Благоприятный психологический климат в коллективе

Данное соотношение может варьироваться от полной поддержки до глубокого несогласия и конфронтации.

Сфера межличностных отношений связана с реализацией потребности в общении и самоутверждении личности в рамках коллектива, степенью удовлетворенности своей профессиональной деятельностью, формальным и неформальным статусом.

Однако перечисленные выше ситуации связаны не только с ошибочными действиями руководителя, но и еще с одним важным фактором — морально-психологическим климатом, сложившимся в конкретной рабочей группе. На первой стадии развития коллектива преобладает формальная структура: работники общаются в соответствии с должностными поведенческими стереотипами, присматриваются друг к другу, подлинные чувства чаще всего скрываются, цели и методы работы совместно не обсуждаются, коллективная работа проявляется слабо.

На второй стадии происходит переоценка личностных и деловых качеств руководителя, складывается мнение о коллегах, начинается процесс формирования группировок внутри коллектива, возможна борьба за лидерство. Разногласия обсуждаются более открыто, предпринимаются попытки улучшить взаимоотношения внутри рабочей группы. Наконец, «притирка» заканчивается, четко просматривается неформальная структура, коллектив достигает определенной степени координации действий своих членов [9, с. 89].

Возникающая при этом групповая сплоченность может иметь позитивную, негативную либо конформистскую направленность. В первом случае рабочая группа воспринимает лучшие деловые и нравственные качества своих членов, люди гордятся своей принадлежностью к данному коллективу, возникающие проблемы решаются по-деловому, инициативно и творчески. Во втором случае большая часть энергии коллектива тратится на участие в конфликтах между различными группировками, неформальными и формальными лидерами, выяснение отношений с другими подразделениями. Производственные проблемы как-бы отходят на второй план. Конформистская направленность характеризуется чисто внешней, показной заинтересованностью работников в результатах их трудовой деятельности, базразличием к коллективным усилиям. Сфера интересов сотрудников находится вне рабочей группы: общественно-политическая деятельность, семья, личные проблемы и т. д.

Степень сплоченности рабочей группы поддается количественной оценке. Представляет интерес следующая методика: опрашиваемому предлагается по трехбалльной шкале оценить интенсивность одного из двадцати признаков, разделенных на десять полярных пар, например: преобладает бодрый, жизнерадостный тон настроения… преобладает подавленное настроение;

успех или неудачи коллег вызывают сопереживание…

успехи вызывают зависть, неуспехи — злорадство; в коллективе справедливо относятся друг к другу… коллектив распадается на привилегированных и отверженных и т. д.

Измерить степень сплоченности трудового коллектива с точки зрения преобладающих в коллективе ценностей позволяет другая методика.

Членам коллектива предлагается набор из двадцати личностных качеств, тесно связанных с деловым общением: постоянство, выдержка, инициативность, общительность, исполнительность, знание своих возможностей, изворотливость, инициативность, настойчивость, искренность и т. д., из которых они должны выбрать пять качеств, необходимых для продуктивной совместной деятельности. Сопоставление частоты выбора по отдельным признакам с общей суммой выборов позволяет вывести коэффициент ценностно-ориентационного единства группы.

Морально-психологический климат рабочей группы существенным образом зависит от ее структуры. Структура коллектива, т. е. реально существующая совокупность взаимоотношений членов группы, возникающая в процессе совместной деятельности и общения, исследуется на двух уровнях — формальном и неформальном. Если формальная структура связана с должностным статусом членов группы, упорядоченными служебными отношениями, то неформальная структура складывается на основе отношений, обусловленных психологическими качествами членов коллектива [24, с. 152].

Становление неформальной структуры определяется наличием как объективных, так и субъективных факторов. К первым можно отнести обусловленную характером и графиком работы возможность контактов между членами группы, а также оптимальный по количеству, половозрастной структуре и т. д. состав группы, позволяющий удовлетворить потребность в межличностном общении. Субъективные факторы, в свою очередь, зависят от личности руководителя, индивидуальных особенностей сотрудниковУмение руководства сплачивать коллектив, психологическая совместимость, удовлетворенность подчиненных условиями труда, своим статусом и профессиональной ролью, сказываются на образующихся стихийно дружеских связях, взаимных симпатиях и антипатиях.

