Корпоративная культура

Слабые культуры более подвержены изменению, чем сильные. Необходимо иметь в виду, что даже при условии того, что эти благоприятные характеристики компании существуют, нет гарантии того, что корпоративная культура будет способна изменяться. Методы изменения культуры организации созвучны методам поддержания культуры. Это: — изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;

— изменение стиля управления кризисом или конфликтом;

— перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения;

— изменение критерия стимулирования;

— смена акцентов в кадровой политике;

— смена организационной символики и обрядности. Все преуспевающие компании без исключения создали и поддерживают у себя ярко выраженные организационные культуры, наиболее соответствующие целям и ценностям компании и четко отличающие одну фирму от другой. Вообще трудно переоценить практическое значение концепции корпоративной культуры для успеха и процветания организации. Методы диагностики корпоративной культуры

За четверть века существования понятия «корпоративная культура» предложено множество методов диагностики этого явления. Диагностика корпоративной культуры по Шайну. Для оценки корпоративной культуры организации Э. Шайн предложил метод, основанный на последовательной диагностике групповых культур малых групп, из которых состоит любая организация. Для каждой такой группы формулируются цели организации, а затем проводится последовательное обсуждение концепции культуры, соответствующей решению этих целей; идентификация артефактов и определение ценностей организации. Затем производится сравнение артефактов и ценностей на предмет их взаимного соответствия. Затем указанная процедура проводится со второй и последующими группами. На основе выявленных ценностей групп определяются разделяемые предположения, существующие в данной организации. Таким образом, Шайн предлагает следующую последовательность групповой диагностики корпоративной культуры:

определение «проблемы бизнеса»; - обсуждение концепции культуры;

— идентификация артефактов;

— определение ценностей организации;

— сравнение ценностей и артефактов;

— повтор процесса с другой группой;

— определение разделяемых предположений. Сопоставление определенных в результате такого сложного процесса разделяемых ценностей и сформулированных целей организации позволяет выявить их соответствие или несоответствие друг другу. Диагностика корпоративной культуры по Камерону-Куинну.Камерон и Куинн предложили оценивать корпоративную культуру с помощью метода, который они назвали инструментом оценки организационной культуры (OCAI). Назначение указанного инструмента — идентифицировать существующую культуру организации и определить культуру, которую члены организации хотят выстроить, чтобы организация соответствовала прогнозируемому состоянию внешней среды. Метод OCAI основан на использовании вопросника, требующего индивидуальных ответов по шести пунктам. В редакции Камерона-Куинна эти шесть пунктов сформулированы следующим образом: — важнейшие характеристики;

— общий стиль лидерства в организации;

— управление наемными работниками;

— связующая сущность организации;

— стратегические цели;

— критерии успеха. Каждый из шести пунктов предполагает четыре варианта ответов (Д В, С, D); при этом методика оценки предполагает, что исследователь распределяет 100 баллов между возможными ответами. Дальнейшие операции с полученными ответами основаны на использовании теоретической модели, получившей название «рамочная конструкция конкурирующих целей». Данная модель предполагает в качестве ключевых аспектов классификации координаты «внутренний контроль и интеграция — внешнее позиционирование и дифференциация» и «гибкость и индивидуализм — контроль и стабильность». В этих координатах предложенные Камероном и Куинном типы корпоративных культур получили название клан, адхократия, иерархия и рынок. Каждый квадрант представляет собой совокупность определенных ценностей и базовых предположений, т. е. тех элементов, которые характеризуют корпоративную культуру. Многочисленные экспериментальные подтверждения описанной модели позволили Камерону и Куинну сделать вывод о том, что инструмент OCAI позволяет достаточно достоверно диагностировать «доминирующую ориентацию организации на базе этих стержневых типов культуры. Если в результате диагностики корпоративных культур объединяющихся организаций выясняется, что они относятся к типам, расположенным в одном и том же квадранте „рамочной конструкции“, то шансы на успех объединения весьма велики. Если типы корпоративных культур расположились в квадрантах по диагонали (например,"клан» и «рынок» или «бюрократия» и «адхократия»), то шансы на успех слияния близки к нулю. Расположение типов диагностируемых культур в соседних квадрантах «рамочной конструкции» позволяет сделать вывод о необходимости особо тщательной разработки плана интеграции объединяющихся компаний. Описанные выше методы диагностики позволяют получить весьма точную оценку корпоративной культуры целевой компании. Недостатками обеих описанных выше процедур является значительное время (особенно для методики Э. Шайна) проведения анализа. И так, нами были представлены основные методы диагностики корпоративной культуры

