Разработка рекомендаций по совершенствованию деятельности ресторанных предприятий в городе Москва

При этом из таблицы 3.3 видно, что ООО «Варвара» значительно уступает всем своим конкурентам в ценовой политике. В то же время ценовая политика ООО «Галерея», наоборот, является конкурентным преимуществом ресторана.

3.2 Мероприятия по совершенствованию деятельности ООО «Варвара» и ООО «Галерея»

Анализ показал, что два рассматриваемых нами ресторана относятся к одному классу, у ресторанов схожая кухня, подход к дизайну помещения и системе управления. Однако, ООО «Варвара» больше внимания уделяет внедрению инноваций в отличие от ООО «Галерея», что и подтверждают расчетные данные, в частности показатели производительности труда и его роста.

Современная практика инновационного менеджмента имеет примеры разнообразных организационных форм, которые достаточно точно отражают уникальность внешних и внутренних условий деятельности каждой организации. Среди множества тенденций в этой области, реализуемых компаниями промышленно-развитых стран для усиления ориентации инновационной деятельности на цели рыночной конкуренции, в качестве ведущих выделяются следующие способы организации управления инновационной деятельностью:

организационное обособление служб перспективного развития, т. е. внедрение «инновационных» структур";

использование «рыночно-стратегических» структур и их разновидностей;

развитие форм горизонтальной координации, т. е. проектного управления.

Как известно, одним из основных этапов инновационного процесса является массовое производственное освоение конкретных нововведений.

Оно обеспечивается несколькими способами:

— во-первых, в рамках ранее сложившейся структуры при условии формирования соответствующих специальных служб, возглавляющих этот процесс

— во-вторых, во вновь создаваемых структурах, ориентированных именно на него.

Таким образом, опасения руководства ресторана напрасны: систему управления нововведениями можно организовать не меняя организационную структуру предприятия. Главное в этом процессе: правильно организовать работу по стимулированию персонала по разработке инноваций и эффективный отбор предложений.

На основании изложенном можно выделить 3 направления, на которым должна работать система управления инновациями:

— клиенты;

— технологии;

— персонал.

Очевидно, что внедрение новшеств в одной области, влечет за собой изменения и в другой. Рассмотрим некоторые моменты внедрения нововведения в ресторане и некоторые проблемы, возникающие при этом.

Обязательность привлечения сотрудников к процессу изменений ни в коей мере не отрицает проявления лидерства. Более того, изменения не могут привести к позитивным сдвигам, если они не направляются из единого центра. Нагрузка на управление при этом возрастает, поскольку организация вынуждена функционировать в экстремальном режиме.

Руководителю необходимо принимать компетентное решение в короткие сроки и оно должно поддерживаться подчиненными. Если работать над решением всем вместе, поддержка будет более полная, но на это может уйти слишком много времени. Если принимать решение самостоятельно, оно появится быстро, но не всегда будет опираться на поддержку. В некотором смысле длительные обсуждения, в которых задействованы многие сотрудники, могут считаться показателем некомпетентности самого руководителя.

В ресторане «Варвара» нашли выход из данного противоречия в следующем: соотношения коллегиальности и лидерства различны в зависимости от этапов введения изменений.

Примером может служить ситуация, когда в ресторане возникла комплексная проблемная ситуация, требующая изменения приоритетов развития. Проблема носила двойственный характер, так как, во-первых, сложился определенный комплекс услуг, предоставляемый клиентам в нескольких сегментах рынка, во-вторых, структура управления оставалась неизменной несколько лет, и руководство почувствовало необходимость реформ в нескольких подразделениях.

Психологическая и социальная проблемы заключались в том, что руководители понимали необходимость участия в реформах ведущих сотрудников, и в то же время руководству не хотелось терять контроль над ситуацией. То есть потребовалась такая ситуация, когда процедура принятия решения включала бы в себя и принятие решения с участием персонала, но окончательное решение бы принималось руководящим составом.

В результате опроса, который проводился среди ведущих сотрудников ресторана и касающегося основных проблем его функционирования и дальнейшего развития было выявлено следующее:

1. Наиболее перспективными направлениями деятельности ресторана, которые могли бы сформировать более эффективное продвижение организации на рынке ресторанных услуг, являются:

дизайн помещения ресторана в новом стиле и с использованием нестандартных решений;

стимулирование мотивации персонала;

внедрение службы поддержки клиентов с целью формирования устойчивой группы постоянных клиентов;

внедрение новых технологий в области ресторанных услуг.

2. Внедрение новых технологий в ресторанах сдерживалось тем, что не было достаточного количества требуемых высококвалифицированных специалистов в данных областях.

