Корректировка (доработка) дипломной работы: «Проект создания нового производства»

Во втором квартале основными инвестиционными затратами будут являться затраты на пополнение оборотного капитала, которые необходимы для начала производства в 3 квартале. Ниже в таблицы более детально рассмотрены отдельные статьи инвестиционных затрат.

Табл.

2.27

Инвестиционные затраты проекта, руб.

Закупка основного оборудования 1 квартал 2 квартал Трубопрокатный цех 61 565 632 — Сетка 2 970 000 — АПР 3 300 000 — Правильно-отрезной цех 2 310 000 — Трубогибочный цех 1 980 000 — Прочее оборудование - Краны 13 200 000 — Оборудование для обогрева помещений 990 000 — Фаскорезы 1 320 000 — Стоимость производственной площадки 56 700 000 — Стоимость документации проекта 2 872 000 — Затраты на оборотный капитал Сетка — 697 000 АПР - 25 312 500 Трубогибочное пр-во 110 000 Правильно-отрезной цех - 3 471 000 Фот+вода+электричество 2 257 974 Итог 147 207 632 31 848 474 Общие инвестиции 179 056 106 В третьем квартале планируется начало производства в размере 12,5% от планируемого. Расходы, выручка и прибыль будут возрастать по мере роста загрузки производственных мощностей. Начиная с 10 квартала (выход на производства на проектную мощность) данные показатели будут меняться незначительно.

Дисконтированный срок окупаемости (PBP), дисконтированный накопленный поток (NPV) и IRR будут рассмотрены в следующем разделе данной главы.

2.

7.3 NPV, IRR, PBP

Ниже приводится график NPV — дисконтированного накопленного потока за 20 кварталов (горизонт планирования проекта). Коэффициент дисконтирования — 10%.

При расчете ставки дисконтирования в качестве безрисковой ставки автор данной работы учитывал несколько показателей:

ставка по облигациям правительства США — 4,8% (считается абсолютно надежным вложением средств);

премия за страновой риск — для России — 1,9%.

Таким образом, показатель безрисковой ставки Risk free rate = 6,7% .

В качестве премии за риск возьмем экспертную оценку в 10%.

Рис. 6 NPV по интервалам планирования (кварталам) за 5 лет (20 кв.), тыс. рублей.

Из приведенного графика видно, что до 20 квартала NPV находится в отрицательной зоне. Это значит, что дисконтированный срок окупаемости (PBP) проекта составляет 20 кварталов (5 лет). NPV на конец 5 года составит 2,3 млн. рублей.

IRR проекта за 5 лет — 12%.

2.8 Выводы по проекту Финансовые показатели Рассмотренный нами бизнес проект организации производственной площадки характеризуется достаточно высоким сроком полной окупаемости (5 лет) для проектов такого типа. Реализация проекта позволит получать постоянную прибыль в размере 50 млн руб. ежегодно, что при существующих потребностях в инвестициях — 179 млн руб. является достаточно высоким показателем по отрасли. Показатели прибыли и срока окупаемости проекта могут значительно улучшиться в случае участия в проекте собственного капитала (расчеты производились с учетом 100% ЗК с 22% ставкой годовых).

Стоит особо уделить внимание тому факту, что трубогибочное производство, при приведенных в расчетах объемах производства, не рентабельно. Убыток по нему составляет около 14 тыс. руб. в квартал. Вместе с тем, его наличие даст производственной базе преимущество, выделяющее ее среди конкурентов: предоставление большего объема услуг на рынке для конечного потребителя. Это повышает привлекательность объекта в глазах клиентов, а также дает дополнительные конкурентные преимущества. Поэтому, по желанию инвесторов, можно рассмотреть более детально целесообразность наличия данного производства, в т. ч. нематериальные выгоды.

Диверсификация бизнеса и риски Данный проект характеризуется высокой диверсификацией производства благодаря организации нескольких производств на одной площадке:

Трубное.

Сетка.

Резка арматуры из бунт в прутки.

Металлоконструкций.

Таким образом, данное производство будет максимально защищено от неблагоприятной и сезонной рыночной конъюнктуре.

Диверсификация данного проекта является его уникальной отличительной чертой и отличает от аналогичных проектов на рынке. Создание производственного комплекса, состоящего из самых востребованных на рынке производств, под одной крышей даст проекту неоспоримые конкурентные преимущества. А небольшой размер предприятия и нахождение цехов на одной территории позволит более оперативно реагировать на рыночную ситуацию. В конечном итоге это позволит базе быстро приспосабливаться к меняющимся внешним условиям и угрозам, а также более экономично использовать ограниченный ресурс.

Небольшой размер предприятия позволит значительно сократить расход на персонал и логистику. Так механики и прочие производственные работники могут замещать друг друга на различных производствах, что позволит, в том числе, избежать простоя выпуска продукции на предприятии.

Дополнительным преимуществом планируемого к созданию проекта является обширная (около 2Га) открытая складская площадка. Она даст возможность готовить запасы произведенной продукции к сезону (наибольший спрос на металл наблюдается весной и осенью, что совпадает с сезонностью строительного рынка России). Вместе с тем в периоды сезонного спада можно принимать продукцию сторонних компаний-трейдеров на хранение и получать от этого дополнительный доход.

Финансовая ситуация на рынке Планируемое время запуска производства (через 1,5 года) совпадает по времени с началом улучшения рыночной ситуации на рынке и его ростом. Это обстоятельство позволит достигнуть запланированных автором работы показателей проекта и даст возможность успешной реализации всех этапов функционирования проекта.

Показатели бизнес-плана рассчитаны исходя из пессимистического сценария развития отрасли и самого производства, поэтому они достаточно точно приближены к реальности и не являются субъективно завышенными.

На сегодняшний момент большинство проектов сильно зависимы от рыночной ситуации и не могут быть реализованы в рамках положения дел в отрасли без их улучшения. Данный проект, благодаря диверсифицированности производства и невысоком уровне инвестиционных затрат, вместе с относительно высокими и стабильными денежными потоками может рассматриваться как инвестиционно-привлекательным для потенциальных инвесторов.

В связи с этим данный проект является выгодным для инвесторов и характеризуется высокой защищенностью от сложной финансовой ситуации на рынке.

При заложенном в расчетах уровне доходов, текущих и инвестиционных затрат, проект необходимо признать как финансово состоятельный.

3. Система управления проектом создания нового производства В данной части работы мы рассмотрим систему управления проекта создания нового производства. Прежде всего, рассмотрим организацию работ по проекту, которые включают: формирование команды проекта, календарное планирование проекта, разработку бизнес-плана и сопроводительной документации, начало и контроль выполнения проекта.

