Этому виду стимулирования уделяется большое внимание, в результате которого в полной мере используются следующие средства повышения трудовой мотивации через организацию труда: личностные особенности работников; социальные отношения; условия на рабочем месте; политика в отношении персонала.
Администрация выполняет все требования государственных и отраслевых комитетов в плане организации рабочих мест и обеспечения комфортных условий труда работников. Надо признать, что созданные условия удовлетворяют потребности работников в безопасности, физическом и психологическом комфорте.
Общего документа, который отражает уровень организационной культуры и объединяет весь комплекс правил, норм, ценностного набора, образцов поведения и сложившихся традиций, не существует. Отсутствует также документ, регламентирующий и обобщающий принципы общей кадровой политики.
Диагностика системы мотивации в организации была проведена методикой, которая является проективной и представляет собой открытую анкету. Она выявляет требования, предъявляемые сотрудником к содержательным качествам работы, мотивирующим личностный выбор трудовой деятельности. Анкетирование проводилось в нескольких подразделениях ЗАО «Виппорт». Интервью, а также исследования мотивации труда и удовлетворенности работой, в которых принимали участие 45 сотрудников дали следующую картину (рис. 2):
Рисунок 2 Относительная значимость ведущих мотивов труда сотрудников ЗАО «Виппорт».
На диаграмме видно, что ведущее значение придается: высокой заработной плате — 36%; содержанию труда — 21%; условиям труда — 14%; социальным льготам — 10%.
Прочие качества (статус работы, возможность самовыражения, отношения с руководителями, близость к месту жительства и т. д.) оказались наименее значимыми по причине либо неважности, либо невозможности их удовлетворения (рис. 3).
Рисунок 3 Уровень удовлетворенности ведущих мотивов труда сотрудников ЗАО «Виппорт».
Низкий уровень удовлетворенности социальными и льготными выплатами объясняется слабой информированностью работников и отсутствием активного разъяснения льгот и преимуществ. Слабый уровень удовлетворенности условиями труда выходит за счет проблем с имеющимся оборудованием.
Подведем итоги: общая удовлетворенность трудом у работников нормальная, преобладание факторов-мотиваторов, связанных с содержанием труда, а не только базовых факторов, говорит о продвинутом уровне трудового сознания работников компании. В целом, персонал заинтересован в работе на данном предприятии, если руководством будут учтены интересы работников, связанные с профессиональным ростом, допустимыми условиями труда, повышением уровня доходов и гарантией стабильности и защищенности.
В ходе исследований было выявлено, что самыми «проблемными» местами в системе мотивации оказались условия труда и отсутствие возможности профессионального роста для специалистов и линейных руководителей.
В целом система мотивации представляет собой разрозненный набор элементов, влияющих на мотивацию сотрудников. Необходимо все это систематизировать и разработать механизм управления мотивацией персонала ЗАО «Виппорт». А также разработать мероприятия направленные на совершенствование системы мотивации в части: улучшений условий труда; совершенствования системы адаптации; профессионального роста.
Основные направления для совершенствования системы мотивации персонала ЗАО «ВИППОРТ».
Целью предлагаемых корректировок (совершенствование) в системе мотивации персонала является оптимизация издержек на персонал, повышение удовлетворенности трудом работников и, как следствие, повышение эффективности работы.
Основанием для разработки мероприятий по совершенствованию системы мотивации являются результаты проведенных исследований в ЗАО «Виппорт» (параграф 2.2 настоящей работы).
1. Совершенствование системы адаптации работников.
В настоящее время в организации существует система адаптации персонала и разработано «Положение по адаптации вновь принимаемых сотрудников». В организации также разработаны индивидуальные планы работ на период испытательного срока для различных категорий персонала, но все процедуры формальны и слабо работают.
Для систематизации процесса адаптации, необходимо определить в Службе по управлению персоналом сотрудника, отвечающего за организацию процесса адаптации. К такому специалисту должны иметь возможность обратиться как сами новички, так и их коллеги и непосредственные руководители, наставники с целью консультации по вопросам трудовой адаптации вновь прибывшего сотрудника. Среди функций по адаптации также необходимо указать проведение различных периодических обучающих и разъясняющих мероприятий, как среди новичков, так и для всего персонала.
Проведение разъяснительных работ о процессе адаптации позволит контролировать данных процесс и нейтрализовать негативное отношение сотрудников к подобным мероприятиям. Необходимо также проводить обучение наставников, чтобы они были в курсе встречающихся трудностей при адаптации у новичков и могли помочь им выйти из сложившейся ситуации.
Для количественной оценки адаптированности работника может использоваться шкала удовлетворенности факторами производственной ситуации (Приложение 1).
