Таким образом, используя различные подходы к построению анкет для опроса сотрудников организации с учетом содержательных и процессуальных теорий мотивации, можно выявить и проранжировать разнообразные потребности работников, оценить адекватность предлагаемых работодателем мер поощрения и разработать мероприятия по повышению эффективности системы мотивации и стимулирования за результаты труда.
Наглядно система формирования вознаграждения в ООО «Хазар» представлена на рис. 9.
Рисунок 8 Схема формирования системы вознаграждения в исследуемой компании
Однако в действительности структура и принципы начисления зарплаты существенно разнились в зависимости от подразделения. Ситуация сложна тем, что существующая система оплаты труда нигде полностью не была прописана.
У сотрудников зала заработная плата работников состояла из следующих компонентов.
Почасовая тарифная ставка, которая составляет 75% заработной платы сотрудников.
Нормативная премия к тарифной оплате труда. Руководитель предприятия в конце месяца проставляет коэффициент технического участия для каждого работника. Доля такой выплаты составляет 35 — 40% заработной платы работников.
5-процентная премия выплачивается по итогам успешной работы за месяц.
Доплаты за классность, разъездной характер работы (выездное оказание услуг по питанию), погрузку и разгрузку продукции. Данный компонент обусловлен тем фактором, что практически все работники основного производства (повара, официанты, бармены) выезжают на на обслуживание банкетов на территории заказчика.
Правила начисления этих надбавок можно сформулировать следующим образом:
— за разъездной характер работы — 30% часовой тарифной ставки за и за работу на объекте заказчика;
— за погрузку/разгрузку продукции — 10% часовой тарифной ставки.
Заработная плата специалистов и руководителей на предприятии состояла из следующих частей: должностного оклада, согласно штатному расписанию (около 65% заработной платы сотрудников); премии, которая рассчитывалась по нормативным коэффициентам и могла быть снижена за нарушения.
На предприятии действует система оценок, выставляемых не только непосредственным руководителем, но и основными смежниками. Эти оценки также могли стать основанием для снижения премии относительно нормативного значения.
Глава III Совершенствование системы мотивации эффективной работы предприятии Кафе «Хазар»
3.1 Обоснование необходимости разработки системы мотивации на предприятии Кафе «Хазар» и разработка по мотивации сотрудников
Сформулируем основные негативные моменты в системе мотивации сотрудников предприятия ООО «Хазар»:
1. сложная система расчета материального стимулирования сотрудников. Заработная плата считается с условием постоянных и переменных денежных начислений. Практически ежемесячно все сотрудники получают разную заработную плату. Определить ее уровень без сложных математических вычислений практически невозможно.
2. сложная к понятию система начисления и выплаты премий.
3. способ начисления различных надбавок и выплат за разъездной вид работы не понятен и очень сложен.
Таким образом, определились проблемы, которые негативно отражаются как на работе персонала, так и на компании в целом:
— отсутствие четкого и единого механизма оплаты труда;
— перегружена система премирования, состоящая из двух-трех частей;
— размытая грань заработной платы по профессии;
— низкая информированность сотрудников о системе оплаты труда;
— полное отсутствие нематериального стимулирования сотрудников.
Поэтому для рассматриваемого предприятия предлагаются следующие способы варианты совершенствования системы мотивации на предприятии:
1. в части материального стимулирования — система грейдов;
2. в области нематериального стимулирования ;
3.
2. Материальная мотивация
Система грейдов — система начисления должностных окладов на основе балльно-факторного метода и матрично-математических моделей.
Система грейдов позволяет руководству компаний решить многочисленные проблемы, связанные с персоналом:
— оптимизировать фонд оплаты труда;
— определить ценность каждой должности и выстроить иерархию;
— создать стандартизированную систему вознаграждения;
— сформировать эффективную систему мотивации персонала;
— создать систему карьерного роста, развития и обучения персонала;
— контролировать затраты на персонал.
Система грейдов помогает стандартизировать систему оплаты труда в целом по компании.
Процесс построения системы грейдов в компании предлагается проводить в несколько последовательных этапов.
Первый этап — подготовительный. В рамках первого этапа необходимо было проанализировать аспекты деятельности организации, непосредственно влияющие на формирование системы грейдов и вознаграждения: стратегию развития компании, финансовое состояние компании, миссию и цели кадровой политики, организационную структуру и действующую систему мотивации персонала. Такой набор факторов является универсальным. Для более точного анализа необходимо учитывать специфику отрасли, в которой функционирует компания.