Заключение

Исследователи всего мира давно занимаются построением теории организации, изучая ее структуру и функционирование, поведение людей и взаимодействие групп внутри нее. Но датой появления понятия «корпоративная культура» принято считать 1970 г. Корпоративная культура, представляя собой сложный комплекс предположений, принимаемых всеми членами конкретной компании и задающих общие рамки их поведения, является одной из частей так называемой организационной культуры. До недавнего времени эти два понятия считались тождественными. Организационная культура проявляется в миссии и целеполагании, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения и коммуникациях компании, имидже, который она поддерживает в глазах своих клиентов, деловых партнеров и сотрудников. В решении задачи поддержания сформировавшейся корпоративной культуры определяющую роль играют три фактора: отбор персонала; деятельность высшего руководящего звена; культурная адаптация и ее основные стадии. Основной характерной чертой корпоративной культуры является изменчивость. Потребность в реформах появляется, когда меняется численность сотрудников в организации

Для качественных изменений необходимо произвести диагностическое исследование, при котором, узнать какой была культура раньше, какая она сейчас и какие элементы хотелось бы увидеть в ней в будущем. Методы изменения культуры организации созвучны методам поддержания культуры. Это: изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;

изменение стиля управления кризисом или конфликтом; перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения; изменение критерия стимулирования; смена акцентов в кадровой политике; смена организационной символики и обрядности.

Список литературы

1. Василенко С. В. Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом. М., 2009. — 349 с.

2.Грошев И. В., Емельянов П. В., Юрьев В. М. Организационная культура: Учеб.

пособие, — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. — 288с.

3. Камерон К., Куинн

Р.Диагностика и изменение организационной культуры./Пер. с англ. под ред. И. В. Андреевой. — СПб: Питер, 2001, — 320 с.

4.Корсакова А. А., Захарова Т. И. Организационная культура: Учебное пособие. М.: Центр ЕАОИ, 2008. — 316с.

5. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура

http://fictionbook.ru6.Нерсинян Т. Я. Организационная культура в современной экономике. М., 2008. — 256 с.

7.Персикова Т. Н. Межкультурная коммуникация и корпоративнаякультура. М., 2006. — 374 с.

8.Соломанидина Т. О. Организационная культура компании. Учебное пособие- М.: Инфра-М, 2009. — 624с.

9.Татарченко Л. В., Филонович С. Р. Проблемы системной диагностики целевой компании при планировании сделок M&A. «Слияния и поглощения», 2005, № 4.

10.Татарченко Л. В. Управление постинтеграционными процессами в сделках слияния/поглощения."Слияния и поглощения", 2005, № 1. 11. Шайн Э. Х. Организационная культура и лидерство. /Пер. с англ. под ред. В. А. Спивака — СПб: Питер, 2002, — 336 с.