3. Опрошенные специалисты подтверждали неудовлетворенность нынешним состоянием дел в ресторане. Подчеркивалось, что нынешняя система управления рестораном во многом устарела и не отвечает современным условиям. Необходимо совершенствование системы управления рестораном в сфере выполняемых функций.

На основании изложенного, автором предлагается разработка мероприятий по трем направлениям: клиенты, технологии и персонал (рис. 3.2).

Рис. 3.2 Направления деятельности системы управления инновациями

В качестве направления «Клиенты» предлагается:

— внедрение CRM -системы поддержки клиентов;

— внедрение системы заказа блюд по sms и электронной почте;

— разработка меню при консультации врача — диетолога;

В качестве направления «Технологии» предлагается:

— дизайн помещения с применением новых технологий;

— внедрение системы ароматизации помещений;

— внедрения системы звукового сопровождения дизайна помещения;

В качестве направления «Персонал» предлагается:

— внедрение системы мотивации за инновации;

— разработка стратегии внедерения инноваций с привлечением персонала по аналогии японской системы управления качеством.

Рассмотрим стратегию внедрения инноваций по сформулированным выше направлениям развития.

1. Клиенты.

Внедрение CRM -системы поддержки клиентов Система управления взаимодействием с клиентами (сокр. от англ. Customer Relationship Management System, CRM-система) — корпоративная информационная система, предназначенная для автоматизации CRM-стратегии компании, в частности, для повышения уровня продаж, оптимизации маркетинга и улучшения обслуживания клиентов путём сохранения информации о клиентах (контрагентах) и истории взаимоотношений с ними, установления и улучшения бизнес-процедур и последующего анализа результатов.

Основные принципы:

Наличие единого хранилища информации, откуда в любой момент доступны все сведения о предыдущем и планируемом взаимодействии с клиентами. В нашем случае это может быть сервер, который установлен у секретаря.

Использование всех каналов взаимодействия. Ранее к подобным каналам взаимодействия относили только телефонные звонки, электронную почту, события/встречи. Но с активным развитием веб-технологий появились другие каналы взаимодействия — регистрационные формы на веб-сайтах, рекламные ссылки, системы корпоративного веб-чата и т. д.

Постоянный анализ собранной информации о клиентах и подготовка данных для принятия соответствующих организационных решений — например, сегментация клиентов на основе их значимости для компании.

Этот подход подразумевает, что при любом взаимодействии с клиентом по любому каналу, сотруднику компании доступна полная информация обо всех взаимоотношениях с этим клиентом и решение принимается на основе этой информации (информация о решении, в свою очередь, тоже сохраняется).

CRM — модель взаимодействия, полагающая, что центром всей философии бизнеса является клиент, а основными направлениями деятельности являются меры по поддержке эффективного маркетинга, продаж и обслуживания клиентов.

Поддержка этих бизнес-целей включает сбор, хранение и анализ информации о потребителях, поставщиках, партнёрах, а также о внутренних процессах ресторана. Функции для поддержки этих бизнес-целей включают продажи, маркетинг, поддержку потребителей, управление качеством, обучение и повышение квалификации сотрудников компании, найм и развитие персонала, управление мотивацией персонала. Технологии для поддержки модели CRM должны являться частью общей клиентоориентированной стратегии компании.

Внедрение системы заказа блюд по sms и электронной почте.

Данное мероприятие внедряется в рамках службы поддержки клиентов. Предполагает оформление заказа по sms или электронной почте. Для внедрения этого мероприятия желательно создание сайта ресторана, на котором бы клиент смог выбрать блюда, определить суму заказа, ознакомиться с условиями приготовления пищи.

Разработка меню при консультации врача — диетолога.

Тенденцией современности является увеличение количества людей с заболеваниями пищеварительного тракта и нарушением обмена веществ, а также простое увлечение правильным питанием у состоятельной части людей. Таким образом, услуга составления меню с привлечением врача-диетолога и затем занесение его в карду базы данных клиентов может быть весьма востребована. При этом введение в штат врача-диетолога не подразумевается. Необходимо только заключение контракта на периодические консультации.

Данные мероприятий позволят не только привлечь дополнительно клиентов и повысить чувство их удовлетворенности и лояльности, но стратегически очень важны. Создание базы клиентов потребует тесного сотрудничества с ними, что и с их стороны вызовет ответные чувства приязни и доверия. Клиенты станут негласными помощниками в сфере маркетинга и сбора информации о конкурентах и их инновационных внедрениях.

2. Технологии.