Неформальная структура складывается под воздействием психологических механизмов регуляции коллективной деятельности — адаптации, коммуникации, идентификации и интеграции.

Социально-психологическая адаптация предполагает активное принятие и усвоение ценностей и норм, сложившихся традиций новыми членами рабочей группы. Без нее невозможно включение в неформальную структуру, использование принятых в данной группе форм реализации индивидуальных качеств, самореализация личности. Следовательно, вновь назначенному руководителю важно не отвергать с ходу сложившиеся традиции, считаться с мнением коллектива и его лидеров. Тем более ему не следует противопоставлять себя прежнему начальнику, если он пользовался заслуженным уважением.

Коммуникация предполагает активный обмен информацией и взаимное духовное обогащение членов группы. Через коммуникацию осуществляется не только управление производством, но и формирование ценностных ориентации и установок членов рабочей группы. Руководитель должен следить за тем, чтобы сотрудники, в разумных пределах, имели возможность общаться друг с другом и вместе с тем в корне пресекать обсуждение подробностей личной жизни коллег в их отсутствие, сплетни и доносы.

Идентификация связана с формированием чувства принадлежности к группе в процессе межличностного общения. Процесс протекает на трех уровнях: эмоциональном — способность сопереживания, или эмпатии; ценностно-мировозренческом — способность стать на точку зрения другого человека; поведенческом — воспроизводство образцов поведения. В основе идентификации лежат механизмы подражания, сличения и увлечения. Обязанность руководителя — по возможности следить за тем, чтобы идентификация была положительной, т. е. чтобы новички подражали профессионально и нравственно зрелым сотрудникам.

Успешная реализация процесса интеграции приводит к превращению коллектива в сплоченный, саморегулирующийся социальный организм, хорошо приспособленный к совместно-индивидуальной деятельности. Организованность, сработанность и психологическая совместимость позволяют рабочей группе самостоятельно выбирать оптимальные формы деятельности, обеспечивающие успешное выполнение задания и наиболее полное раскрытие индивидуальности, творческого потенциала каждой личности [29, с. 38].

2.

3. Разработка рекомендаций по улучшению взаимоотношений в трудовом коллективе

Особую роль в формировании хороших взаимоотношений сотрудников играет взаимопонимание. Что бы наладить процесс взаимопонимания и хорошей коммуникации сотрудников следует:

Наладить процесс информирования всего персонала о долгосрочных целях организации. Например, сделать для этого публикацию на сайте фирмы интервью генерального директора «Эверест», где об деятельности фирмы рассказывать сотрудникам о планах ее развития на следующий год.

Создать в организации корпоративную газету, в которой будут сообщения о происходящих изменениях в организации и ее месте на рынке. Опубликовать результаты анкетирования.

Ввести обязательные собрания, на которых руководители определенных направлений будут работать с сотрудниками. Где люди ознакомятся с работай разных служб. Такая работа с сотрудниками позволит почувствовать им свою причастность к компании в целом.

Для адаптации новичков разработать системный подход, т. е. ежемесячно представлять коллективы во внутренней газете. Где можно опубликовать интервью с данным сотрудником и руководителем.

По — новому проводить обучающие программы в области коммуникаций. Все потребности в обучении выделить с помощью аттестации.

Так как в организации существует разделение некоторых сотрудников на «превелегированных» и «пренебрегаемых» необходимо провести следующую работу с этими сотрудниками.

Выяснить основные потребности каждой стороны. Объяснить оппонентам необходимость налаживания отношений и обратить их внимание на то, что положительного они получат, если найдут выход из разделения.

Изменить восприятие сторон, предложив оппонентам на некоторое время поменяться местами. Инструкция может быть такой: «Представьте себя на пять минут вашим противником и постарайтесь объяснить мне, почему это человек занял такую непримиримую позицию».