3.1 Организация работ по проекту

3.

1.1 Формирование команды проекта (OBS)

На начальном этапе необходимо набрать команду, которая будет заниматься прединвестиционной стадией проекта. Основные задачи данной команды следующие:

Подготовка основных документов проекта: бизнес-план, ТЭО, заключение по строительству, строительные сметы и проч.

Поиск строительных подрядчиков.

Поиск и заключение договоров на поставки с покупателями, заключение договоров с поставщиками сырья и оборудования.

Таким образом, данная команда должна состоять из компетентных специалистов в области реализации подобных проектов. Учитывая задачи, стоящие перед группой лиц на начальной стадии создания производства, размер команды не должен быть слишком большим, иначе это создаст трудности в координации и контроле их деятельности (не более 3−5 специалистов).

Также стоит посоветовать подбирать начальную команду из специалистов «широкого» профиля. Это важно в связи с тем, что на начальной (прединвестиционной) стадии задачи, стоящие перед командой, носят общий (подготовка бизнес-плана, поиск финансирования и пр.), а не узкоспециализированный характер (генеральный план строительства, строительство и пр.)

На начальном этапе проекта достаточно будет трех участников: менеджер проекта (поиск финансирования, разработка бизнес-плана), архитектор-инженера (разработка сопроводительных документов, получение разрешительной документации), менеджер по работе с подрядчиками и контрагентами (поиск поставщиков оборудования и сырья, покупателей).

Особенностью первой стадии проекта создания нового производства является формирования документов, доказывающих привлекательность объекта строительства для потенциальных инвесторов (будь то банк или частное лицо). Поэтому весьма полезным является заключение предварительных договоров на поставки товаров с покупателями (является показателем востребованности продукции будущего предприятия на рынке, обосновывает спрос для инвестора), что и планируется делать в нашем проекте.

На стадии реализации проекта, после получения финансирования, количество участников изменится в сторону увеличения. Проект можно поделить на 3 стадии: подготовка к строительству, строительство и ввод в эксплуатацию. На каждой из перечисленных стадий работают «свои» специалисты. При этом менеджер проекта участвует на всех стадиях жизненного цикла проекта, так как именно он должен понимать весь проект в комплексе, а не видеть только отдельные этапы его реализации.

В нашем случае можно предложить следующую структуру OBS и матрицу ответственности.

Табл. 3.1

Подготовка к строительству

Участник проекта Менеджер проекта Главный архитектор Главный инженер

Финансовый менеджер

Юрист Подготовка к строительству Подготовка договоров на покупку/аренду земли У П Д У И Согласование строительства с государственными органами У П Д П И Разработка общей стратегии строительства и пилотного графика производственных работ У Д И П П Разработка генерального плана строительства У Д И П П Утверждение пилотного графика работ и генерального плана И Д Д П Выбор подрядчиков У П И П У Заключение договора с подрядчиками У П П У И Табл. 3.2

Строительство

Участник проекта Менеджер проекта

Главный архитектор

(подрядчик — архитектурное бюро) Главный инженер

(подрядчик — строительная компания) Финансовый менеджер

Юрист Строительство Определение и утверждение стоимости работ, трудозатрат и сроков выполнения У Д Д И П Начало строительства И И Контроль качества И И Контроль за наличием и расходом материальных ресурсов У И П Формирование отчета о ходе строительства П И И П П Табл. 3.3

Ввод в эксплуатацию

Участники проекта Менеджер проекта Менеджер по продажам Финансовый менеджер

Юрист Менеджер по рекламе

(подрядчик — рекламное агентство) HR-менеджер Ввод в эксплуатацию Выбор стратегии продвижения проекта на рынке У И П П И Выбор контрагента (маркетингового или рекламного агентства) У У П П И Набор обслуживающего персонала, обучение П П П И П И Продажи П И П П 3.

1.2 Календарное планирование проекта Работы по реализации проекта будут проходить в несколько стадий: прединвестиционная и стадия реализации (подготовки к строительству и строительство). Ниже перечислены основные стали и их продолжительность.

Прединвестиционная стадия — 3 мес.

Подготовка основных документов проекта: бизнес-план, ТЭО, заключение по строительству, строительные сметы и проч.

Поиск строительных подрядчиков.

Поиск и заключение договоров на поставки с покупателями, заключение договоров с поставщиками сырья и оборудования.

Стадия реализации — 6 мес:

Разработка общей стратегии строительства и пилотного графика производственных работ, генерального плана строительсва — 3 мес.

Заключение

необходимых договоров со строительными подрядчиками, поставщиками оборудования и сырья, договора на покупку земли — 1 мес.

Получение разрешительной документации — 3 мес.

Подготовка производственной площадки и закупка оборудования — 6 мес.

Монтаж оборудования и пуско-наладочные работы — 1 мес.

Запуск производства — 1 мес.

Учитывая возможность запараллеливания некоторых работ, общее время на реализацию вышеперечисленных стадий составит около 3-х кварталов.

Естественно, это весьма упрощенная схема. Для написания рабочих планов используются специальные программные средства, например, Primavera, MS Project и другие. Также проводится подробная декомпозиция (разбиение больших этапов проекта на составные, меньшие по продолжительности работы) работ, оптимизация по времени и ресурсам и пр. В рамках данной работы мы не будем подробно останавливаться на описании подобных средств и не станем использовать специальные методы. Цель раздела — показать в общем как на практике проводится календарное планирование.

Данный этап является весьма важным для реализации строительства нового производства и оказывает решающее воздействие на успех всего проекта. Для построения календарных графиков необходимо привлечение специалистов, имеющих значительный опыт работы в данной сфере. Наиболее логичным будет являться привлечение сотрудников профильных организаций, которые занимаются данными вопросами и работают в области управления проектами.

3.2 Расчет затрат на предпроектные работы Все стадии, предшествующие началу реализации проекта, требуют определенных затрат. Основными категориями затрат будут:

Затраты на работу команды проекта.

Разработка бизнес-плана и проектной документации.

Общие затраты на документацию проекта составят 2 872 тыс. рублей и состоят из:

Разработка бизнес-плана: 490 тыс. руб.

ТЭО: 440 тыс. руб.

Генеральный план строительства: 570 тыс. руб.

Календарное и ресурсное планирование с оптимизацией: 250 тыс.

Получение разрешительных документов (включая коммерческие расходы): 1 122 тыс.

Таким образом, затраты на предпроектные работы составят 1750 тыс. рублей, из которых 490 тыс. уйдут на создание бизнес-плана.