2.1 Дизайн помещения с применением новых технологий.

В качестве данного мероприятия предлагается установка в ресторане климатических систем нового поколения.

Например, система центрального кондиционирования Hi-VRV компании DAIKIN.

Простая в применении компьютерная программа Selection programme, разработанная компанией DAIKIN для системы кондиционирования Hi-VRV и работающая в среде Windows 95 или Windows NТ.

Это удобный инструмент, обеспечивающий прецизионный контроль работы системы VRV, а также систем регенерации тепла, приточной вентиляции и даже осветительных приборов с терминала персонального компьютера. С одной ЭВМ можно управлять работой многих (до 1024) внутренних блоков системы кондиционирования. Помимо управления процессом кондиционирования система D-BACS выполняет множество функций по контролю и обслуживанию других систем здания.

Система HRV компании DAIKIN обеспечивает подачу воздуха именно той температуры и влажности, которые необходимы для данного помещения. Таким образом, достигается оптимальный баланс между параметрами наружного воздуха и воздуха в помещениях, что существенно снижает тепловую нагрузку, испытываемую системой кондиционирования. Вентиляционной системой HRV можно управлять как отдельно, так и в сочетании с системой кондиционирования (типов VRV или Sky Air, выпускаемых компанией DAIKIN).

Блоки суммарной мощностью до 90 кВт могут быть интегрированы в единый трубопроводный контур, это дает возможность гибкого формирования систем кондиционирования воздуха при минимальном объеме установочных работ.

Помимо этого предлагается оформление стены бара и стойки в виде водяной стены.

Рис. 3.3 Оформление водяной стеной

Стена из воды создается благодаря отверстиям, размещенным на трубах, подвешенных в воздухе. Открытие и закрытие этих клапанов контролируется компьютером. В результате создается эффект водопада. В конечном счете, поверхность стены представляет собой как бы жидкокристаллический дисплей компьютера, состоящий из цифровых пикселей.

Водяные стены снабжены сенсорами движения. Если бросить какой либо предмет, то в месте его попадания в стену скопится большое количество воды. Прелесть подобной технологии создания стен, состоит и в том, что через такую стену можно легко пройти. А, учитывая тот факт, что вода дешева, можно утверждать, что водные стены получат широкое распространение.

Некоторые рестораны уже начали применять такую технологию отделки помещения и признают, что посещаемость их после внедрения этого нововведения увеличилась в 3−4 раза.

Дополнением к водяной стене станет внедрение системы ароматизации помещения ароматами и звуками моря.

Данное предложение является весьма актуальным, так как мы живем в мире запахов и ароматов, приятных, свежих, удивительно близких и родных. Нам нравится и запах леса, и аромат цветов, и удивительная свежесть свежеиспеченной булки. Эти ароматы создают ощущение уюта и комфорта. Некоторые же запахи, наоборот, нас раздражают, так как напоминают неприятные события или людей, а иногда просто неудачный кулинарный опыт. Поэтому очень важно быстро устранить неприятные запахи и заполнить пространство приятными ароматами — это и есть ароматизация.

Нет практически ни одной зарубежной компании, которая бы не придавала большого значения ароматизации. Аромамаркетинг для них это не только движущий инструмент продаж, но и целая политика повышения рейтинга компаний. В нашей стране с развитием бизнеса решение проблем ароматизации помещения и аромамаркетинга ставится во главу угла.

Действительно, в больших и малых торговых, офисных и других помещениях при скоплении большого количества людей, работающей техники, запахи и ароматы очень часто смешиваются в неприятное сочетание. В результате неприятные запахи начинают отпугивать клиентов и покупателей. В таких случаях вместе с современным дизайном такого помещения, подготовкой опытного персонала, и оснащении его всевозможными инженерными решениями, в том числе вентиляционными установками, необходимо подумать и об ароматизации помещения хорошоми и качественными освежителями воздуха, ароматизаторами.

Дополнение ароматизации слабыми качественными и глубокими звуками природы и моря усиляю эффект положительного восприятия и желание клиента прийти еще раз в этот ресторан.

3. Персонал.

Важно отметить, что инновационная деятельность имеет свои социально-психологические оценочные показатели. Прежде всего, любая инновационная деятельность, побуждает группу к сопротивлению, которое обусловлено рядом объективных и субъективных причин. С другой стороны, развитие современных организаций, отвечающих требованиям окружающего мира, не видится без осуществления постоянной инновационной деятельности, которая в свою очередь через развитие организационный структур оказывает влияние и на развитие общества, взаимоотношений внутри групп, разрешение конфликтных ситуаций.

