Порядок выплаты заработной платы предусматривает выплату зарплаты раз в месяц, с возможностью выплаты внеплановых авансов. Трудовым договором предусматривается также оплата отпускных, больничных листов и другие выплаты в соответствии с ТК РФ. В целях мотивирования работников к более производительному труду, руководством предусматривается поощрение работников за достижение высоких результатов по итогам года. Для служащих, начальников отделов высшим руководством определяется сумма поощрительных выплат за положительные результаты труда всего коллектива.
2.3 Оценка системы управления персоналом. Основные проблемы
Представим схематично действующую в управлении Министерства по налогам и сборам по г. Москве систему управления персоналом. В результате анализа управления персоналом в организации мы выявили ряд проблем, которые можно систематизировать в следующую таблицу. Таблица 2.
3.1Недостатки системы управления персоналом в налоговой службе
ОбластьХарактеристика недостатка1. Структура системы
Недостаточная четкость распределения функциональных обязанностей в области управления персоналом; дублирование одних функций, недостаточное внимание другим2. Подбор персонала
Большая трудоемкость при оценке кандидатов из-за длительной системы собеседований; недостаточное внимание уделяется личностным характеристикам (таким, как способности к выполнению тех или иных функций, черты характера), во многом определяющим успешность выполнения должностных обязанностей и взаимодействия с окружающими3. Система обучения и развития персонала
Деятельность по созданию резерва «на выдвижение» не эффективна, поскольку она предполагает только продвижение по вертикали, которому способствует проведение мероприятий по оценке сотрудников и повышению квалификации;
не используется возможность качественного (личностного) роста работников, который предполагает создание возможностей для проявления инициативы и развитии способностей каждого отдельного сотрудника, зачисленного в резерв. Другими словами, отсутствуют разработки программ карьерного роста сотрудников.
4. Мотивация труда
Повременно-премиальная система оплаты (должностные оклады) выполняет уравнительную функцию. Данная система оплаты труда ориентирует работников на «внешний карьерный рост», выражающийся в получении вышестоящей должности и, собственно, более высокой зарплаты. В действительности, не происходит развитие внутренних способностей, очень значимых для руководящего работника, — умение принять на себя ответственность, проявить инициативу, координировать деятельность подчиненных, завоевывать доверие коллег. Кроме этого, проанализируем соблюдение принципов формирования эффективной системы управления персоналом. Таблица 2.
3.2Анализ соблюдения принципов формирования эффективной кадровой политики в УМНС по г. Москве
Наименование принципа
Содержание принципа
Соответствие функций управления персоналом целями деятельности
Выполняется. Функции управления персоналом изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями деятельности в налоговой сфере
Первичности функций управления персоналом
Не выполняется. Организационная структура неадекватна количеству и трудоемкости управления персоналом
Оптимальности соотношения интра — и инфрафункций управления персоналом
Не выполняется. Интрафункции значительно превышают инфрафункции
Оптимального соотношения управленческих ориентаций
Не выполняется. Налоговая служба недостаточно ориентирована на развитие персонала, в основном ориентирована на необходимое обеспечение трудового процесса персоналом (текущую деятельность) Потенциальных имитаций
Выполняется. Временное выбытие отдельных работников не прерывает основной деятельности
ЭкономичностиВыполняется. Система управления персоналом не требует значительных затрат
ПрогрессивностиНе выполняется. Требует внедрения более прогрессивных методов управления Перспективности
Не выполняется. Так как эффективной системы управления персоналом, которая была бы ориентирована на развитие организации, не существует
КомплексностиВыполняется. Существующая система управления персоналом имеют достаточную комплексность
ОперативностиВыполняется. Принятие решений по управлению персоналом в организации в большинстве своем своевременно, оперативно
ОптимальностиНе выполняется
ПростотыВыполняется
НаучностиВыполняется
ИерархичностиНе выполняется
Принципы не выполняются, т.к. сама система управления персоналом как структурное подразделение отсутствует
АвтономностиНе выполняется
МногоаспектностиНе выполняется
СогласованностиНе выполняется
УстойчивостиНе выполняется
ПрозрачностиВыполняется. Несмотря на то, что система управления персоналом имеет ряд недостатков, она представляет собой концептуальное единство, содержит доступную терминологию, строится на единых этапах, функциях, фазах
КомфортностиНе выполняется. Существующая система управления персоналом не обеспечивает максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений. Таким образом, система управления персоналом в налоговой службе не оптимальна и требует совершенствования. В данной системе упускается очень важный элемент, обеспечивающий эффективность действия системы управления персоналом — это так называемый «человеческий фактор». Руководство налогового органа использует «технический» подход к возможностям развития организации, и, соответственно, к совершенствованию персонала. Результат обеспечивается за счет строго соответствия персонала техническим (функциональным) характеристикам (уровню квалификации, возрасту, стажу, образованию); и применения контроля на всех этапах системы управления персоналом. В результате анализа управления персоналом в налоговой службе и оценке действующей системы управления персоналом, можно выделить следующие направления совершенствования системы управления персоналом налоговой службы (рис.
2.3. 2).Рисунок 2.
