353 314)=.

0,46 (93 030+2480)/ (7286+224 784)=.

0,41 увеличение показателя — положительная тенденция.

Зам. гл. инженера по технике безопасности.

Финансово — аналитический отдел.

Юридический отдел.

ЛЦ

КЦ

ТЦ

ИЦ

МЦ

Отдел сбыта.

Отдел кадров.

Бухгалтерия.

ОТК.

Директор по кадрам.

Главный инженер

Директор по сбыту.

Директор по качеству.

Директор по производству.

Главный бухгалтер

Генеральный директор

Инновационное проектирование.

Селекция персонала в условиях кризиса: оценка и мотивация.

Проблема прогнозирования кризисов.

Поиск информации.

АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ Методология и организация решения проблем в условиях кризисного функционирования организации.

Социально-психологические проблемы антикризисного управления.

Проблемы организации антикризисного управления.

Правовые проблемы антикризисного управления.

Финансово-экономические проблемы антикризисного управления.

Методологические проблемы антикризисного управления.

Проблемы ликвидации последствий кризиса.

Проблемы выхода из кризиса.

Проблемы диагностики кризиса.

Проблемы предотвращения кризиса.

Проблемы распознавания предкризисных ситуаций.

Внешнее управление и проблемы санации.

Маркетинг: поведение в условиях неопределенности.

Конфликтологические проблемы управления.

Инновационные стратегии кризисного поведения.

Анализ и оценка кризисных ситуаций Разработка управленческих решений в условиях риска Первый зам. гл. инженера — технолог.

Зам. гл. инженера по науке.

Зам. гл. инженера по ремонту.

Анализ стратегических альтернатив.

Выбор стратегии.

Реализация стратегии.

Оценка стратегии.

Управленческое обследование слабых и сильных сторон.

Оценка и анализ внушений среды.

Цели организации.

Миссия организации.

Разработка методик по прогнозированию будущих кризисных ситуаций.

Корректировка стратегии развития организации с поправкой на результаты реализованной антикризисной программы.

Оценка результатов антикризисных мероприятий.

Внедрение (сопровождение программных мероприятий).

Реструктуризация Реинжиниринг бизнес-процессов Разработка систем бюджетирования и управленческого учета Изменение технологий и технологического оснащения Изменение маркетинговой политики Восстановление платежеспособности Изменение систем управления и мотивации персоналом.

Программа выхода из кризиса.

Стратеги развития организации.

Анализ общей информации: учредительные документы, реестр акционеров, структура организации и т. д. Анализ информации о финансовой деятельности предприятия за 3−5 лет Анализ информации о хозяйственной деятельности предприятия за 3−5 лет Анализ основных средств: степень износа, загруженность и т. д. Анализ структуры себестоимости выпускаемой продукции Анализ положения предприятия на рынке.

Комплексная диагностика финансово-хозяйственной деятельности.

Кризисное состояние предприятия.