В опросный лист также включаются дополнительно те факторы производственной ситуации, влияние которых интересует Службу по управлению персоналом (в зависимости от профессии, возраста и других показателей). Значение индекса удовлетворенности может колебаться от +1,0 (совершенно удовлетворен всеми факторами) до -1,0 (абсолютно не удовлетворен).
На основании результатов анкет выявляются проблемные факторы, по которым проводится анализ, и разрабатываются мероприятия в целом по предприятию или по конкретному подразделению.
Кроме того, целесообразно проводить оценку результатов прохождения испытания по разработанным оценочным формам, включающую в себя оценку руководителя и коллег по работе, а также самооценку своих производственных показателей и результатов прохождения испытания.
По прогнозам экономический результат (дополнительный доход) уже в первом году за счет снижения текучести кадров и роста производительности труда хотя бы на 1% может окупить затраты на данное мероприятие.
2. Профессиональный рост сотрудников — формирование кадрового резерва.
Для выявления кадрового резерва должна проводиться оценка персонала на основе моделей компетенций. Оценивая работников по компетенциям, можно понять, кто из сотрудников работает на пределе своих возможностей, а кто способен на что-то большее. Кадровый резерв — это «мотивационное ядро» компании, основа ее дальнейшего развития.
При планировании работы с кадровым резервом необходимо учесть несколько важных, принципиальных деталей.
Оценить риски. Важно понимать, что кадровый резерв — это долгосрочные инвестиции, которые могут при неблагоприятном исходе стать затратами, это высоко рискованный проект. При отсутствии быстрой возможности вертикальной или горизонтальной ротации, подготовленные в рамках программы обучения люди, могут уйти.
Осознать необходимость работы с кадровым резервом.
Выделить потенциальных, а не лучших специалистов. В управленческий кадровый резерв должны выдвигаться не лучшие специалисты, а те, в ком есть потенциал управления людьми. Для выявления таких сотрудников должна быть создана система компетенций.
Взаимность обязательств. Кадровый резерв только тогда может быть успешен, когда людям отводится активная роль, и они готовы принять и разделить ответственность и риски. Если они активно не вовлечены в собственное развитие — эффективность работы с кадровым резервом будет сведена к нулю.
Лояльность сотрудника. Необходимо делать инвестиции в лучших и лояльных сотрудников, в тех, кто связывает свое будущее с компанией, даже если она может переживать не лучшие времена.
«Штучный подход». Программа по развитию кадрового резерва должна быть нацелена на развитие индивидуальности, недостающих компетенций и быть гибкой с точки зрения выбора методов развития.
Главной целью реализации подсистемы должностного и профессионального роста работника (работа с резервом на выдвижение) является обеспечение перспективных потребностей Компании подготовленными руководящими кадрами.
Проведение данных мероприятий по адаптации персонала и формированию кадрового резерва позволит избежать «скорых» увольнений в период испытательного срока, планировать возможный карьерный рост сотрудников, повысить лояльность персонала к компании в целом и мотивационный уровень в каждом отдельном случае, создать благоприятный психологический климат.
3. Улучшение условий труда. Переоборудование рабочих мест, замена устаревшей техники и инструментария.
4. Создание дополнительного фонда для социальной поддержки работников. Создание дополнительного фонда для социальной поддержки работников будет наиболее актуальным действием администрации в период экономического кризиса. Этот фонд должен быть взаимовыгоден как работникам, так и работодателю за счет повышения лояльности персонала, которая влечет за собой более эффективную отдачу работника для предприятия.
заключение
.
Цели и задачи системы мотивации персонала очень сильно отличаются, в зависимости от рыночной ситуации и стратегических целей каждой компании и могут быть разными для различных категорий персонала внутри одной компании. Тем не менее, система мотивации, как часть целостной системы управления персоналом, должна способствовать достижению стратегических целей компании через стимулирование сотрудников на достижение необходимых результатов.
Залогом эффективного труда сотрудника является максимально возможное совпадение его индивидуальных мотивов и целей с мотивами и целями как того коллектива, в котором он работает, так и руководства предприятием. Очевидно, что полное совпадение этих трех мотивировок невозможно, однако правильная система мотивирования сотрудников позволяет максимально сблизить их цели.
Механизмы мотивации являются одним из основополагающих элементов всей кадровой политики организации, так как предприятия заинтересованы, чтобы на него работали только самые лучшие специалисты, привлечь которых можно только за счет высокого мотивирования труда.
Компания «Виппорт» не очень давно работает на российском рынке, однако уже занимает одно из ведущих мест в своей отрасли. Поэтому руководство компании осознанно проводит и стратегическую политику в сфере персонала, которая позволяет повысить его мотивацию и тем самым использовать весь его потенциал для успеха предприятия.