Практический опыт показал, что инновации (глубокие изменения, предполагающие существенное перераспределение ролей в организации) встречает сопротивление со стороны членов коллектива (рис. 3.4).

Это сопротивление имеет свою логику, и его невозможно преодолеть одними призывами со стороны руководства. Вне сомнения, сопротивление — это естественная реакция групп и отдельных лиц на перемены, угрожающие интересам. Поэтому главное, для эффективного внедрения инноваций — учесть интересы людей, попытаться найти компромисс между интересами разных категорий персонала. Чтобы это сделать, надо понять, почему люди не хотят перемен. Исследования показывают три основные причины:

— неопределенность;

— ощущение потерь (материальных ресурсов, власти, привычных методов работы);

— убежденность, что перемены ничего хорошего не принесут.

Рис. 3.4 Различная реакция на изменения

Формы сопротивления изменениям могут быть разными: уход с работы, неприкрытая оппозиция и возмущение, равнодушие.

Следует отметить, что групповое сопротивление изменениям (например, определенной возрастной или профессиональной группы) характеризует стабильность и постоянство в гораздо большей мере, чем сопротивление индивидуумов.

В период кризиса сопротивление может резко снизиться и перейти в поддержку изменений, а потом снова усилиться.

Изменениям способствуют следующие факторы:

— внимание руководства предприятия к вопросам развития;

— обкатка целенаправленных и постоянных методов изменений (управление по результатам);

— постоянный процесс обратной связи и желание учиться;

поощрение за развитие.

В качестве механизма, способствующего изменениям, могут использоваться регулярные исследования организационного климата, собрания различных рабочих групп по вопросам совместной деятельности, обдумывание реформ, целенаправленные оценки исполнения, периодические визиты внешних консультантов и поощрение за удачные изменения.

В частности, практически полезен анализ факторов, способствующих или препятствующих работе по развитию (табл. 3.4).

Таблица 3.4

Факторы, способствующие и препятствующие развитию предприятия Факторы, способствующие работе по развитию Факторы, препятствующие работе по развитию 1 2 Целенаправленность Хорошая готовность Атмосфера, поддерживающая изменения Хорошие экономические предпосылки Осознание необходимости развития Давление конкуренции Структурная готовность организации Творческий подход Групповое давление Предполагаемая возможность развития Кризисная ситуация (необходимость) Положительный пример Честолюбие Рутинная работа Опасения Авторитарный исполнительный директор Общее нежелание изменений Нездоровая внутренняя конкуренция Высокая текучесть персонала Недостаточная квалификация Дефицит ресурсов Результаты развития видны не сразу Нечеткая организационная структура Отсутствие творческого настроя Алгоритм управления сопротивлением при осуществлении перемен включает:

— создание стартовой площадки, своего рода «подготовка почвы», для чего разрабатываются планы изменений, их этапность, определяются ответственные лица, ресурсы, схемы воздействий;

— создание атмосферы поддержки (информация о причинах изменений, их выгодности; создание групп, которые получают явную выгоду от преобразований; максимально возможное включение работников в процесс подготовки изменений, их обсуждения; обоснование необходимости, нейтрализация источников сопротивления путем уступок и материальных стимулов);

— осуществление образовательных и тренировочных программ, которые способствуют благоприятному восприятию изменений;

— более твердое применение власти.

Методы преодоления сопротивления представлены в таблице 3.

5.

Таблица 3.5

Методы преодоления сопротивления Метод Область применения Преимущества Недостатки 1 2 3 4 Образование + общение При недостаточном объеме информации или неточной информации и анализе Если вас удалось убедить людей, то они часто будут помогать вам при осуществлении изменений Требует очень много времени, если вовлекается большое количество людей Участие + вовлечение Когда инициаторы изменения не обладают всей информацией, необходимой для планирования изменения, и когда другие имеют значительные силы для сопротивления Люди, которые принимают участие, будут испытывать чувство ответственности за осуществление изменения, и любая соответствующая информация, которой они располагают, будет включаться в план изменения Может потребовать много времени, если участники организуют не те изменения