Комплексный анализ позволяет минимизировать риски, связанные с внедрением системы грейдов, и позволяет:
— определить уровень рентабельности и эффективности внедрения системы;
— снизить уровень невосприимчивости системы грейдов работниками компании;
— определить уровень финансовых затрат.
Второй этап — определение диапазона грейдирования. В рамках данного этапа были определены организационные рамки будущей системы и необходимое количество уровней. Было принято решение, что оптимальным будет наличие 7 уровней для «офисных» должностей и 5 уровней для производственных должностей.
Далее были определены факторы оценки должностей, полученные путем анализа действующих должностных инструкций и мнения руководства компании. Каждый фактор был разбит на несколько субфакторов (табл.).
Таблица 16
Субфакторы оценки должностей Офис Производство Фактор Субфактор Обозначение Фактор Субфактор Обозначение Управление сотрудниками Отсутствуют подчиненные A Управление сотрудниками Отсутствуют подчиненные A Координация группы сотрудников B Координация группы сотрудников B Руководство подразделением C Руководство подразделением C Руководство группой подразделений D Руководство группой подразделений D Образование Не требует специальной подготовки A Образование Не требует специальной подготовки A Среднее специальное B Среднее специальное B Высшее C Высшее C Высшее образование и специализированное дополнительное D Высшее образование и специализированное дополнительное D Уровень коммуникации Внутрикорпоративное общение A Уровень риска и травматизма Безопасная работа A Периодические контакты с заказчиками B Работа, периодически связанная с риском для жизни B Постоянные контакты с заказчиками C Работа, постоянно связанная с риском для жизни C Контакты с высокопоставленными лицами и представителями власти D Работа во вредных условиях D Цена ошибки Ошибки влияют на собственную работу A Сложность работы Однообразная работа A Ошибки могут привести к сбою работы в подразделении B Разнообразная B Ошибки могут привести к сбою работ в ряде подразделений C Разнообразная, требующая постоянного анализа и контроля ситуаций C Ошибки могут привести к материальным убыткам D Работа, связанная с творческим подходом D Опыт работы Не требуется A Опыт работы Не требуется A От 1 до 3 лет B От 1 до 3 лет B От 3 лет и более C От 3 лет и более C Опыт работы и управления сотрудниками от 3 лет D Опыт работы и управления сотрудниками от 3 лет D
Уровни оценивались следующим образом: A — 1 балл. B — 2 балла. C — 3 балла. D — 4 балла.
Следующий этап — формирование группы экспертов, которая поэтапно проводила оценку каждой должности по приведенным выше факторам.
Было установлено, что максимальная сумма факторов не может превышать 250 баллов.
Итогом данного этапа стала разработка сводной таблицы грейдов, которая наглядно показывает уровень иерархии каждой должности (табл. 19).
Таблица 17
Сводная таблица грейдов Должность Грейд Управленческий персонал Генеральный директор 9 Руководители среднего звена Главный бухгалтер 7 Шеф — повар 7 Управляющий 7 Специалисты с функцией управления сотрудниками Бухгалтер 6 Специалист по закупкам 6 Специалисты без функции управления сотрудниками Официант 5 бармен 5 Охранник 4 Кухонные рабочие 3 Специалист по клинигу 3
После оценки должностей были установлены вилки окладов, формировавшиеся по принципу:
— 30% (минимальный оклад) — оклад для сотрудников без опыта работы;
— среднерыночный оклад — для сотрудников с необходимым уровнем знаний и образованием;
+ 30% (максимальный оклад) — оклад для сотрудников, проработавших в компании более 3 лет.
После разработки системы грейдов и определения окладов была оптимизирована структура вознаграждения сотрудников относительно прежней (рис.).
Рисунок 9 Оптимизированная система вознаграждения с применением системы грейдов Для того чтобы люди понимали свои перспективы, в компании должны им их показать. Здесь важным является еще один принцип управления — четкость, объективность целей.
Внедрение единой системы оплаты труда и премий в компании позволяет дать более объективную оценку труда работников, устранить ряд имеющихся недостатков в системе оплаты, снизить конфликтность в коллективе, поскольку система является прозрачной и каждый сотрудник знает, какое вознаграждение он может получить, приложив максимум усилий.