3.2 — Направления совершенствования системы управления персоналом в управлении Министерства по налогам и сборам
Применение современных информационных технологий, несомненно, является необходимым условием создания эффективной системы управления персоналом. Любое научно-обоснованное и объективное решение при построении и реализации кадровой политики не может приниматься без полной, достоверной и актуальной на соответствующий момент времени информации. Специфика деятельности по управлению персоналом в Министерстве, обусловленная значительной штатной численностью его центрального аппарата и налоговых органов в целом, требует качественного учета и оперативной обработки огромных массивов разрозненных данных. Свод, обобщение информации о персонале и подготовка отчётов на различных уровнях единой системы налоговых органов требуют значительного количества рабочего времени. При этом в силу как объективных, так и субъективных причин далеко не всегда обеспечивается единообразное понимание задач, а соответственно, корректность и сопоставимость представляемых данных. Кроме того, возникает объективная необходимость максимально освободить работников от технической и рутинной работы в процессе кадрового учёта. Исследования и наблюдения, проведённые в территориальных налоговых органах, показали, что, несмотря на компьютеризацию отдельных направлений «кадровой» деятельности, рутинная техническая работа с документами работников и кандидатов занимает до настоящего времени подавляющую часть рабочего времени «кадровиков». Такая ситуация не может быть признана приемлемой, в первую очередь потому, что у работников кадровых подразделений не остаётся достаточного количества времени на решение концептуальных задач, на работу непосредственно с людьми. Поэтому внедрению современных информационных технологий в деятельность по управлению персоналом Руководство Департамента кадровой политики должно придавать первостепенное значение. Соответственно, для перестройки, информатизации налоговых органов потребуется подбор новых работников — специалистов, следовательно, требуется также улучшить процесс подбора кадров. Заключение
Повышение эффективности управления любой организацией, в том числе и государственной, всецело зависит от того, насколько разумно используется то богатство, та ценность, которую составляют профессиональные возможности людей. Успех, вне зависимости от форм собственности и принадлежности организации, зависит от того, насколько продуманно осуществляется управление как актуальными, так и потенциальными профессиональными возможностями, профессиональным опытом людей. Если же этого не происходит, если руководитель не способен осознать свое амплуа, а к тому же и не позволяет делать практические шаги в этом направлении службе управления персоналом, то каким бы высокопрофессиональным ни был состав персонала, творчески и продуктивно работающая организация вряд ли может получиться. Анализ практики процесса управления профессионально-должностным развитием персонала государственной службы свидетельствует о том, что его нет в том виде, в каком он должен быть. Можно вести речь лишь о некоторых его фрагментах, частях, и то реализуемых эпизодически, дискретно. К примеру, в настоящее время есть и понимание, и реальная практика по подготовке, переподготовке и повышению квалификации государственных служащих, но их назначение, продвижение по должностной иерархии в организации напрямую от этого не зависит. Государственный служащий, например, молодой налоговый инспектор, получив приращение знаний в процессе дополнительного обучения, сталкивается в организации с их невостребованностью. В результате не включенные в практическую деятельность знания обесцениваются, а указанные формы профессионального развития теряют свою стимулирующую роль в управлении должностной карьерой. Таким образом, главный смысл управления должностной карьерой персонала состоит в том, чтобы все то ценное, чем обладает или может обладать человек в организации, было эффективно задействовано для достижения целей государственной службы и удовлетворения интересов личности. Умело распорядиться этим достоянием — важнейшая задача руководителей и кадровых служб государственных органов власти.
Список литературы
Авдеев В. В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие. — М.: Финансы и статистика, 2009
Акберин Р.З., Кибанов А. Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при разных формах хозяйствования. Учебное пособие — М.: ГАУ, 2003
Бавыкин В. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов. — М.: Экономика, 2007
Блинов А.О., Василевская О. В. Искусство управления персоналом: Учеб. пос. — М.: ГЕЛАН, 2010
Государственная служба Российской Федерации: основы управления персоналом / Под общей ред. В. П. Иванова. — М.: Известия, 2003
Кричевский Р. А. Если вы — руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. — М.: Дело, 2003
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2002
Основы управления персоналом / Под ред. Генкина Б. М. — М.: Высшая школа, 2006
Основы управления персоналом /Под ред. Розарёновой Т.В.- М.: ЮНИТИ, 2006
Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. — М.: Прогресс, 2009
Самыгин С.И., Столяренко Л. Д. Менеджмент персонала. — М.: Зевс, 2007
Система работы с кадрами управления / Под ред. Шаховой В. А. — М.: ЮНИТИ, 2004
Скопылатов И.А., Ефремов О. Ю. Управление персоналом. — СПб.: Питер, 2010
Смирнов Б. М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом. — М.: ЮНИТИ, 2006
Сотникова С. И. Управление карьерой: Уч. пос. — М.: ИНФРА-М, 2001
Старобинский Э. Е. Как управлять персоналом? — М.: Бизнесшкола «Интел-синтез», 2005
Травин В.В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. — М.: Дело ЛТД, 2005
Управление персоналом организации: Учебник для вузов / Под ред. Кибанова А. Я. — М.: Инфра — М, 2007
Уткин Э.А., Кочеткова А. И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. — М.: Акалис, 2006
Цыпкин Ю. А. Управление персоналом: Учеб. для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010.