Продолжение таблицы 3.5

1 2 3 4 Помощь + поддержка Когда люди сопротивляются изменениям из-за боязни проблем адаптации к новым условиям Ни один подход не срабатывает так хорошо при решении проблем адаптации к новым условиям Дорогостоящий, требует большого количества времени и тем не менее может потерпеть неудачу Переговоры + согласие Когда отдельных служащий или группа явно теряют что-то при осуществлении изменений и когда группа обладает значительными силами для сопротивления Сравнительно простой (легкий) путь избежать сильного сопротивления Может стать слишком дорогостоящим, если он ставит целью добиться согласия только путем переговоров Манипуляция + кооптация Когда другие тактики не срабатывают или являются слишком дорогостоящими Может быть сравнительно быстрым и недорогим решением проблем сопротивления Может привести в будущем к возникновению проблем, если люди почувствуют, что ими манипулируют Явное и неявное принуждение Когда необходимо быстрое осуществление изменений и когда инициаторы изменений обладают значительной силой Отличается быстротой и позволяет преодолеть любой вид сопротивления Рискованный способ, если люди остаются недовольны инициаторами изменений Таким образом, для привлечения персонала к процессу разработки инноваций руководству ресторана необходимо на собственном примере показывать эффективность нововведений и активно это принимать.

Это потребует прежде всего психологической перестройки сознания руководителя ресторана и его заместителя.

Кроме того, необходимо повышать уровень образования сотрудников, посылая их на курсы совершенствования, выставки и другие мероприятия.

И конечно немаловажным моментом является материальная мотивация персонала. Для этого предлагается введение гибкой системы материального стимулирования, основанной на процентных доплатах к заработной плате, которые зависят от степени важности инновационного внедрения и его стоимости.

При этом % доплаты будет прямо пропорционален важности нововведения и обратно пропорционален его стоимости. Это будет стимулировать персонал на поиск, таких инноваций, которые бы улучшили деятельности ресторана и были бы достаточно бюджетными и не дорогостоящими.

Однако инновационная деятельность ресторана не должна сводится к разовому внедрению нововведений. Это должен быть комплексный подход, ресторану необходима выработка стратегии внедрения инноваций.

3.3 Анализ экономической эффективности предлагаемых мероприятий Проведем анализ экономической эффективности разработанных мероприятий.

Для разработки и функционирования системы управления инновациями предполагается наем 2-х операторов службы поддержки клиентов и одного менеджера:

Таблица 3.6

Структура персонала Наименование Количество штатных единиц 1 2 Оператор службы поддержки клиентов 3 Менеджер 1 Итого 4

Применение капитала сводиться к следующим видам затрат:

Таблица 3.7

Затраты на мероприятия

№ Наименование Сумма затрат 1 2 3 1 Внедрение системы поддержки клиентов 30 000 руб./мес. 2 Переоборудование помещения 170 000 руб. /мес. 3 Строительство водяной стены и барной стойки 150 000 руб. 4 Закупка оборудования

— климатическая система (монтаж включен в стоимость)

— система ароматизации

— звуковая установка

60 000 руб.

20 000 руб.

10 000 руб. 5 Средства по уходу за водяной стеной, ароматизаторы 5 000 руб. 6 Рекламные услуги (раздача листовок, реклама в газете) 15 000 руб./мес. 7 Заработная плата сотрудников Менеджер

25 000 руб.

10 000 (оклад) + % (10% от стоимости услуг) 8 Оплата услуг охраны, сотового оператора и др. 15 000 руб./мес.

Приведем затратные денежные потоки.

Из представленных расчетов видно, что для внедрения проекта необходимо 460 000 руб. (455 840 руб.).

С точки зрения бухгалтерского учета основным средством является объект стоимостью более 20 000 тыс. руб. Поэтому все оборудование, которое будет закупаться не будет являться основными средствами. Т. е. затраты по нему можно будет сразу отразить на затратных счетах.

Для расчета выручки по проекту берется следующее процентное соотношение по оказанию услуг:

— 1 месяц реализации проекта — оказание услуг не осуществляется;

— 2,3 и 4 месяцы — оказание услуг осуществляется в размере 30% от общей загруженности салона;

— 5,6 и 7 месяцы — оказание услуг осуществляется в размере 40% от общей загруженности бара и ресторана;

— 8,9 и 10 месяцы — оказание услуг осуществляется в размере 50% от общей загруженности бара и ресторана;

— 11 и 12 месяцы — оказание услуг осуществляется в размере 60% от общей загруженности бара.

Планируемые цены на услуги ресторана заложены исходя из средних цен по городу:

вечерний ужин — 1 600р.

Бизнес-ланч — 830р.

Легкий завтрак — 300 р.

И д.р.

Проведем анализ инвестиционного проекта (прил. 1).

ЧДД инвестиционного проекта = 345,3674 тыс. руб. > 0, что говорит об эффективности инвестиционного проекта.

Ежемесячная выручка начинает покрывать ежемесячные затраты уже на 5 месяце реализации проекта.

Окупаемость проекта происходит в 10 месяце реализации проекта (рис.