При таком подходе система оплаты труда становится более простой и понятной для работников, упрощаются расчеты по заработной плате. Кроме того, она создает мощные стимулы для профессионального и карьерного роста.
Т.е. от внедрения данной системы ООО «Хазар» получит форму справедливой системы оплаты труда, конкурентоспособное вознаграждение, прозрачность и справедливость заработных плат.
3.
3. Нематериальная мотивация
В последнее время во многих организациях достаточно распространено предоставление сотрудникам социального пакета.
Складывается достаточно странная ситуация, зарплата, которую получают сотрудники, воспринимается только как плата за вложенный труд, даже если она очень высокая. Если в организации не предусмотрен социальный пакет, сотрудники считают, что о них не заботятся и их не ценят. Это как подарок, который каждый может себе позволить, но когда его преподносят другие, он приобретает особое значение.
В свою очередь, предприятию выгоднее обеспечить своих сотрудников медицинской страховкой, как говорится, «оптом», чем повышать зарплату до такого уровня, чтобы работник мог сделать это сам. Кроме того, зарплату можно потратить и на другие цели. Оплатив страховку, работодатель уверен, что сотрудника вылечат, а в здоровом теле — здоровый дух.
Добровольное медицинское страхование персонала (ДМС) сегодня становится все более популярной услугой, активно используемой в деловом мире. В нашей стране оно появилось благодаря зарубежным компаниям, открывшим в России свои представительства. И если до этого российские компании предпочитали строить отношения с сотрудниками на основе «живых» денег, то в последнее время значимым элементом социального пакета, предлагаемого многими организациями, является корпоративная медицинская страховка. Подобные изменения связаны не только со стремлением отечественных фирм следовать западным стандартам работы с персоналом. Прежде всего, «нововведения» вызваны серьезными сдвигами в расстановке сил на рынке труда. Если раньше на нем господствовал работодатель, то сейчас, в связи с формированием новой бизнес-элиты, на рынке правит бал соискатель.
В настоящее время медицинский полис для работодателя становится практически визитной карточкой, показателем его отношения к сотрудникам, умения построить с ними эффективную коммуникацию.
Чтобы иметь возможность самостоятельно определять ценовую политику в области ДМС, лидеры страхового рынка все активнее обзаводятся собственными клиниками и сервисными службами.
Все страховщики предлагают принципиально одинаковую схему медицинского страхования — гарантированное обслуживание в тех или иных лечебных учреждениях в течение действия страхового полиса. Различия касаются в основном:
стоимости страховки, перечня лечебных учреждений, осуществляющих лечение клиента, набора оказываемых услуг, а также качества их оказания.
Стоимость медицинской страховки колеблется в пределах от 300 рублей до 280 000 руб. в год и выше, что позволяет удовлетворить интересы самого широкого круга потенциальных клиентов. В каждом конкретном случае цена зависит от условий страхования.
Для ООО «Хазар» предлагается комбинированная система страхования сотрудников, состоящая из двух программ страхования. Два типа страхования приведены в таблице.
Таблица 18
Возможные варианты страхования Название программы Содержание программы Стоимость полиса в руб. в год Амбулаторнополиклиническая помощь Предусматривает прием врачамитерапевтами на базе медицинских учреждений, проведение диагностических исследований, восстановительного лечения, оказание медицинской помощи на дому 10 000 — 21 000 Стационарная помощь Включает экстренную и плановую госпитализацию с целью хирургического, терапевтического или любого другого вида лечения, в том числе уникальные эндоскопические операции. При стационарном обслуживании медикаментозное обеспечение предоставляется в полном объеме за счет страховой компании 11 500 — 35 000 Другим варианта страхования — является страхование от несчастного случая.
Чаще всего используется следующая комбинация опций социального пакета: «Смерть от НС + инвалидность от НС + телесные повреждения (травмы)». Такая ситуация складывается из-за того, что для работающих коллективов подобный набор рисков, согласно статистике, наиболее актуален. В 80% несчастные случаи происходят с активным трудоспособным населением.
Далее в порядке убывания используются:
госпитализация;
смерть по любой причине;
инвалидность по любой причине;
критические заболевания и хирургические операции.
Возможности такого стимулирования приведены на рисунке.
Рисунок 10 Структура возможных вариантов стимулирования Для рассматриваемого предприятия ООО «Хазар» рекомендуется первый метод страхования сотрудников.