Пользуясь применением «мозгового штурма», разработать предложения по удовлетворению потребностей всех заинтересованных сторон. Запишите их и поместите на видном месте.

Резюмируйте достигнутое соглашение, убедитесь, что все понимают и согласны выполнять. Затем обсудите способы реализации решения, функции и обязанности каждого участника, сроки исполнения.

Чтобы ликвидировать отрицательные признаки МПК, рекомендуется.

Пересмотреть систему распределения ролей в команде. Закреплять за каждым членом команды не действия, а ответственность за определенную область деятельности и за полученный в ней результат.

Рекомендуется обратить внимание на то, что за исключением ситуаций, специально предусматривающих простой обмен информацией, каждая встреча команды, посвященная рассмотрению проблемы, должна завершаться конкретным решением. Его параметры (сущность, сроки исполнения, критерии контроля, ответственное лицо и др.) должны быть документально оформлены, например, в виде протокола совещания.

Состояние МПК также зависит от ценностей и норм, принятых в коллективе. Они есть основа, на которой возникают социальные ожидания его членов. Необходимо строить трудовую деятельность таким образом, что каждый член коллектива заранее ознакомится со своими ролевыми предписаниями, правовыми и технологическими требованиями, предъявляемыми к его поведению предприятием. Но, кроме того, в коллективе должна быть выработана система неофициальных требований, с одной стороны, к поведению своих членов (требования, которые могут совпадать, но могут и отличаться от ролевых предписаний).

Таким образом, данные рекомендации помогу формированию сплоченного коллектива. Отсюда у членов коллектива появится единство во мнении, а также выполнение каждым членом коллектива выполнения своих задач в рамках общей цели. Значит, будет формироваться эффективная работа всего коллектива в целом, что приведет к повышению всего потенциала организации компании на рынке и составит весомую конкуренцию другим фирмам Менеджер играет ведущую роль в управлении морально-психологическим климатом в организации и через эту функцию воздействовать на сплоченность коллектива, и как следствие, на результативность бизнеса.

Чтобы добиться эффективного воздействия на МПК в коллективе руководителю необходимо выполнить следующие задачи:

принимать во внимание поведение подчиненных;

устанавливать дисциплину в организации;

приспосабливать стиль руководства к переменам;

развивать добрые отношения с окружающими;

отдавать четкие указания;

регулярно анализировать работу подчиненных;

поощрять наилучшие примеры; системно подходить к анализу работы;

избегать слишком частого применения негативного подкрепления;

создавать позитивное настроение у всех членов группы;

разрабатывать системы обучения сотрудников развитию навыков делового общения.

В системе разработки программы по работе с коллективом руководитель должен обратить внимание на:

1) организацию деятельности коллектива (базовые психологические факторы, связанные с характерными психологическими особенностями личностей, уровнем развития коллектива и особенности мотивации деятельности его членов);

2) организации управления — психологические факторы, характеризующие устойчивые признаки деятельности и взаимодействия всех лиц, участвующих в реализации функций управления (факторы оргпорядка — ценностно-целевые, организационно-управленческие отношения, познавательно-коммуникативные, связанные с организацией информационного обеспечения управления, и управленческие воздействия).

В коллективе ООО «Эверест», как выяснилось из анализа сложился незрелый морально-психологический климат (в сравнении с отстающим и перспективным), в нем установлена более высокая степень удовлетворенности его членов элементами и характеристиками управления и эффективностью деятельности при низком их состоянии. Это свидетельствует о недостаточной подготовленности членов коллектива к решению поставленных задач, а еще больше — о самоуспокоенности, беспечности отдельных членов.

Для повышения уровня отношения работников к распоряжению руководителя необходимо придерживаться ряду факторов.

Создать правильное понимание членами коллектива управленческой деятельности руководителей и адекватное отражение основных элементов системы управления.

Значительно улучшить систему управления и повышения в нем роли социально-психологического климата.