Следующей важной расходной статьей является оплата работы команды проекта. Оценим их объем:

Прединвестиционная стадия: 3 человека по 45 тыс. руб. х 3 мес. = 405 тыс. руб.

Стадия реализации проекта: 3 чел. по 45 тыс. руб. х 6 мес. = 810 тыс. руб.

Сюда также стоит отнести затраты на привлечение дополнительных специалистов, которые будут привлекаться на стадии реализации проекта. Приблизительно можно оценить их услуги в 1300 тыс. Таким образом, общие затраты на предпроектную работу составят 5 097 тыс. руб.

Данные расходы необходимо включить в затратную часть бизнес-плана, что и было сделано. Часто распространены ситуации, когда при создании производства не учитываются данные расходы из-за незначительности их объема. Это не правильно. Ведь даже в нашем случае эти затраты составляют почти 3% от инвестиционных затрат.

Неучет данных затрат может привести к нехватке инвестиций, «перекраиванию» бюджета и, как следствию, снижению вероятности эффективной реализации проекта.

3.

3. Контроль проекта Основной целью контроля проекта является обеспечение выполнения плановых показателей и повышение общей эффективности функций планирования и контроля проекта.

Содержание контроля проекта состоит в определении результатов деятельности на основе оценки и документирования фактических показателей выполнения работ и сравнения их с плановыми показателями.

Система имеет вход, выход и процесс исполнения проекта, который может соответствовать также любой части проекта, пакету работ, работе. Выходные показатели контролируются, сравниваются с целевыми по бизнес-плану и графику работ (сроками, ограничениями на ресурсы и т. д., то есть с некоторыми фиксированными параметрами). Если они отличаются, то по цепи обратной связи формируется корректирующее воздействие, которое возвращается назад на вход системы для устранения возникших отклонений или корректировки входных параметров.

Обычно вследствие непредсказуемых изменений внешнего окружения проекта и непредвиденных обстоятельств в самой организации длительность выполнения проекта, фактическая стоимость, а иногда и технология выполнения работ, составляющая основу процесса, отличаются от запланированных.

На практике только 5% проектов реализуются в соответствии с первоначальными планами. Чем сложнее и технологичнее проект, тем чаще возникает необходимость перепланирования, и тем большая нагрузка ложится на систему управления проектом, на её подсистемы планирования и контроля. Именно поэтому крайне важна детальная проработка документации проекта на предпроектной стадии, о чем автор данной работы говорил ранее.

Необходимы:

тщательное планирование всех работ, выполнение которых необходимо для завершения проекта;

точная оценка времени, ресурсов и затрат;

учет фактического выполнения и затрат во временном разрезе;

периодическая переоценка времени и затрат, необходимых для выполнения оставшейся работы;

многократное, периодическое сравнение фактического выполнения и затрат с графиком и бюджетом.

А учитывая тот факт, что с течением времени могут измениться и потребности, для удовлетворения которых разрабатывался проект, необходимо корректировать любые изменения в проекте. Первоначальный план может оказаться несостоятельным из-за различных факторов, например, из-за сдвига сроков начала проекта, пересмотра условий финансирования, изменения потребностей, неточного планирования зависимостей между работами, временных оценок и ресурсных ограничений для работ, задержки в передаче рабочей документации или отсутствия необходимого оборудования у подрядчиков, непредвиденных технических затруднений или изменений внешних условий.

Тем не менее, все основные элементы проекта должны контролироваться руководством. Менеджер проекта должен определить процедуру и установить последовательность сбора данных через определенные интервалы времени, производить анализ полученных данных, анализировать текущие расхождения фактических и плановых показателей и прогнозировать влияние текущего состояния дел на выполнение оставшихся объемов работ и т. д.

Процессы контроля проекта тесно взаимосвязаны и могут быть представлены при необходимости как один интегрированный процесс, состоящий из выбранных процессов. Например, совместная реализация процессов ведения отчетности, контроля изменений содержания, контроля расписания и контроля затрат может быть представлена в виде трехэтапного процесса отслеживания фактического состояния работ, анализа результатов и измерения прогресса и проведения корректирующих действий для достижения целей проекта:

отслеживание: сбор и документирование фактических данных; определение в официальных и неофициальных отчетах степени соответствия фактического выполнения запланированным показателям;

анализ: оценка текущего состояния работ и сравнение достигнутых результатов с запланированными; определение причины и путей воздействия на отклонения от выполнения плана;

корректировка: планирование и осуществление действий, направленных на выполнение работ в соответствии с планом, минимизацию неблагоприятных отклонений или получения преимуществ от возникновения благоприятных отклонений.

3.4 Закрытие проекта

3.

4.1 Пусконаладочные работы К пусконаладочным работам относится комплекс мероприятий и работ, выполняемых в период подготовки и проведения индивидуальных испытаний комплексного опробования оборудования.

Период индивидуальных испытаний включает в себя проведение монтажных и пусконаладочных работ с целью подготовки отдельных машин, устройств, агрегатов и сооружений к их приемке рабочей комиссией для комплексного опробования.

До начала индивидуальных испытаний осуществляются пусконаладочные работы по электротехническим устройствам, автоматизированным системам управления, санитарно-техническому и силовому оборудованию.

Объем и условия выполнения пусконаладочных работ определяются отраслевыми правилами приемки в эксплуатацию законченных строительством объектов, утвержденными соответствующими министерствами и ведомствами РФ по согласованию с Минстроем России.

3.

4.2 Закрытие контракта Основными этапами закрытия контракта являются:

проверка финансовой отчетности;

паспортизация;

выявление невыполненных обязательств;

завершение невыполненных обязательств;

гарантийное обслуживание и окончательные расчеты.

Невыполненные обязательства должны быть завершены полностью на этапе закрытия контракта, однако их выявление должно осуществляться постоянно в течение всего времени выполнения контракта. В результате проверки устанавливаются:

объемы работ, не требующие дополнительных усилий и готовых к закрытию;

объемы работ, требующих завершения для выполнения договорных обязательств.

На этапе завершения невыполненных обязательств предпринимаются усилия для исправления брака и устранения недоделок. В случае если эти усилия дорогостоящи и длительны, руководитель проекта должен урегулировать проблемы с заказчиком путем уступок с его стороны в отношении некоторых требований или путем уплаты штрафа.

Если работа своевременно не выполнена, то должен рассматриваться вопрос об изменении контракта. Ведение переговоров с целью изменения условий контракта производится до его закрытия и окончательных платежей. Все изменения в контракте утверждаются заказчиком, и до его утверждения никакие дополнительные работы не выполняются. Информацию о выполнении всех работ по контрактам руководитель проекта передает комиссии, принимающей объект.

