Процессное моделирование бизнеса

Описание организации включает функциональное и процессное представление различных целей. Процессное представление компании основано на стандартах IDEFO, DFD и ARIS, которые используются российскими организациями при внедрении стандартов ISO серии 9000:2000.

Концепция процессного подхода заключается в определении цепочки создания стоимости — совокупности работ, которые увеличивают потребительную стоимость услуг или продуктов, создаваемых организацией и продаваемых ее клиентам.

Субъектом процесса выступает менеджер (управляющая система), который выполняет важную роль внешнего воздействия на процесс — без этого воздействия не удастся снизить энтропию бизнес-системы.

С позиций топ-менеджера на каждом уровне управления организацией ведется часть процесса создания стоимости для потре.

Рис. 21.5. Основной цикл бизнес-процесса.

бителя с одним универсальным циклом процесса, отличающимся масштабами деятельности, который можно назвать элементарным бизнес-процессом. Изменение объекта бизнес-процесса в цепочке создания ценности для потребителя составляет главный процесс. Его обслуживают разного рода ресурсы. Их подготовка к использованию в операции требует своих процессов, называемых основными.

Схема взаимосвязи процессов в бизнесе для организации, представленная на рис. 21.5, показывает исходный бизнес-процесс, из которого строятся последовательности процессов в цепочке создания потребительской стоимости и в дальнейшем — деревья процессов в сети бизнеса. Их взаимосвязь составляет предпринимательский подход к проектированию бизнеса, определяющий исходные факторы успеха на рынке. Без понимания этого уровня проектирования бизнеса трудно осуществлять эффективное управление группой организаций (распределенным бизнесом).

Таким образом, процессный подход к проектированию бизнеса — это принципиально новый уровень прозрачности и управляемости бизнеса не только на уровне финансово-экономических показателей, но и, что важно, на уровне технологий, ресурса, продукта. В результате появляется возможность реальной оценки перспектив развития организации в первую очередь по технико-технологическим показателям, а затем, как следствие, по финансовому состоянию. Повышение прозрачности и управляемости бизнеса обеспечивает инвестиционную привлекательность компании.

Ключевым в технологии процессного управления бизнесом является контур управления, представляемый в виде менеджера — субъекта бизнес-процесса. Вместе с тем описание бизнеса в соответствии с процессным подходом начинается с определения главного бизнес-процесса (ГБП) создания стоимости для потребителя. В этом смысле ГЫ1 выглядит одинаково у всех организаций: от изучения потребностей потенциальных клиентов до того момента, когда организация удовлетворит его потребность (на разовой или постоянной основе). Бизнес связан с сопровождением продукта в течение всего его жизненного цикла: от создания до полной утилизации. Это не противоречит тому, что сквозной для участников ГБП может быть разделен на отдельные основные процессы между отдельными организациями.

Существуют различные модели описания операционной деятельности организации, каждый уровень которых позволяет системно увидеть организацию бизнеса и перейти на принципиально новый уровень прозрачности и управляемости бизнеса (рис. 21.6).

Рис. 21.6. Совокупность моделей менеджмента, обеспечивающих построение эффективной организации.

Выделяют четыре основных подхода к построению организационной структуры: структурный, функциональный, процессный и проектный.

1. Структурный подход. Основан на использовании различных типов организационной структуры предприятия, как правило иерархической. В этом случае организация и управление деятельностью осуществляется по структурным элементам (бюро, отделам, департаментам, цехам и т. п.), а их взаимодействие — через должностных лиц (начальников отделов, департаментов и цехов) и структурные подразделения более высокого уровня.

Перечислим недостатки такого подхода к организации и управлению деятельностью предприятия:

• 1)при разбиении технологий выполнения отдельной работы на отдельные фрагменты они могут быть отнесены к различным элементам организационной структуры;
• 2) затруднено цельное описание технологий выполнения работы, в основном существует только их фрагментарное (на уровне структурных элементов) описание;
• 3) отсутствие ответственного за конечный результат, заинтересованности в конечном результате, а также ориентации на конечного потребителя;
• 4) отсутствие явно внутренних (промежуточных) результатов деятельности, ответственных за эти результаты, внутренних потребителей этих результатов;
• 5) большие затраты на передачу результатов между подразделениями (зачастую больше, чем па саму работу).
• 6) высокие накладные расходы, крайне неэффективный управленческий учет;
• 7) автоматизация управления носит, как правило, «лоскутный» характер (по подразделениям), попытки внедрения корпоративных информационных систем в основном оканчиваются неудачей.
• 2. Функциональный подход. Отвечает на вопрос: что делать? Результат функционального подхода — определение границ между подразделениями по принципу функциональных областей. Функционально-структурная (бюрократическая) модель основана на универсальном принципе разделения труда между службами, отделами, цехами, бригадами с закреплением за ними определенных функций (операций). Главным недостатком такой структуры является то, что функции закрепляются за подразделениями зачастую самыми разными бюрократическими методами и в процессе деятельности организации могут наращиваться по принципу «лоскутного одеяла» .