Выводы Итак, экспериментальные исследования подтвердили опосредованность влияния основных элементов системы управления на МПК другими характеристиками, включающими уровень развития коллектива, эффективность деятельности, особенности влияния статуса определенной должностной группы, а также деятельность членов коллектива, принадлежащих к различным функциональным группам. Чтобы улучшить состояние морально — психологического климата необходимо проводить эффективную программу работы с коллективом руководителя.

Заключение

Подводя итоги по данной курсовой работе, можно сказать, что важную роль в работе сотрудников и руководителя играет состояние МПК. Морально психологический климат основывается на комплекс психологических условий, благоприятствующих эффективной реализации совместной деятельности и всестороннему гармоническому развитию личности в группе. Характер климата определяется множеством процессов, протекающих в ней.

Исследования, проведенные в рамках данной курсовой работы, показали, что главными проблемами в создании благоприятного МПК являются, сплоченность коллектива, наличие взаимных связей эффективная работа руководителя в коллективе. Результатом, которой будет хорошо налаженная эффективная командная работа, способствующая достижению поставленных целей и решению поставленных задач. Команда, которая показывает высокие результаты, позволяет улучшить планирование и контроль, сконцентрировать усилия работников на реализации конкретных проектов, повысить мотивацию работников, улучшить коммуникации.

В результате проведенных исследований можно сказать, что исследуемый морально — психологический климат воздействует на работу всей организации в целом. Данная проблема актуальна в настоящее время на многих предприятиях, когда члены организации не могут найти общий язык, между ними существуют разногласия и конфликты, а также нет понимания с руководителем фирмы, деятельность организации на рынке становится уязвимой для большинства конкурентов.

Чтобы наладить отношения сотрудников между собой и руководителем, необходимо разработать программу эффективной работы с персоналом. Для этого проанализировать с помощью, существующих методов исследования, обстановку в фирме, сложившийся в ней морально-психологический климат.

Но для обеспечения высокого уровня делового общения руководитель должен уметь пользоваться технологиями общения, основанными на психологических знаниях. Так, нужно обязательно учитывать, что в процессе общения между партнерами, коллегами может возникнуть напряженность и даже конфликтная ситуация, скажем, из-за неуважения к чувству собственного достоинства. Или, например, неумелое пользование словом может привести к значительным информационным потерям, а следовательно, к сбоям в выполнении служебных обязанностей. Чтобы этого не случилось, необходимо научиться пользоваться специальными технологиями общения, групповой работы. Психологическая наука располагает целым арсеналом конкретных рекомендаций по обеспечению различных форм общения, таких, как деловой разговор, беседа, обсуждение, спор, переговоры, торги, и т. п. В дальнейшем изложении вы найдете некоторые из этих рекомендаций. Таким образом, еще одной важнейшей категорией рассматриваемой учебной дисциплины является психология общения.

Глоссарий Группа — объединение людей, непосредственно контактирующих друг с другом на базе общности целей, норм поведения и сочетания индивидуальных и групповых интересов.

Коллектив — это свободная группа трудящихся, объединенных общей целью, организованная, снабженная органами управления, дисциплины и ответственности.

Лидер — глава, руководитель политической партии, общественной организации и др.; лицо пользующееся большим авторитетом, влиянием в каком либо коллективе.

Лидерство — способность влиять на группы людей, чтобы побудить их работать для достижения поставленных целей.

Личность — 1) человек как субъект отношений и сознательной деятельности; 2) устойчивая система социально значимых черт, характеризующих индивида как члена общества.

Неформальный лидер — это член коллектива, собирающий относительно большое число голосов при любой ситуации выбора — предпочтения, иначе говоря, является предпочитаемым.

Психологические методы — совокупность приемов воздействия на поведение работников с целью достижения поставленных целей управления.

Социально — психологические качества — умение личности взаимодействовать с другими людьми в процессе совместной работы.

Социограмма — графическое изображение взаимосвязей в коллективе.

Социологические методы исследования — научный инструментарий в работе с персоналом, позволяющий получать необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и обосновано принимать кадровые решения.

Список литературы

Андреева Г. М. Социальная психология. — М.: Экономика, 2006 — 568с.