Кроме того, подразумевается обеспечение своих сотрудников питанием в столовой с 50% скидкой.
Новым типом стимулирования сотрудникам, проработавшим на предприятии более 3 лет будет, возможность получения беспроцентного кредита в оговоренном размере.
Второй путь мотивации в ООО «Хазар» — это попытка изменить саму систему потребностей и в дальнейшем удовлетворение новых запросов с учетом получения определенных результатов. В данном случае мотивация труда происходит через культивирование ценностей, побуждение человека следовать определенным эталонам труда.
На начальных этапах мотивации на предприятии акцент делался на то, что плохо работать стыдно. Следовательно, хорошая работа преподносится как особое достоинство человека, вызывающее уважение окружающих. В настоящее время мотивации этого рода связаны с культивированием стремления работать на совесть. Таким образом, в первом случае эталоном является мнение других людей, а в настоящее время — это собственные представления об идеальной работе (т.е. стыдно перед самим собой работать плохо).
Дополнительная моральная система мотивации на комбинате. Первым шагом является проект «Наша Команда». В процессе его реализации все сотрудники компании включены во внутренний «клуб». Для этого было произведена мотивация персонала посредством вовлечения его в «игру».
Т.е. если у человека работающего в ООО «Хазар» появляется идея об улучшении части производственного процесса или процесса обслуживания он должен в письменной форме изложить его и предоставить в «клуб «Наша Команда».
После чего каждое такое предложение рассматривается и рассчитывается экономический эффект от его внедрения. Если предложение является выгодным для ООО «Хазар», то сотрудник, выдвинувший это предложение, поощряется материально в виде премии или подарком на внутреннем мероприятии.
Тем самым происходит оптимизация процесса производства и улучшения качества выполняемых работ, а сотрудник остается довольным от полученной выгоды.
Все это позволит повысить уровень стимулирования сотрудников.
Заключение
Темой настоящей дипломной работы стало разработка предложений по совершенствованию систем стимулирования на коммерческом предприятии ООО «Хазар». При подготовке и написании настоящей работы были изучены нормативно правовые акты по управлению персоналом и достигнуты следующие результаты.
Стимулирование — это процесс, формирующий мотивацию. Проблема стимулирования находит свое отражение в различных отраслях жизни человека, от повседневного общения до медицинской практики, психологии и права. Очень важным стимулирование является для персонала в деятельности предприятия.
В общем случае все виды стимулирования можно структурировать на два типа: материальные (денежные) и нематериальные. Стимулирование направлено на формирование правомерной мотивации к труду.
Несмотря на очевидную необходимость в этом, в большинстве российских организаций не используются современные достижения мировой практики в области менеджмента. Как отмечают А. Хачатуров, Е. А. Гуревич, «лишь некоторые руководители российских предприятий в лучшем случае изучали американский опыт управления (или его западноевропейские модификации) и теперь используют его в своей деятельности. Большинство учебных материалов по менеджменту на русском языке также посвящено детальному изучению западного опыта управления, и лишь в общих чертах в них рассматривается опыт других стран.
При формировании современной системы стимулирования труда в РФ с использованием зарубежного опыта необходимо учитывать следующие факторы:
1. Территориально Россия находится на стыке цивилизаций (восточной — общинной и западной — индивидуалистической культур), поэтому она может и должна воспринять наиболее рациональные черты и западной, и восточной школ управления и стимулирования труда.
2. Нельзя не обращать внимание и на тот факт, что в общественном сознании населения России в настоящее время осуществляется переход от коллективных ценностей к индивидуальным.
3. В процессе реформирования российской экономики существенно меняются сложившиеся ранее представления о целях, критериях и механизмах функционирования системы отношений личности, социума и государства.
Основным нормативным документом, регулирующим трудовые отношения в Российской Федерации, является Трудовой кодекс. Статья 129 ТК РФ определяет оплату труда работника как вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также компенсационные и стимулирующие выплаты.
Основой (или базой) любой оплаты труда является оклад, который зависит от количества и сложности выполняемой работы. Предназначение компенсационных выплат сводится к компенсации вреда работникам, чей труд связан с выполнением профессиональных обязанностей во вредной или опасной среде, а также в условиях, отклоняющихся от нормальных. Эти две составляющие гарантированы работнику трудовым законодательством.
Законодательная база для стимулирования труда зависит от типа учреждения — государственное (бюджетное) или частное.