3.5).

Для отражения окупаемости проекта сгруппируем отрицательные и положительные потоки по проекту и приведем график окупаемости на рисунке.

Рис. 3.5 Отражение периода окупаемости проекта Следовательно, представленный проект позволит не только повысить качество оказываемых услуг, но и увеличить прибыль ресторана.

Произведем прогноз производственного плана ресторана «Галерея» после внедрения предложенных мероприятий.

Принимаем с 12−00 до 16−00 — оборачиваемость 1 места 30 мин, с 16−00 до 24−00 — средняя оборачиваемость 1 места примем 60 минут. Средняя заполненность зала 35%.

Таблица 3.8

Объем производства продукции, услуг, работ в натуральном выражении на 2011 г.

№ п/п Виды услуг, продукции

Количество изделий в год, ед. в т. ч. по кварталам: I II III IV 1 2 3 4 5 6 7 1 Первых блюд 12 450 3112,5 3112,5 2490 3735 2 Вторых блюд 62 250 15 563 15 563 12 450 18 675 3 Холодных блюд и закусок 24 900 6225 6225 4980 7470 4 Сладких блюд и десертов 49 800 12 450 12 450 9960 14 940 5 Напитков безалкогольных 62 250 15 563 15 563 12 450 18 675

Итого 211 650 52 913 52 913 42 330 63 495

На основании данных об объемах продукции, услуг, работ в натуральном выражении и сложившихся в Москве средних рыночных цен на продукцию, услуги, определили объем продукции, услуг в ценностном выражении. Расчётные данные представлены в табл. 3.

9.

Средняя цена на услуги, продукцию определяется с учетом уровня качества и классности обслуживания. При исчислении выручки брутто средние цены на услуги, продукцию увеличиваются на величину налога на добавленную стоимость 18%.

Таблица 3.9

Объем реализации продукции и услуг в ценностном выражении на 2011 г.

№ п/п Виды продукции Количество изделий в год, ед. Средняя цена, руб. Годовой объем продукции, услуг, тыс. руб. в т. ч. по кварталам

I II III IV 1 2 3 4 5 6 7 8 9 I. Выручка-нетто 1 Первых блюд 12 450

177 2203.

65 550.

91 550.

91 440.

73 661.

09 2 Вторых блюд 62 250 295 18 363.

75 4590.

93 4590.

93 3672.

75 5509.

12 3 Холодных блюд и закусок 24 900 142 3525.

84 881.

46 881.

46 705.

16 1057.

75 4 Сладких блюд и десертов 49 800

153 7639.

32 1909.

83 1909.

83 1527.

86 2291.

79 5 Напитков безалкогольных 62 250 117 7345.

50 1836.

37 1836.

37 1469.

10 2203.

65 ИТОГО 211 650

— 39 078.

06 9769.

51 9769.

51 7815.

61 11 723.

41 II. Выручка-брутто 1 Первых блюд 12 450

177 2644.

38 661.

09 661.

09 528.

87 793.

31 2 Вторых блюд 62 250 295 22 036.

50 5509.

12 5509.

12 4407.

30 6610.

95 3 Холодных блюд и закусок 24 900 142 4231.

00 1057.

75 1057.

75 846.

20 1269.

30 4 Сладких блюд и десертов 49 800

153 9167.

18 2291.

79 2291.

79 1833.

43 2750.

15 5 Напитков безалкогольных 62 250 117 8814.

60 2203.

65 2203.

65 1762.

92 2644.

38 ИТОГО 211 650

— 46 893.

67 11 723.

41 11 723.

41 9378.

73 14 068.

В ресторане «Галерея» оплата труда рабочих осуществляется по окладной системе. Оклады рабочих ресторана составляют: повар — 30 000 руб., официант — 15 000 руб., кухонный рабочий — 15 000 руб.

Таблица 3.10

Расчет фонда заработной платы рабочих на 2011 г. при оплате по окладной системе Наименование профессии Численность, чел. Месячный должностной оклад, руб.

Премии Размер месячной оплаты труда, руб. (гр. 2*гр.3+гр.5) Выплаты по районному регулированию оплаты, руб. Годовой фонд з/п, руб. % Сумма за месяц, руб. 1 2 3 4 5 6 7 8 Повар 3 30 000 — - 90 000 — 1 080 000 Официант 3 15 000 — - 45 000 — 540 000 Кухонный рабочий 2 15 000 — - 30 000 — 360 000 Итого: 9 — - - 165 000 — 1 980 000

Так как оплата труда этих категорий персонала ресторана «Галерея» производится по твердо установленным должностным окладам, то расчет годового фонда оплаты труда мы сводим в таблице 3.