Закрытие контракта должно сопровождаться завершением расчетов по нему, т. е. выпиской счета для осуществления окончательного платежа.

Оплата подрядных работ при сдаче объекта в эксплуатацию зависит от качества выполнения работ. Если в процессе сдачи объекта в эксплуатацию обнаружены дефекты, оплата выполненных подрядных работ производится за вычетом «гарантийного резерва». Данный резерв создается подрядчиком до начала строительства и возвращается ему при отсутствии строительных дефектов. Несмотря на наличие такого механизма, как «гарантийный резерв», затраты, связанные с исправлением дефектов, могут быть весьма существенными.

Эксплуатационные испытания и закрытие контракта являются основными этапами завершения проекта, в процессе которых устанавливается соответствие решений, принятых заказчиком при разработке концепции проекта, результатом, полученным при его реализации, а также производятся окончательные расчеты с исполнителем (подрядчиком).

3.

4.3 Выход из проекта Выход из проекта является вынужденным, но необходимым решением в условиях снижения эффективности реализации проекта, в том числе по показателям продолжительности строительства, роста цен на основные строительные материалы, повышения стоимости выполнения строительно-монтажных работ, роста расходов на оплату труда, повышения роста конкуренции в отрасли и спада экономической активности в отрасли, в которой реализуется инвестиционный проект; возрастания объемов заемных инвестиционных ресурсов, повышения ставки процента за кредит в связи с изменением конъюнктуры рынка, недостаточно обоснованного выбора подрядчиков для реализации проекта, ужесточения системы налогообложения и пр. Основным критерием для принятия решения по выходу из проекта должен служить ожидаемый уровень доходности в изменившихся условиях его реализации.

Заключение

Цель, поставленная в начале данной выпускной квалификационной работы достигнута.

В данной работе автор, на основе анализа теоретического материала в области создания нового бизнеса, сформировал реальный проект создания нового производства.

Для выполнения поставленной цели мы решили следующие задачи:

Рассмотрели отечественную и западную литературу, посвященную управлению проектами для формирования теоретического фундамента для практической части работы;

На основе изучении тенденций западного и отечественного рынков, выявили перспективные для будущего производства направления.

Разработали бизнес-план нового производства. Было приведено обоснование целесообразности инвестиций в него.

Рассмотрели организацию работ по проекту с расчетом затрат на предпроектные работы и последующей корректировкой показателей реализации проекта.

Выбор направления производства проводился с учетом ситуации на западных рынках, как примера развития отечественного рынка в перспективе 5−10 лет.

Развитие российского рынка металлотрейдинга в последнее время напоминает путь, выбранный европейскими трейдерами некоторое время назад. Так, на данный момент, в России сбывается не более 2−5% металлопроката с обработкой. В то время как в Европе более 75% продаж составляет обработанный металл, который имеет более высокую добавочную стоимость. Таким образом, было выявлено направление будущего производства: металло-сервисная база по производству и обработке металла и металлоконструкций.

Далее мы провели подробное исследование экономической обоснованности создания нового производства. Способом обоснования проекта являлся бизнес-план. Анализ ситуации отрасли и построение финансовой модели будущего производственного предприятия на 5 лет показали целесообразность создания подобной метало-сервисной базы.

В третьей части работы мы рассмотрели систему управления проектом создания нового производства. Основной акцент был сделан на анализ предпроектных работ, оценке их стоимости и важности проведения комплексной оценки всех сторон работы будущего производства. По пожсчетам автора данной работы, затраты на предпроектные исследования составили около 5 млн руб., что составляет около 3% от общих инвестиционных затрат. Сюда включены как расходы на подготовку документов проекта (бизнес-план, ТЭО, генеральный план строительства) и разрешительной документации, так и затраты на содержание команды проекта. В данной части мы также провели анализ основных этапов работ по реализации проекта (после получения финансирования): подготовку к строительству, строительство нового производственного объекта и ввод в эксплуатацию (монтажные и пусконаладочные работы). По каждой стадии реализации проекта были назначены ответственные лица с описанием их обязанностей.

Стоит отметить, что состав команды меняется в зависимости от нахождения проекта на той или иной стадии реализации. На некоторых участках работ требовалось привлечение внешних консультантов и подрядчиков для выполнения специфических задач. Но на всех уровнях неизменно должен присутствовать менеджер проекта, который является координатором действий команды.

В ходе проведенной работы автором работы были сделаны выводы, что использование проектных методов при создании нового производства, как, впрочем, и при создании любого другого проекта, оказывает однозначно положительное воздействие на успешность реализации проекта. Это достигается не только благодаря скоординированным действиям всех участников и составляющих проекта, но и за счет тщательной проработки каждого этапа реализации проекта, выявления и корректировки показателей проекта.

Таким образом, без использования проектных методов, вероятность успешной реализации проекта по созданию нового производства будет низкой.

Список литературы

Аналитика компании MetalTorg.Ru (2007;2008).

Аналитические обзоры металлургического комплекса РФ, проведенные рейтинговым агентством raexpert.ru (2004;2006).

Баркшов С, Воропаев В. и др. Математические основы управления проектами / Под ред. В. Н. Буркова М.: Высшая школа, 2005.

Бовтеев С, Ефременко В., Рыбное Е., Фролов В. Управление проектами в строительстве. СПб.: С.-Петерб. гос. архитект.

строит, ун-т, 2004.

Богатин Ю. В., Швандар В. А. Оценка эффективности бизнеса и инвестиций. — М.: Юнити, 2001.

Волков А., Куликов М., Марченко А. Создание рыночной стоимости и инвестиционной привлекательности. — М.: Вершина, 2007.

Грашина М.Н., Семенков И. Г. Организационно-структурные вопросы реализации внутренних проектов организации // Сб. трудов IV Всерос. практ. конф. «Стандарты в проектах современных информационных систем», Москва, 21−22 апреля 2004 г. М.: ФОСТАС, 2004.

Грибалев Н.П., Игнатьева И. Г. Бизнес-план. Практическое руководство по составлению. СПб.: «Белл», 1994.

Дамодаран А. Инвестиционная оценка. Инструменты и техника оценки любых активов./Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес-Букс, 2004.

ДеКарло Д. Экстремальное управление проектами / Дуг ДеКарло; Пер. с англ. Финогенова М. С., Смытковский Е. И.; Науч. Ред. Баженов А. Д., Арефьев А. О. — М.: Компания p.m.Office, 2005.

Демарко Т., Листер Т. Человеческий фактор: успешные проекты и команды, 2-е издание. — Пер. с англ. — СПб.: Символ-Плюс, 2005.