Для целей настоящей дипломной работы исследовано предприятие ООО «Хазар».
Анализ системы мотивации помог определить следующие проблемы, которые негативно отражались как на работе персонала, так и на компании в целом:
— отсутствие четкого и единого механизма оплаты труда;
— перегружена система премирования, состоящая из двух-трех частей;
— размытая грань заработной платы по профессии;
— низкая информированность сотрудников о системе оплаты труда.
Для минимизации обозначенных проблем было принято решение внедрить систему грейдов (материальное стимулирование) и нематериальное стимулирование.
Внедрение единой системы оплаты труда и премий в компании позволяет дать более объективную оценку труда работников, устранить ряд имеющихся недостатков в системе оплаты, снизить конфликтность в коллективе, поскольку система является прозрачной и каждый сотрудник знает, какое вознаграждение он может получить, приложив максимум усилий.
При таком подходе система оплаты труда становится более простой и понятной для работников, упрощаются расчеты по заработной плате. Кроме того, она создает мощные стимулы для профессионального и карьерного роста.
Т.е. от внедрения данной системы ООО «Хазар» получит форму справедливой системы оплаты труда, конкурентоспособное вознаграждение, прозрачность и справедливость заработных плат.
Список используемой литературы
Трудовой Кодекс РФ // СПС Консультант-Плюс;
Приказ Минздравсоцразвития РФ от 29.
12.2007 N 818 (ред. от 17.
09.2010) «Об утверждении Перечня видов выплат стимулирующего характера в федеральных бюджетных, автономных, казенных учреждениях и разъяснения о порядке установления выплат стимулирующего характера в этих учреждениях» (Зарегистрировано в Минюсте РФ 01.
02.2008 N 11 080) // Справочно-информационная система КонсультантПлюс;
Аллин О. Н., Сальникова Н. И. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала. Серия: Бизнес-психология. — М.: Издательство: Генезис, 2005 г. — 248 с.;
Ацканов Т. А. Международный опыт стимулирования труда. / Т. А. Ацканов // Юрист, 2009, N 2;
Ацканов Т. А. Международный опыт стимулирования труда. / Т. А. Ацканов // Юрист, 2009, N 2;
Бочкарев А. А. Трудовая мотивация как проблема социальной философии: Автореф. дис. … канд. филос. наук. Комсомольск-на-Амуре, 2004.;
Ведяхин В. М. Правовые стимулы: понятия, виды // Правоведение. Изв. вузов. 1992. N 1. С. 51;
Вопросыответы. Романова Ю. Э. // Кадровая служба и управление персоналом предприятия, 2006, № 10;
Готовац С. Страхование персонала от несчастного случая как элемент социального пакета. // Кадровая служба и управление персоналом предприятия, 2006, № 10;
Гусятникова Д. Е. Кадровый учет с нуля: Практическое пособие. М.: Дашков и К, 2009. 216 с.
Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности. — М.: Издательство: Инфра-М, 2006 г. — 464 с.;
Ефремова Т. Ф. Современный толковый словарь русского языка: В 3 т. Москва: АСТ; Астрель, 2006. Т. 3. С. 416;
Журавлев П.В., Кулапов М. Н., Сухарев С. А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников: Монография. М.: Изд-во Рос. экон. акад.; Екатеринбург: Деловая книга, 1998;
Звечаровский И. Э. Стимулирование в праве: понятие и структурные элементы // Правоведение. Изв. вузов. 1993. N 5. С. 112;
Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. — M.: Аспект Пресс, 2002. — 415 с.;
Иванова С. Мотивация на 100%. А где же у него кнопка? Серия: Бизнес на 100%. — Издательство: Альпина Бизнес Букс, 2005 г. — 288 с.;
Каган С. А. Стимулирование труда: Лекция. Горки: Белорусская государственная сельскохозяйственная академия, 2005.;
Качество отношений — ключ к успеху. // Недвижимость и строительство Петербурга, № 10 (192), март 2002;
Клейнер Г. Б., Тамбовцев В. Л., Качалов Р. М. Предприятия в нестабильной экономической среде: риски, стратегия, безопасность. М., 1997, 315с.;
Кобьелл К. Мотивация в стиле ЭКШН. Восторг заразителен. MotivaCtion. Серия: Коротко и по делу. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2006 г. Суперобложка, 192 с.;
Комаров Е. И. Современные тенденции мотивации и стимулирования персонала. // Управление персоналом, 2006, № 23;
Коробейников О.П., Колесов В. Ю., Трифилова А. А. Стратегическое поведение: от разработки до реализации. // Менеджмент в России и за рубежом, 2002, № 3.