11.

Таблица 3.11

Расчет фонда заработной платы руководителей, специалистов и служащих на 2011 г.

Наименование должностей Категория Число штатных единиц Должностной оклад, руб. Выплаты по районным коэффициентам в год, руб. Годовой фонд з/п, руб. (гр.3*гр.4*12)+гр.5 1 2 3 4 5 6 Директор 1 50 000 — 600 000 Бухгалтер 1 25 000 — 300 000 Администратор 1 20 000 — 240 000 Шеф-повар 1 40 000 — 480 000 Итого: * 4 * - 1 620 000

Смету издержек составили на основании действующих средних показателей по отрасли среди аналогичных предприятий данного класса с учётом специфики деятельности ресторана «Галерея» (таблица 3.12).

Таблица 3.12

Смета издержек ресторана «Галерея»

№

п/п Наименование статьи Сумма, руб. В %-тах к товарообороту 1 2 3 4 1 Расходы на оплату труда, с учетом налога 3600,0 8,6 2 Расходы на амортизацию основных средств 7,82 0,02 3 Расходы на ремонт основных средств 3,91 0,01 4 Расходы на приобретение производственного инвентаря 78,16 0,20 5 Расходы на приобретение столового белья 78,16 0,20 6 Расходы на приобретение столовой посуды 39,16 0,10 10 Расходы на электричество 332,16 0,85 12 Расходы по комплексному обслуживанию производственного оборудования 19,58 0,05 14 Потери товаров и технологические отходы. 19,58 0,05 16 Расходы на рекламу и обучение персонала — - 18 Прочие расходы 586,17 1,50 Итого накладных расходов: 4764,7

0,14 19 Себестоимость продукции 25 391,30 0,72 Итого издержек обращения 30 153,0 0,86

Расходы на рекламу и обучение персонала — за счёт прибыли предприятия.

Себестоимость готовой продукции рассчитали с учётом принятого на предприятии наценочного коэффициента на основании полученных данных.

Прибыль характеризует финансовые результаты деятельности предприятия. Она является основным источником производственного и социального развития предприятия, а с другой стороны — служит источником формирования государственного бюджета.

Основную долю балансовой прибыли составляет прибыль от реализации продукции, работ, услуг:

Пр = 39 078,06- 30 153,00 = 8925,06 тыс.

руб.

где 39 078,06 руб. — выручка от реализации продукции, работ, услуг (нетто), руб.;

30 153,00 руб. — полная себестоимость всего объема продукции, работ, услуг, руб.

Расчет суммы налога на прибыль:

8925,06 * 20% = 1785,01 тыс.

руб.

Средства в распоряжении предприятия:

8925,06 — 1785,01 = 7140,05 тыс. руб.

Распределение средств на накопление (Сн) и потребление (Сп.п.) в данном предприятии не осуществляется.

В отличие от прибыли, выражающей абсолютную величину накоплений, уровень рентабельности является относительным показателем. Предприятие считается рентабельным, если в результате реализации продукции, работ, услуг она возмещает издержки и получает прибыль.

Р = 7140,05 / 30 153,0 *100% = 23,7%

Ресторан «Галерея» является рентабельным.

Для определения эффективности предложенных организационно-технических мероприятий, производится сопоставительный анализ основных финансово-экономических показателей проектируемого бара по сравнению с данными действующего бара (см. таблицу 3.13).

Таблица 3.13

Финансово-экономические показатели

№ п/п

Наименование показателей

Ед. изм.

Величина показателя

Проектные данные в % к действующим Действующие

2010 проектные 1 2 3 4 5 6 1.

Выручка от реализации работ, услуг, продукции тыс.

руб. 16 100,9 39 078,06 242 2.

Численность работающих, чел. 12 12 100 в т. ч. рабочих чел 9 9 100 3.

Среднегодовая выработка:

1 работающего тыс. руб. 1341,7 3256,50 242 1 рабочего тыс. руб. 1789,0 4342,00 242 4.

Фонд заработной платы, всего тыс. руб. 3254,4 3600,0 106 в т. ч. рабочих тыс. руб. 1631,3 1620,0 0,99 5.

Среднегодовая заработная плата: 1 работающего тыс. руб. 321,2 345 107 1 рабочего тыс. руб. 181,3 247 136

6. Себестоимость (издержки обращения) тыс.

руб. 14 040,0 30 153 214,6 7. Затраты на 1 руб. реализации услуг, продукции руб. 0,872 0,776 88,5 8.