Программы развития персонала активно применяются в ЗАО «Виппорт» и руководство собирается и в дальнейшем развивать это направление. Такая позиция является важным шагом на пути создания мотиваций персонала, который будет чувствовать себя частью своей компании и безусловно, будет отставить ее интересы на рынке.
Андросова Л. А. Экономика труда: Учебное пособие. — Пенза: Пенз. гос. ун-т, 2009. — 160с.
Бабаев Б.Д., Карякин А. М., Терехова Н. Р. Оплата труда на предприятии: вопросы теории и практики. — Иваново: Иван. гос. энерг. ун-т, 2008. — 266с.
Верхоглазенко В. Система мотивации персонала: понятия и определения// Журнал «Консультант директора», 2008. — № 4. — С.23−34.
Герчиков В. И. Мотивация, стимулирование и оплата труда. Учеб. пособие /Изд. 4-е, доп. и перераб. М.: Изд-во ГУ-ВШЭ, 2008. — 291с.
Гостик Э., Элтон Ч. Принцип «морковки»: Новейшая тенденция в системе мотивации сотрудников. — Изд-во: Эксмо, 2008. — 256с.
Коллинз Дж. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет… / Пер. с англ. — СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2008. — 195с.
Корнейчук Б. В. Экономика труда: учеб. Пособие / Б. В. Корнейчук. — М.: Гардарики, 2007. — 286с.
Магура М.И., Курбатова М. Б. Современные персонал-технологии. Изд-во: Управление персоналом, 2003. — 388с.
Магура М.И., Курбатова М. Б. Секреты мотивации, или мотивация без секретов. Изд-во: Управление персоналом, 2007. — 656с.
Макарова И. К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента. — М.: Дело, 2007. — 232с.
Мерманн Э. Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации. — Изд-во: Гуманитарный центр, 2007. — 184с.
Ребров А. В. Влияние мотивационной структуры работника на эффективность труда: постановка проблемы // Современный менеджмент: вопросы теории и практики. М.: Лика, 2007. — С.124−129.
Петрова Е. А. Система дополнительного вознаграждения в международной компании // Справочник по управлению персоналом. 2002. — № 6. — С. 21−27.
Соломанидина Т. О., Соломанидин В. Г. Мотивация трудовой деятельности персонала // Управление персоналом. — М.: Инфра-М, 2009. — 311с.
Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации / Пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. — СПб: Питер, 2008. — 352с.
Экономика труда: Учебник / Под ред. проф. П. Э. Шлендера и проф. Ю. П. Кокина. — М: Юристъ, 2009. — 592с.
http://www.vipport.ru/about.xml.
Приложение 1.
Опросный лист по удовлетворенности Наименование фактора производственной ситуации Совершенно удовлетворен (+1,0) Удовлетворен.
(+0,5) Затрудняюсь ответить (0,0) Не удовлетворен (-0,5) Совершенно не удовлетворен.
(-1,0) 1. Содержание труда.
2. Наличие перспектив должностного продвижения3. Занимаемая должность.
4. Заработная плата.
5. Условия труда.
6. Организация труда.
7. Отношения с непосредственным руководителем.
8. Отношения с коллегами.
9. …
Мерманн Э. Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации. — Изд-во: Гуманитарный центр, 2007. — с.
63.
Верхоглазенко В. Система мотивации персонала: понятия и определения// Журнал «Консультант директора», 2008. — № 4. — С.23−34.
Магура М.И., Курбатова М. Б. Секреты мотивации, или мотивация без секретов. Изд-во: Управление персоналом, 2007. — с.
166.
Коллинз Дж. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет… / Пер. с англ. — СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2001. — с .
64.
Магура М.И., Курбатова М. Б. Современные персонал-технологии. Изд-во: Управление персоналом, 2003. — с. 27.
Магура М.И., Курбатова М. Б. Секреты мотивации, или мотивация без секретов. Изд-во: Управление персоналом, 2007. — с.
65.
Ребров А. В. Влияние мотивационной структуры работника на эффективность труда: постановка проблемы // Современный менеджмент: вопросы теории и практики. М.: Лика, 2007. — С.124−129.
Петрова Е. А. Система дополнительного вознаграждения в международной компании // Справочник по управлению персоналом. — 2002. — № 6. — с.21−27.
Петрова Е. А. Система дополнительного вознаграждения в международной компании // Справочник по управлению персоналом. — 2002. — № 6. — с.21−27.
Петрова Е. А. Система дополнительного вознаграждения в международной компании // Справочник по управлению персоналом. — 2002. — № 6. — с.21−27.
http://www.vipport.ru/about.xml.
Кадровая политика.
Культура организации.
Отраслевая принадлежность.
Отношение собственников.
Система мотивации организации.
Рынок труда.
Формы участия в прибыли.
Финансовое положение.
Стратегия организации.