Дитхелм Г. Управление проектами. В 2 т. Т. I: Пер с нем. — СПб.: Бизнесс-пресса, 2004.

Дункан В. Управление проектами: взгляд в будущее // Междунар. симпозиум «Управление проектами: Бизнес. Идеи. Практика», С.-Петербург, 17—18 мая 2005 г.

Зигель Э.С., Шульц Л. А. и др. Составление бизнес-плана / Пер. с англ. — М.: «Джон Уайли энд Санз», 1994.

Инструкция о порядке разработки, согласования, утверждения и составе проектной документации на строительство предприятий, зданий и сооружений (СНиП 11−01−95), Москва, 1995.

Касаткин А. Управление проектами — решение проблемы взаимодействия и необходимое условие повышения эффективности бизнеса // Сб. трудов IV Всерос. практ. конф. «Стандарты в проектах современных информационных систем», Москва, 21−22 апреля 2004 г. М.: ФОСТАС, 2004.

Королев Д., Субботин А. Реализация интересов Заказчика в программах и проектах создания корпоративных информационных систем // Сб. трудов IV Всерос. практ. конф. «Стандарты в проектах современных информационных систем», Москва, 21−22 апреля 2004 г. М.: ФОСТАС, 2004.

Кравцов Е. Экономика предприятия. М, 2002, 71 с.

Лапыгин Ю. Н., Лапыгин Д. Ю. Бизнес-план. Стратегии и тактика развития компании. — М.: Омега-Л, 2006

Лапыгин Ю. Н. Управление проектами. От планирования до оценки эффективности. — М.: Омега-Л, 2007.

Мазур И.И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г. Управление проектами: учебное пособие / Под общ. Ред И. И. Мазура. — 2-е изд. — М.: Омега-Л, 2004.

Материалы сайта: Top.Rbc.ru (2007;2009).

Мильман С, Самбук А. Количественное управление проектами // Сб. трудов IV Всерос. практ. конф. «Стандарты в проектах современных информационных систем», Москва, 21−22 апреля 2004 г. М.: ФОСТАС, 2004.

Михеев В. //. Динамичный менеджмент проектов «Третьей волны» для управляющих проектов и программ. Рукопись.

По материалам: Арчибальд Р. Управление высокотехнологичными программами и проектами. — М.: Компания АйТи; ДМК Пресс, 2004.

Просветов Г. И. Управление проектами. Задачи и решения. — М.: Альфа-Пресс, 2006.

Путов Л. А Деятельность предприятия. Теория расчета эффективности производства. М, 2007

Разу М., Воропаев В. и др. Управление программами и проектами. 17-мо-дульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 8. М.: ИНФРА-МД999.

Равтов Д. П. Менеджмент предприятия. М, 2007

СП 11−101−95 «Порядок разработки, согласования, утверждения и состав обоснований инвестиций в строительство предприятий, зданий и сооружений», Москва, 1995.

Суркис А. Корпоративное управление проектами: основные участники внедрения и поддержки // Сб. трудов IV Всерос. практ. конф. «Стандарты в проектах современных информационных систем», Москва, 21—22 апреля 2004 г. М.: ФОСТАС, 2004.

Тволский Д. В Расчет эффективности производства. Спб, 2006, 74с.

Товб А.С., Ципес Г. Л. Управление проектами: стандартные, методы, опыт. — М.: Олимп-Бизнес, 2003.

Управление проектом. Основы проектного управления: учебник / кол. авт.: под ред. проф. М. А. Разу. — М.: КНОРУС, 2006.

Управление персоналом .М, 2003, 69 с.

Федоров А. В Экономика предприятия. М, 2007, 112 с.

Хелдман К. Профессиональное управление проектом / Пер. с англ. — СПб.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2005.

Ципес Г. Ключевые показатели деятельности в проектно-ориентированной компании // Директор информ. службы. 2003. № 5.

Приложение A

Примерный состав бизнес-плана Вводная часть

— название и адрес фирмы

— учредители

— суть и цель проекта

— стоимость проекта

— потребность в финансах

— ссылка на конфиденциальность

2. Анализ положения дел в отрасли

— текущая ситуация и тенденции развития отрасли

— направление и задачи деятельности проекта

3.Существо предлагаемого проекта

— продукция (услуги или работы)

— технология

— лицензии

— патентные права

4. Анализ рынка

— потенциальные потребители продукции

— потенциальные конкуренты

— размер рынка и его рост

— оценочная доля на рынке

5. План маркетинга

— цены

— ценовая политика

— каналы сбыта

— реклама

— прогноз новой продукции

6. Производственный план

— производственный процесс

— производственные помещения

— оборудование

— источники поставки сырья, материалов, оборудования и рабочих кадров

— субподрядчики

7. Организационный план и управление персоналом

— форма собственности

— сведения о партнерах, владельцах предприятия

— сведения о руководящем составе — организационная структура

8. Степень риска

— слабые стороны предприятия

— вероятность появления новых технологий

— альтернативные стратегии

9. Финансовый план

— отчет о прибыли

— отчет о движении денежных средств

— балансовый план

— точка безубыточности

10. Приложения

— копии контрактов, лицензии и т. п.

— копии документов, из которых взяты исходные данные

— прейскуранты поставщиков.

Приложение B

Учитывая специфику рассматриваемого производства и целевые задачи его создания, требуется аппарат со следующими характеристиками:

Максимальная ширина штрипса: 1550 -1700 мм Толщина листа: от 1,5 мм до 5 мм.

Развес рулона до 15 тн.

Производительность: 120−140 тыс. тн. при 7260 (Коэффициент загрузки оборудования равен 0,83) часов в год.

Потребляемая мощность: 0,5 -0,9 МВа.

Цена: 3 млн руб. (ориентировочно).

Ниже приведены производственные характеристики и стоимость станков китайского и итальянского производства.

Табл. 1

Производственные характеристики трубопрокатных станков.

№ Наименование продукции Производство в месяц, тн. S hijan bearing equipment (Китай) S.V.M. (Италия) Скорость прокатки макс, м/мин. Расчетное время производства, час. Скорость прокатки макс, м/мин. Расчетное время производства, час. 1.

ДУ 15 300 70 64,93 70 64,93 2. ДУ 20 400 70 67,06 70 67,06 3. ДУ 25 600 60 78,61 60 78,61 4. 20Х20Х1,5 мм. 200 110 36,03 110 36,03 5. 25Х25Х 1,5 мм. 100 110 14,16 110 14,16 6. 40Х20(25) Х 1,5 мм.