Котлер Ф. Новые маркетинговые технологии. Методики создания гениальных идей. — СПб.: Нева, 2004 г.
Кристиани А. Мотивация успеха. 111 советов для достижения лучших результатов. 111 Motivationstipps fur personliche Hochstleistungen.
/ А. Кристиани — М.: Издательство: Интерэксперт, 2005 г. — 256 с. ;
Кузнецов А.И., Омельченко И. Н. Технология бизнес-планирования. — М: Издательство: «Московский государственный технический университет им. Н.Э. Баумана», 2005, с. 195;
Лихачева О. Н. Финансовое планирование на предприятии. — М.: «Проспект», 2004, с. 264;
Логинов П. П. Стратегическая оценка текущего планирования. // Менеджмент, 2004, № 3;
Макс А. Эггерт Мотивация. Карманный справочник. Серия: Карманные справочники. — М.: Hippo, 2003 г. — 112 с.;
Малько А. В. Стимулы и ограничения в праве // Правоведение. Изв. вузов. 1998. N 3. С. 134;
Мамедова А. А. Опыт оценки системы мотивации персонала. // Кадровая служба и управление персоналом предприятия, 2006, № 5;
Мамонов В.И., Мамонова Е. В. Стратегическое планирование деятельности компании и роль маркетинговых исследований. // Менеджмент в России и за рубежом, 2003, № 2;
Маслоу А. Мотивация и личность. Motivation and Personality. Серия: Мастера психологии./ А. Маслоу- СПб:. Издательство: Питер, 2007 г. — 352 с.;
Мессмер М. Мотивация персонала для «чайников». Motivating Employees for Dummies. Серия: Для «чайников». — М.: Издательство: Вильямс, 2006 г. — 384 с.;
Мессмер М. Мотивация персонала для «чайников». Motivating Employees for Dummies. Серия: Для «чайников». — М.: Издательство: Вильямс, 2006 г. — 384 с.;
Мильнер Б. З. Останутся ли США лидером // Грейсон Джексон К. младший, О’Делл Карла. Американский менеджмент на пороге XXI века. М.: Экономика, 1991;
Морозов Ю.П., Боровков Е. В., Королев И. В. Планирование на предприятии. / под. Ред. Ю. П. Морозова. — М.: «ЮНИТИ», 2004, с. 256;
Морозова Т.Г., Пикулькин А. В., Прогнозирование и планирование в условиях рынка. / под. Ред. Т. Г. Морозова. — М.: Издательство: «ЮНИТИ», 2003, с. 279;
Нефагина К. А. Понятие и сущность стимулирования в трудовом праве. / Нефагина К. А. // Социальное и пенсионное право, 2008, N 3;
Нирмайер Р., Зайфферт М. Мотивация Motivation.- М.: Омега-Л, 2006 г. — 128 с.;
Новейший психологический словарь / Под ред. В. Б. Шапарь и др. Изд. 2-е. Ростов н/Д: Феникс, 2006.;
Оганесян А. С. Оплата труда работников предприятий. / А. С. Оганесян, И. А. Оганесян // Менеджмент в России и за рубежом № 1, 2002;
Папонова Н. Е. Какой может и должна быть мотивация работников. // Кадры предприятия № 8, 2003;
Петров А. Я. Стимулы в трудовом праве России: Учеб. пособие. Хабаровск: РИД ХГАЭП, 2004. ;
Рикошинский А. Производство строительной техники за 9 месяцев 2004 года. // Основные средства, № 12, 2004.;
Романова Ю. Э. Вопросыответы. / Ю. Э. Романова // Кадровая служба и управление персоналом предприятия, 2006, № 10;
Самоукина Н. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. — М.: Издательство: Вершина, 2006 г. — 224 с.