12.Фут Н., Хенсли Д., Лэндсберг М., Моррисон Р. Роль корпоративного центра. — Вестник McKinsey, 2003, № 1.Приложения

Приложение 1Модель корпоративной культуры (по Э. Шайну)

видимые, но часто требующие дешифровки

Артефакты:

технология выполнения работывидимые и слышимые схемы поведенияболее высокий уровень осознания

ЦенностиБазовые предложения (принципы):

взаимоотношение с окружениемприрода реальности и истиныприрода человеческой натурыприрода человеческой деятельностиприрода человеческих взаимоотношенийпринимаются на верху, не видимы, подсознательны

Приложение 2Образы организаций по Камерону — Куиннугибкость и индивидуальность

КЛАНАДХОКРАТИЯвнешнее позиционирование, дифференциациявнутренний контроль и интеграция

ИЕРАРХИЯ РЫНОКконтроль и стабильность

Приложение 3Тест «Управляем ли мы корпоративной культурой?"Дайте ответы («да» или «нет») на каждый из вопросов. В случае нескольких «вложенных» вопросов ответ «да» возможен только при положительном ответе на все вопросы. Делайте необходимые пометки прямо в тесте и выписывайте на отдельный чистый лист бумаги все возникающие при этом идеи. Не торопитесь. Отвечайте на все вопросы. Если вы не можете ответить на вопрос, и при этом вопрос находится в пределах вашей компетенции, отвечайте «нет». Будьте предельно честны — вы отвечаете для себя!

1.Можете ли вы перечислить все элементы, входящие в понятие «корпоративная культура», и объяснить причину, по которой для вас и вашей компании важно ими управлять? (ДА/НЕТ) 2. Имеете ли вы четкое представление (исходя из стратегии, визии, планов, целей) о том, какие ценности, нормы поведения, убеждения, стереотипы важны для вас в вашем персонале? (ДА/НЕТ) 3. Если вы ответили «да» на второй вопрос, оценивали ли вы реальную картину — каковы сегодня ценности, нормы поведения, убеждения персонала вашей компании? (

ДА/НЕТ) 4. Какие ценности и нормы поведения поощряются в вашей компании с помощью существующей системы стимулирования? Соответствуют ли они желаемой корпоративной культуре компании? (ДА/НЕТ) 5. Есть ли у вас четкое видение желаемой корпоративной культуры компании и план действий по ее формированию/изменению? (ДА/НЕТ) 6. Учитываются ли возможные негативные последствия для корпоративной культуры при изменении систем отбора, обучения, продвижения, стимулирования кадров, системы оценки исполнения и контроля, а также информационных систем?

Корректируются ли перечисленные системы для обеспечения желаемых последствий? (ДА/НЕТ) 7. Есть ли в компании корпоративные легенды, описывающие чье-то «правильное» поведение, принесшее важные результаты для компании и самого героя легенды? (ДА/НЕТ) 8. Является ли руководитель живым примером «правильного» поведения для сотрудников? (ДА/НЕТ) 9. Объясняются ли новым сотрудникам во время программы адаптации/ориентации нормы поведения в компании?

(ДА/НЕТ) 10. Есть ли в компании элементы наглядной агитации (информационные стенды, плакаты, внутренний сайт и т. п.) с прописанными декларируемыми ценностями, верованиями-убеждениями и нормами поведения? (ДА/НЕТ) Если у вас получилось 9−10 ответов «нет»: ничего страшного, как правило, отечественные компании не уделяют внимания корпоративной культуре. Если у вас от 2 до 7 ответов «да»: вы всерьез задумались над возможностью использования корпоративной культуры для воздействия на персонал. Давайте объединим наши усилия. Если у вас 8−9 ответов «да»: скорее всего, следует еще раз честно ответить на вопросы теста, заново обдумав каждый ответ. Если у вас 10 ответов «да»: либо в компании с корпоративной культурой все обстоит хорошо и вы в совершенстве освоили невидимые рычаги управления персоналом, либо… Комментарии к тесту

Основными элементами корпоративной культуры, управляющими поведением персонала, являются ценности, нормы поведения и убеждения. Как подсистема, система корпоративной культуры определяется воздействием других подсистем, таких как: — стратегия компании;

политика;

планов компании;

стимулирования;

контроля и оценки исполнения;

работы («дизайн» должности, поскольку он во многом определяет вклад сотрудника в деятельность компании);

компенсации;

обучения;

аттестации;

руководство. В свою очередь, корпоративная культура оказывает значительное воздействие на все подсистемы компании.