100 105 11,84 105 11,84 7. 50Х25 Х 1,5 мм. 100 100 9,8 100 9,8 Итого: 1800 — 282,43 — 282,43 Расчет стоимости оборудования с учетом всех выплат.

НДС — 18% от декларируемой стоимости;

Таможенные поборы, 10% +0,5=10,5% от декларируемой стоимости оборудования.

При расчете НДС, принимаем на уровне 70% - оборудование, 30% проект в руб.

Труба (одна или несколько) устанавливается на станок, и две гибочные головки, расположенные на расстоянии друг от друга, одновременно производят гибку труб, в соответствии с программой. Станки DB часто используются для массового производства симметричных и несимметричных деталей, таких, как: рамки, скобы, рамы столов, стульев и т. д. Синхронный поворот гибочных головок обеспечивает высокую точность и симметрию деталей, а регулировка расстояния между гибочными головками позволяет добиться гибкости и универсальности в производстве. Максимальная производительность трубогибочных станков достигается «пакетной гибкой», позволяющей производить одновременную гибку нескольких труб. Количество трубогибочных станков определяется действительным и потенциальным спросом на продукцию такого типа у заказчика, поэтому рассчитывается отдельно по требованию.

Технические характеристики трубогибочного цеха (комплексно):

Макс. размер трубы (мм), обычная сталь: 38.1×1.8

Макс. размер трубы (мм), нержавейка: 32×2.0

Пакетная гибка (диаметр трубы x кол-во): 25 мм x 3шт Мин. радиус гиба (по центру трубы),

в диаметрах трубы: 2.5

Макс. радиус гиба (по центру трубы), мм: 200

Макс. угол гиба: 185°

Расстояние между центрами гибочных головок, мм: 170 — 1450

Макс. давление гидравлики (кг/см2): 140

Мощность двигателя гидравлики (л.с.): 7.5

Вес, кг: 1500

Габариты станка, см: 280×135×148

Цена, млн. руб.: 1,8 млн руб.

Рис. 1 Автоматическая правильно-отрезная машина GT.

Серию полностью автоматических правильно-отрезных машин GT5/12, GT/5/12A, GT8/16 характеризует высокая скорость протяжки и система сокращения биения во время правки.

Используя эти станки, можно разматывать из бухт и править горячекатаные и холоднокатаные арматурные прутья.

Компьютер, управляющий системой, регулирует положение правящих колес и сухарей автоматически и запоминает их положение, в зависимости от параметров правящейся арматуры.

Табл. 2

Технические характеристики правильно-отрезной машины Параметры GT 5/10 GT 6/12−1 GT 10/14 1 Предел текучести（σb = 570 MПa）Диапазон диаметров при подаче из одной бухты Φ 5～12 мм Φ 5～12 мм Φ 8～16 мм 2 Максимальная скорость протяжки (правки) 180 м/мин 180 м/мин 180 м/мин 3 Номинальное потребление электроэнергии 22 кВт 37 кВт 55 кВт Стоимость со склада в Москве, тыс. руб 1.700 1.900 2.100 Машина многоточечной контактной сварки DNW 35

Данная машина представляет серию машин многоточечной контактной сварки для производства арматурной сетки, способных производить сварку холоднокатаных ребристых прутков, прутков горячей прокатки, круглых прутков и проволоки из нержавеющей стали в сетку.

Линия оборудования состоит из основного сварочного устройства, стола, приспособления для укладки верхнего (поперечного) ряда сетки, устройства вытягивания сетки и контрольной панели. Линия имеет множество преимуществ, таких как: автоматизация контроля высокой точности, высокая производительность, лёгкость в управление и безопасность в эксплуатации.

Рис. 2 Правильно-отрезной станок DNW35−2000

Описание машины Подача продольной арматуры

— Полуавтоматическая подача арматуры для продольных прутьев.

Включает в себя подающее-направляющее устройство и рабочий стол для подачи предварительно выправленной и отрезанной в размер арматуры.

Подача поперечной арматуры

— Полуавтоматическая подача арматуры для поперечных прутьев.

Включает в себя бункер для загрузки, сортировки и выгрузки, предварительно выправленной и отрезанной в размер арматуры.

Сварочный механизм

— Машина настраивает верхние пневмоцилиндры, электроды, и зажимы в соответствии со сварочным шагом. Параметры сварки подстраиваются в каждом цикле сварки для наибольшей эффективности.

— Сварочная секция машины оборудована системой водяного охлаждения замкнутого цикла.

Выгрузочное устройство

— Оснащенное сервомотором и зажимами, станок выгружает готовые карты или передает их на следующую позицию.

Система управления

— Линия оснащена эргономичной операционной системой; все параметры и данные изображены на пульте управления. Подача, загрузка арматуры и выгрузка готовых карт осуществляется несколькими сервомоторами, управляемыми с пульта.

Табл. 3

Технические параметры правильно-отрезных машин.

Модель DNW35−1500 DNW35−2000 DNW35−2500 DNW35−3000

Ширина карты (мм) 1500 мм 2000 мм 2500 мм 3000 мм Длинна карты (мм) 6000 мм Диаметр арматуры (мм) 3 — 5 мм Размер ячейки (мм) от 50×50 до 300×300 мм Производительность циклов в минуту 30 Мощность (Квт) 150 — 1700

Количество электродов 30 40 50 60 Цена: 2 500 000 руб. 2 700 000 руб. 3 000 000 руб. 3 200 000 руб. В комплект поставки входят:

1. Сварочная машина для производства сетки.

2. Компрессорная станция;

3. Правильно-отрезные станки- 2шт;

4. Приемное устройство — пакетировщик.

Важно учесть, что дополнительно оплачивается монтаж оборудования: 200- 300 тыс. руб. в зависимости от вида оборудования.

Автор данной работы остановил свой выбор на стане DNW35−2000, который производит наиболее востребованную на рынке арматурную сетку.

Итоговая цена данного стана с установкой — 3 млн руб.

Описание технологического процесса Этап 1: Установка оборудования Монтаж, настройку и ремонт оборудования в гарантийный период должна производить организация поставщик или организация имеющая договор с поставщиком.

Этап 2: Общие требования производственное помещение должно иметь размер позволяющий установить данное оборудование таким образом, чтобы был свободный доступ ко всем деталям для безопасной работы и обслуживания. Также в помещении должен свободно размещаться, как минимум двухдневный запас арматуры и готовой продукции. В помещении должна быть установлена кран-балка (мостовые краны) охватывающая всю площадь помещения с грузоподъемностью 12,5 тонн. В помещение должно быть подведено электричество с соответствующей мощности.