Синюкова Е. А. Добровольное медицинское страхование: современные тенденции развития. // Кадровая служба и управление персоналом предприятия, 2006, N 2;
Скамай Л.Г., Трубочкина М. И. Экономический анализ деятельности предприятия. — М.: «ИНФРА-М», 2004, с. 294;
Слесарев В. А. Совершенствование системы трудовой мотивации персонала на предприятиях в условиях реформирования экономики: Автореф. дис. … канд. экон. наук. М., 2008. С. 14 — 15;
Струкова О.С., Пушных В. А. Деловая культура России: измерение по Г. Хофстиду // Менеджмент в России и за рубежом. 2004. N 2;
Супян В. Сфера труда в США: новые тенденции и вызовы XXI в. // Проблемы теории и практики управления. 2001. N 3
Сурков С. А. Мотивационные инструменты менеджера, их использование в работе с персоналом./ С. А. Сурков // Кадры предприятия № 5, 2004;
Сычков А. В. Управление дебиторской задолженностью в государственной Вузе. / А. В. Сычков // Советник бухгалтера в сфере образования и науки, 2005, N 5;
Торган К. Э. Правовые стимулы научно-технического процесса в производственном объединении. М., 1983. С. 6 — 8;
Управление персоналом организации. Практикум: Учебное пособие / Под ред. д.э.н. проф. Кибанова А. Я. перераб. И доп. — М.: Инфра-М.: 2006.
с.
365.;
Управление персоналом организации. Практикум: Учебное пособие / Под ред. д.э.н. проф. Кибанова А. Я. перераб. И доп. — М.: Инфра-М.: 2006.
с.
365.;
Хачатуров А., Гуревич Е. А. О возможности прямого заимствования опыта японского менеджмента в России // Финансовый менеджмент. 2001. N 6;
Херцберг Ф., Mocнер Б., Б. Блох Снидерман Мотивация к работе. The Motivation to Work. — М.: Издательство: Вершина, 2007 г. — 240 с.;
Шабельников И.В., Завадски В. А. Изменить отношение сотрудников к работе: утопия или реальность? // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. 2008. N 10.;
Шапиро С. А. Мотивация. / С. А. Шапиро — М.: «Гросс
Медиа", 2008 — с. 109;
Шекня С. В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие. / С. В. Шекня — М. 2001, с. 356.
Шеховцева Л.С. О некоторых понятиях стратегического управления. // Менеджмент в России и за рубежом, 2002, № 6.
Экономика предприятия: Учебник/ под ред. Проф. Н. А. Сафонова. — М.: Юристъ, 2008. — 608с.
Приложения
1. Меню
2. Отчетность компании
3. Анкеты
Управление персоналом организации. Практикум: Учебное пособие / Под ред. д.э.н. проф. Кибанова А. Я. перераб. И доп. — М.: Инфра-М.: 2006.
с. с. 257
Папонова Н. Е. Какой может и должна быть мотивация работников. // Кадры предприятия № 8, 2003
Шекня С. В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие. — М. 2001, с. 204
Митрофанова Е. Основные элементы системы стимулирования и оплаты труда // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2010. N 8. С. 30 — 34
Митрофанова Е. Основные элементы системы стимулирования и оплаты труда // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2010. N 8. С. 30 — 34
Макс А. Эггерт Мотивация. Карманный справочник. Серия: Карманные справочники. — М.: Hippo, 2003 г. — 112 с.
Макс А. Эггерт Мотивация. Карманный справочник. Серия: Карманные справочники. — М.: Hippo, 2003 г. — 112 с.
Мессмер М. Мотивация персонала для «чайников». Motivating Employees for Dummies. Серия: Для «чайников». — М.: Издательство: Вильямс, 2006 г. — 384 с.
Макс А. Эггерт Мотивация. Карманный справочник. Серия: Карманные справочники. — М.: Hippo, 2003 г. — 112 с
Иванова С. Мотивация на 100%. А где же у него кнопка? Серия: Бизнес на 100%. — Издательство: Альпина Бизнес Букс, 2005 г. — 288 с.
Иванова С. Мотивация на 100%. А где же у него кнопка? Серия: Бизнес на 100%. — Издательство: Альпина Бизнес Букс, 2005 г. — 288 с.
Мотивационная модель
Мотиваторы
Материальные
Моральные
Социальные
Социальной карьеры
Дополнительные стимулы
Социально-натуральные
Исполнители
Исполнители
Исполнители
Исполнители
Линейные органы управления
Линейные органы управления
Руководитель
Кухонные рабочие
Шеф-повар, повара (6)
Охранник (4)
Специалист по закупкам (1)
Бухгалтер (1)
Управляющий (1)
Специалист по клинингу (2)
Официанты (6)
Бармен (4)
Обслуживающий персонал
ДИРЕКТОР (1)