Если проследить непрерывную цепочку технологических процессов в такой организации, то она может напоминать спагетти. Попытки упорядочивания функций, как правило, наталкиваются на сопротивление бюрократической машины. Кроме того, в такой структуре велики расходы па поддержку бюрократического аппарата. Главные недостатки функционального подхода те же, что и структурного, но они менее явно выражены, и тем меньше, чем больше внимания уделялось минимизации пересечения границ структурных подразделений в процессе работы.

3. Процессный подход. При грамотном применении структурного подхода подсознательно применяется и процессный подход. Границы между подразделениями проводятся так, чтобы в процессе работы было как можно меньше переходов этих границ. Процессный подход отвечает на вопрос: как делать? Процессный подход не является противопоставлением функциональному подходу. Функции и процессы не могут существовать в отрыве друг от друга.

Результат и функционального, и процессного подходов — одновременное проектирование организационной структуры (функциональных областей) и порядка взаимодействий в рамках этой структуры (процессов). Эти подходы, в известной степени, должны применяться параллельно.

Основное отличие процессного подхода в том, что он ориентирован в первую очередь не на организационную структуру организации, не на функции подразделений, а на бизнес-процессы, конечными целями выполнения которых является создание продуктов или услуг, представляющих ценность для внешних или внутренних потребителей. При этом система управления организацией ориентируется как на управление каждым бизнес-процессом в отдельности, так и всеми бизнес-процессами организации в целом. При этом система качества организации обеспечивает качество технологии выполнения бизнес-процессов.

Процессный подход по своей сути подводит организацию к переходу на «тощее производство» или «тощую» ресурсосберегающую организационную структуру (Lean production). Основными чертами такой организационной структуры являются:

• o широкое делегирование полномочий и ответственности исполнителям;
• o сокращение количества уровней принятия решения;
• o сочетание принципа целевого управления с групповой организацией;
• o повышенное внимание к вопросам обеспечения качества продукции или услуг, а также работы предприятия в целом;
• o автоматизация технологий выполнения бизнес-процессов. Построение операционной деятельности — это моделирование

самоорганизующейся системы ведения бизнеса и управления его стоимостью. Цель — поддержка собственников в увеличении стоимости бизнеса и топ-менеджеров в организации операционной деятельности.

Построение операционной деятельности решает следующие задачи.

• 1. Создание экономической добавленной стоимости. Описание бизнеса с точки зрения получения прибыли. Это определяется рыночным поведением организации.
• 2. Доведение товара (услуги) до потребителя. Описание бизнеса с точки зрения каналов товародвижения, т. е. материального (товарного) потока. Это жесткая структура деятельности организации. Изменить ее трудно. Именно структура движения товаров (работ, услуг) определяет большинство факторов увеличения стоимости организации.
• 3. Расположение и взаимодействие подразделений. Описание бизнеса как самостоятельных бизнес-единиц и подразделений организации. Чаще всего это связано с территориально распределенным бизнесом, имеющим филиальную сеть. Выбор степени самостоятельности филиалов и их взаимодействия с головным или центральным офисом чрезвычайно важно для устойчивого развития организации.
• 4. Установление договорных отношений.
• 5. Организация учетной системы. Эта задача решается бухгалтерской моделью компании, включающей бухгалтерскую и налоговую политики.

Ситуация Образованная из крупного научно-производственного объединения корпорация выполняет долгосрочные международные высокотехнологичные контракты, участвует в национальных проектах «Нанотехнологии», «Здравоохранение», «Образование», разрабатывает инновационные программы в аэрокосмической и сопряженных с ней отраслях науки и техники. Корпорация объединяет ОАО «Наука», «Инновации», «Производство», «Испытание» в холдинг, акции и другие ценные бумаги которого котируются на фондовом рынке. Созданная как ведущее предприятие наукограда, корпорация развивает спектр производства товаров и услуг народного потребления в основных и региональных формированиях.

Ситуация 7−3 " Менеджер и собственник в управлении"

Собственниками компании являются два владельца, каждый из которых занимает одну из ключевых управленческих должностей и имеет 50% собственности. Отношения между владельцами дружественные. К сожалению, решение многих вопросов отнимает долгое время, требуя длительного согласования. Сотрудники используют ситуацию двоевластия, выясняя интересующие их вопросы с тем владельцем, от которого проще получить нужное решение.

Сформулируйте свое мнение о взаимодействии владельца бизнеса и топ-менеджера

У фирмы несколько собственников, и они работают в ней топ-менеджерами. Хотя отношения между собственниками компании дружественные, они не имеют единой согласованной позиции по многим ключевым вопросам, с трудом договариваются по стратегическим и текущим вопросам организации управления. Фактически компания существует в условиях «многовластия», что создает ситуацию «остановленного развития» для всего бизнеса.

Одному из собственников необходимо взять на себя роль владельца бизнеса и разработать — возможно, совместно с другими собственниками — систему владельческого контроля Это поможет им всем лучше понять ключевые моменты владельческого контроля и договориться по ним.

Совместная разработка владельцами системы владельческого контроля позволила изменить ситуацию: и насущные вопросы стали решаться конкретнее, а сотрудники лишились возможности манипулировать владельцами.

Предложите варианты организации отдела владельческого контроля, учитывая, что в компании могут работать также отдел внутреннего аудита и ревизионная комиссия