обслуживать производство должно не менее двух рабочих прошедших обучение на данном оборудовании (количество рабочих зависит от автоматизированности процессов производства, то есть от комплектации оборудования), электрика (можно по совместительству), и механика.

Этап 3: Начало работы включение компрессора проверка и включение правильно-отрезного станка (одного или двух зависит от комплектации) проверка и включение линии многоточечной сварки.

Этап 4: Работа арматура в бухтах, двумя рабочими, устанавливается кран-балкой на размоточное устройство правильно-отрезного станка (одного или двух зависит от комплектации), и размоточные устройства для подачи продольных стержней на линию сварки арматура заправляется в приемные устройства механизма выпрямления и далее в механизм подачи на участок сварки выпрямленная нарезанная арматура укладывается в бункер приемного устройства автоматической подачи поперечных стержней (данный процесс производится либо вручную, из заранее нарезанных прутков, либо автоматически из приемного устройства правильно-отрезного станка — зависит от комплектации линии),

линия регулируется под желаемый размер ячейки, длину и ширину арматурной сетки запускается вся линия в автоматический режим рабочие приступают к приемке готовой арматурной сетки изготовленная сетка укладывается в пачки вручную или автоматически (в зависимости от комплектации оборудования) за производственным процессом и контролем качества продукции постоянно следит аппаратура и обслуживающий персонал.

2.6 Дополнительное оборудование Оборудование для обогрева помещения Тепловая пушка является самым эффективным и экономичным способом отопления помещений. Ее можно использовать не только как основной источник тепла, но и как дополнительный. Тепловая пушка состоит из стального корпуса, нагревательного элемента и вентилятора. В качестве источника тепла в пушках используют: электричество, горячую воду, газ, дизельное и отработанное топливо. Наибольшее распространение получили электрические тепловые, которые всегда готовы к работе, не выделяют газов и достаточно компактны. Их можно легко переносить с места на место и они просты в обслуживании. В большинстве электрических пушек в качестве нагревательного элемента используется тен. Электрические тепловые пушки — это самый быстрый способ обогрева.

Для поддержания на производственном участке необходимой температуры необходима закупка электрических тепловых пушек в количестве 10 шт.

Стоимость одной тепловой пушки составляет 50 тыс. руб (5 кВт).

Характеристики одной такой модели (KR-5) приведены ниже.

Производительность — 500 м³ в час.

Потребляемая мощность — 5 кВт в час (при максимальном режиме работы).

Напряжение — 220 В.

Габариты — 70*70*150 см.

Вес — 50 кг.

Управление — 5 режимов работы, кнопочное.

Чаще всего на складах и в ангарах необходимо защитить большие проемы. Тепловая завеса — ворота 3*3 метра — это наипростейший вариант. Здесь, как правило, устанавливают высоконапорные тепловые завесы и проблему сквозняков и обогрева решают комплексно.

Для производственного участка, рассматриваемого в данном бизнес плане, целесообразным будет установка 2-х тепловых завес на каждом въезде в крытую площадку (всего 2 въезда).

Стоимость одной тепловой завесы составляет 100 тыс. руб. (10 кВт).

Характеристики одной такой модели (KT-10) приведены ниже.

Производительность — 740 м³ в час.

Потребляемая мощность — 10 кВт в час (при максимальном режиме работы).

Напряжение — 220 В.

Габариты — 40*65*340 см.

Вес — 65 кг.

Управление — 3 режима работы, пульт ДУ.

Установка вышеприведенного теплового оборудования позволит поддерживать в крытом ангаре температуру зимой +10 градусов (при оптимальном режиме) и +15 градусов (при максимальном режиме работы оборудования).

Оборудование для погрузочно-разгрузочные работы Для проведения погрузочно-разгрузочных работ необходимо, в случае отсутствия на складе, приобретение двух мостовых крана (для крытого ангара), грузоподъемностью 12,5 тн. Для их монтажа в цехе необходимо оборудовать подкрановые пути верхнего яруса. Также необходимо наличие двух козловых крана (для открытой площадки), грузоподъемностью 15 тн.

Козловые краны Предполагается оборудование открытого участка двумя козловыми тельферными, электрическими кранами с листовой конструкцией моста крана.

Козловый кран — подъёмный кран, смонтированный на жёстких опорах (козлах) в виде моста, передвигающегося по рельсовому пути. Козловые краны предназначаются для обслуживания главным образом открытых складских площадок с большим объёмом работ, для монтажа сборных строительных сооружений и оборудования промышленных предприятий.

Козловые краны представляют собой стальную ферменную или трубную конструкцию, в качестве грузоподъемного органа используется электрическая таль. В зависимости от назначения крана и рода перегружаемого груза краны могут быть оборудованы моторными и канатным грейферами, захватами для леса, электромагнитами.

Технические характеристики, которым должны соответствовать краны, приведены ниже.

Грузоподъемность:

до 15 т (для крюковых кранов) Режим работы: до А5 по ISO 4301 (ГОСТ 25 835)

Тип управления:

управление из подвижной кабины Климатическое исполнение:

умеренный климат (У) Дополнительные опции:

частотное управление автоматизированная система управления различные скорости на механизмах подъема и передвижения защита электрооборудования IP-54, IP-55

система контроля неисправностей система автоматического позиционирования.

Автор данной работы остановил свой выбор на модели КК-16-А3, так как она наиболее полно соответствует требованиям выполняемых задач и оптимальна по цене.

Базовая модель КК-16-А3 стоит 3 млн руб. Полный пакет дополнительных опций составит 450 тыс. руб.

Мостовые краны Для работы крытой производственной площадки (ангара) требуется 2 мостовых электрических двухбалочных опорных крана с ферменной конструкцией моста крана.

Краны предназначены для транспортировки, металлического лома, металлической стружки, слябов, бойного шара в пределах своей грузоподъемности и штучных грузов при работе крюком.

Механизмом подъема кранов, служит грузовая крановая тележка, которая комплектуются магнитной шайбой.

Краны должны быть укомплектованы устройством плавного пуска передвижения крана, тормозом на механизме передвижения крана, тормозом на механизме подъема, колодочным тормозом на механизме передвижения грузовой тележки, устройством для намотки кабеля электромагнита.

Технические характеристики мостовых кранов представлены ниже.

Грузоподъемность: до 12,5 т.

Длина пролета до 28,5 м.

Высота подъема — 15 м.

Режим работы: А3 (3К); А4 (4К); А5(5К) по ISO 4301 (ГОСТ 25 835)

Подкрановый путь: железнодорожные и крановые рельсы, специальные пути, изготовленные из стального квадрата.