Вачугова Д. Д. Практикум по менеджменту: деловые игры: Учебное пособие — 2-е изд. прераб. и доп.- М.: Высш. шк., 2001. 592 с.

Веснин В. Р. Основы менеджмента. — М.: Экономика, 2006 — 589с.

Галькович Р.С., Набоков В. И., «Менеджмент и менеджер», Пермь: Зеркало, 2007 — 687с.

Глухов В.В. и др. Организация консультационной деятельности (Консалтинг): Учебное пособие. — СПб.: Изд-во СПбГТУ, 2005. — 107 с.

Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник для вузов.- 3-е изд.- Н. Новгород: НИМБ, 2001.-720 с.

Корпоративное управление. Владельцы, директора и наемные работники акционерного общества / Под ред. М. Хесселя; Пер. с англ. В.Миловидова. — М.: Джон Уайли энд Санз, 2006. — 240 с.

Курбатов В. И. Стратегия делового успеха: Учебное пособие для вузов. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2005. — 415 с.

Ладанов И. Д. Психология управления рыночными структурами. -М.6 ЮНИТИ, 2007 — 692с.

Мескон М., Алберт М., Хедоури Ф.,"Основы менеджмента", М., 2004 г.

Основы менеджмента и маркетинга: Учебное пособие для вузов. Под ред. Седегова Р. С. — Минск: Высшая школа, 2005. — 382 с.

Резник С. Д. Организационное поведение: Учебник.

Пенза: ПГУАС, 2005. 464 с.

Резник С.Д., Игошина И. А. Организационное поведение: Учебное пособие; Под ред. д-ра экон. наук, проф. С. Д. Резника — М.: ИНФРА-М.- 2006. 256 с.

Робинсон Д., Добейся от людей наилучшего, М.: ИНФРА-М, 2004 г. — 651с.

Самыгин С.И., Столяренко Л. Д. Психология управления: учебное пособие. — Ростов н/Д, 2007 — 547с.

Старобинский Э.Е. (Эдгар Евгеньевич; профессор). Интеллектуальный капитал предпринимателя. — М., 2006. — 300 с.

Старобинский Э. Е. Как управлять персоналом. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: АО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2005. — 240 с. Алиев В. Г., Дохолян С. В. Организационное поведение: Учебное пособие.- Махачкала: ИПЦ Даггосуниверситета, 2008.-312 с.

Бакай Ю. Оценка взаимодействия подразделений компании // Управление персоналом.- 2006. № 16. — С. 58.

Голикова Е. И. Анализ межличностных отношений // Справочник по управлению персоналом.- 2004.-№ 7. — С. 25−29.

Зинченко Г. П. От администрирования к менеджменту // Политические исследования. — 2006. № 1. — С. 120.

Киселев П. О начальниках и подчиненных // Управление персоналом. 2004. — № 16. — С.60−61

Кротова А., Батуева В. Оптимизация издержек: формируем культуру или регулируем организационный климат // Управление персоналом.- 2005.-№ 5. — С. 17.

Лебедева М., Исраэлян В. Переговоры — искусство для всех // Международная жизнь. — 2001. — № 6. — С. 20.

Орлова Н. В. Психологический климат: диагностика и предупреждение кризиса// Справочник по управлению персоналом. 2003. № 10. — С.34−37

Полозов А. «сколько лидеров должно быть в коллективе"// Управление пресонналом. — 2005. — № 2. — С.41−45

Попович Н. В. Психология управления персоналом// справочник по управлению персоналом.- 2004. № 3. — С.21−23

Россошанский Служба персонала: Как научиться объединяться// Управление персоналом. 2003. — № 6. — С. 19.

Скосарев С. А. Менеджеру по персоналу — знания о психологии личности// Управление персоналом. 2004. № 17.. — С. 89.

Станкин М. «Внимание к персоналу"// Управление персоналом. 2000.-№ 3. — С.12−15.

Морально-психологический климат

Тёплый

Изменчивый

Умеренный

Суровый Зрелый Перспективный Отстающий Руководитель Незрелый