Тип тока: переменный Напряжение: 380 В Частота тока: 50 Гц Исполнение крана:

общепромышленное Управление:

из кабины Подвод электропитания осуществляется:

гибким кабелем Климатическое исполнение:

умеренный климат (У) Температура окружающей среды:

от-10 °С до +50 °С Дополнительные опции:

две скорости передвижения крана две скорости подъема две скорости передвижения грузовой тележки частотное управление дополнительный тормоз на механизме подъема защита электрооборудования IP-54, IP-55

отопление в кабине крановщика краны, предназначенные для работы в районах с сейсмичностью более 6 балов по шкале Рихтера.

Доступны следующие базовые модели мостовых кранов:

Кран мостовой КМ-6-А5

Кран мостовой КМ-8-А4

Кран мостовой КМ-10-А3

Кран мостовой КМ-12,5-А3

Базовая модель, грузоподъемностью 12,5 тн. стоит 3 000 тыс. руб. (с НДС, без монтажа). Пакет вышеперечисленных опций дополнительно обойдется в 500 тыс. руб.

Автор данной работе исходит в расходах из приобретения моделей кранов в базовой комплектации. В случае установки дополнительных опций на краны, стоимость последних увеличиться на стоимость установленных опций.

Приложение C

Математическая модель проекта создания нового производства ОАО «Союз»

Для более подробного описания работы производства предприятия ОАО «Союз» необходимо составить математическую модель для продукта деятельности предприятия.

Данная математическая модель будет описывать расчет цены за единицу товара в разных условиях.

e — себестоимость единицы товара, определяется производителем, в нее входят все издержки связанные с производством единицы товара, основную часть этой цифры составляет цена закупки средств для производства;

v — цена закупки средств производства (оборудования), это цена по которой предприятие закупило у поставщика (раздел «закупка средств производства»);

а — расход на труд (заработная плата и прочие расходы внутри предприятия);

g — ГСМ (горюче-смазочные материалы);

n — налоги (потребительская часть) устанавливаются государством и имеют фиксированную ставку;

k — НДС, налог на добавочную стоимость, так же имеет фиксированную ставку;

r — розничная цена, это сумма денег за которую производитель продает единицу своего товара на рынка, как правило розничная цена определяется себестоимостью с определенным процентом наценки;

s — наценка предприятия на единицу товара, как правило её количество определяет каждый предприниматель индивидуально, в данном случае она составляет 40% от себестоимости, т. е. (e*40)/100

о — оптовая цена, это сума денег предлагаемой за единицу товара, при покупке от 100 единиц, в этом случае действует скидка 10% от розничной цены;

os — скидка при оптовой покупке (os

Математическая модель расчета себестоимости за единицу произведенного товара:

e=v+a+g+n+k

Математическая модель расчета розничной цены за единицу произведенного товара:

r= v+a+g+n+k+s

r=e+s

r=e+(e*40)/100

Математическая модель расчета оптовой цены за единицу произведенного товара:

o= v+a+g+n+k+s — os

o=r — (r*10)/100

Расчетом стоимости продукции на предприятии ОАО «Союз» занимается бухгалтерский отдел, который производит контроль над документооборотом, учитывает доходы и расходы предприятия, ведет учетные книги, выдает справки. На основании данных формул, полученных в математической модели предприятия, бухгалтер может рассчитать цену товара, как розничного, так и оптового.

По материалам: Арчибальд Р. Управление высокотехнологичными программами и проектами, стр. 13−17.

Товб А.С., Ципес Г. Л. Управление проектами: стандартные, методы, опыт., стр. 8−10.

В литературе часто можно встретить термины «стадии процесса управления» или «группы процессов управления», что, на наш взгляд, не столь удачно для элементов процессов управления, повторяющихся на разных стадиях жизненного цикла проекта и при управлении всеми функциональными областями проекта. Часто встречающийся термин «фазы жизненного цикла», на наш взгляд, также не слишком удачен для не повторяющихся во времени и, как правило, не существующих одновременно элементов жизненного цикла проекта. Поэтому мы используем вместо него термин «стадии жизненного цикла».

По материалам: Мазур И. И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г. Управление проектами: учебное пособие, стр. 47−71.

Хелдман К. Профессиональное управление проектом, стр. 117−119.

Ципес Г. Ключевые показатели деятельности в проектно-ориентированной компании // Директор информ. службы. 2003. № 5.

По материалам: Мазур И. И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г. Управление проектами: учебное пособие.

Суркис А. Корпоративное управление проектами: основные участники внедрения и поддержки // Сб. трудов IV Всерос. практ. конф. «Стандарты в проектах современных информационных систем», Москва, 21—22 апреля 2004 г. М.: ФОСТАС, 2004.

По материалам: Управление проектом. Основы проектного управления: учебник / кол. авт.: под ред. проф. М. А. Разу, 2006.

По материалам: Мазур И. И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г. Управление проектами: учебное пособие, стр. 59−68.

По материалам: Грибалев Н. П., Игнатьева И. Г. Бизнес-план. Практическое руководство по составлению, стр. 157−193.

По материалам: Дамодаран А. Инвестиционная оценка. Инструменты и техника оценки любых активов./Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес-Букс, 2004.

Данный лист будет резаться из рулонов.

По материалам: MetalTorg.Ru (2008)

Точная стоимость земли оценивается отдельно в зависимости от вариантов, выбранных заказчиком.

Капитальный ремонт оценивается отдельно.

Либо нужно переориентироваться на другого поставщика.

Кравцов Е. Экономика предприятия. М, 2002, 71 с.

Путов Л. А Деятельность предприятия. Теория расчета эффективности производства. М, 2007, 30с.

Включены платежи за первые 2 квартала проекта.

Включая затраты на монтаж оборудования.

Имеется ввиду заимствованный в виде кредита оборотный капитал. Т.о. включается в сумму кредита.

Планируется выполнения данного правила со второго года (5 квартала) с момента начала реализации проекта.

По данным Bloomberg, 2008.

Расчет производится для двухсменной работы.

По данным на август 2008.

Средняя цена для 1 тн арматуры диаметром 8−10 мм.

С учетом стадии закупки и монтажа, а также частичной загрузки производственных мощностей в 3 квартале от начала запуска проекта.

Оборотный капитал включен в заемный капитал.

По данным Bloomberg.

По мнению ряда экспертов и аналитиков TopRbc.ru (2008;2009).

Полный список номенклатуры производимой продукции, а также оптимальные объемы производства по каждой позиции указаны в приложении Excel на листе 3.

Рассматривается китайские модели оборудования для обогрева промышленных помещений.

Там же.

Тволский Д. В Расчет эффективности производства. Спб, 2006, 74с.

91