Прибыль всего тыс. руб. 2060,9 8925,06 433,0 Налог на прибыль тыс.

руб. 412,2 1785,02 433,0 Прибыль в распоряжении предприятия (чистая прибыль) тыс. руб.

1648,7 7140,05 433,0 9. Прибыль на 1 руб. реализации продукции и услуг Руб. 0,128 0,237 185,2 10. Уровень рентабельности продукции

%

14,7 23,7 161,2

Выводы На основании изложенного в главе можно сделать следующие выводы: инновационная деятельность является не только спецификой промышленных предприятий, она должна присутствовать и в сфере услуг, в том числе ресторанных. Она заключается во внедрении инноваций во всех сферах деятельности ресторана: персонал, технологии, клиенты. Анализ экономической эффективности внедрения инноваций показал, что ЧДД инвестиционного проекта = 345,3674 тыс. руб. > 0, что говорит об эффективности инвестиционного проекта, ежемесячная выручка начинает покрывать ежемесячные затраты уже на 5 месяце реализации проекта, окупаемость проекта происходит в 10 месяце реализации проекта.

Прибыль в распоряжении предприятия составляет 7140,05 тыс. руб. Среднегодовая зарплата 1 рабочего выросла на 36%, что объясняется возросшей интенсивностью труда, после проведённых мероприятий по обучению персонала.

Заключение

На основании изложенного в работе можно сделать выводы:

1. Современный ресторанный рынок России достаточно молод. Наиболее быстро развивается рынок общественного питания Москвы — ежегодный рост за 2005;2010 года составлял 15−20%, причем самый быстрый рост наблюдается у предприятий быстрого питания — 20−25%.

2. В Москве наибольшим спросом пользуется итальянская, японская и русская кухня. Популярны кавказские рестораны, а также те, которые, обобщая, называют «европейскими», то есть предлагающие самые разнообразные блюда без ярко выраженной национальной направленности. В рейтинг попали китайская и французская кухня. На рынке общественного питания получили развитие и сегменты специализированных заведений. Особенно следует отметить кофейни, попавшие в категорию наиболее популярных и ставшие неотъемлемой частью жизни мегаполисов. Кофейни сегодня составляют солидную конкуренцию заведениям фаст-фуда и традиционным ресторанам.

3. В Москве «средний чек» фаст-фуда в подобных местах составляет 80−100 руб., т. е. около 3 долл. Дневной оборот стационарного фаст-фуда на 30−60 посадочных мест — в среднем 1000−3000 долл. Даже если исходить из минимальной рентабельности в 20% (а бизнесмен всегда учитывает и наихудший вариант) стандартный фаст-фуд может принести около 60−200 тыс. долл. прибыли в год. При этом размер первоначальных вложений может быть от 50 до 200 тыс. долл.

4. Правильно расположенный и спозиционированный ресторан для «среднего» класса может принести своему владельцу в среднем от 100 до 350 тыс. долл. в год.

5. С этой точки зрения совершенствование механизма государственного регулирования развития сферы общественного питания должно ориентироваться на научно обоснованные методические положения, разработку и реализацию целевых программ развития данной сферы.

6. В ходе совершенствования механизма государственного регулирования развития сферы общественного питания можно рекомендовать использование зарубежного опыта в плане повышения роли бюджетной системы региона за счет перераспределения функций управления и финансовых средств, а также ответственности в пользу местных органов власти с соответствующими изменениями в нормативно-правовой базе, регулирующей бюджетные отношения в регионах.

7. Два рассматриваемых нами ресторана относятся к одному классу, у ресторанов схожая кухня, подход к дизайну помещения и системе управления. Однако, ООО «Варвара» больше внимания уделяет внедрению инноваций в отличие от ООО «Галерея», что и подтверждают расчетные данные, в частности показатели производительности труда и его роста.

8. Инновационная деятельность является не только спецификой промышленных предприятий, она должна присутствовать и в сфере услуг, в том числе ресторанных. Она заключается во внедрении инноваций во всех сферах деятельности ресторана: персонал, технологии, клиенты. Анализ экономической эффективности внедрения инноваций показал, что ЧДД инвестиционного проекта = 345,3674 тыс. руб. > 0, что говорит об эффективности инвестиционного проекта, ежемесячная выручка начинает покрывать ежемесячные затраты уже на 5 месяце реализации проекта, окупаемость проекта происходит в 10 месяце реализации проекта.

Список использованной литературы Федеральный закон РФ № 132-ФЗ «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации» от 24.

11.1996.

Акмаева Р. И. Инновационный менеджмент. — Ростов н/Д: Феникс, 2009. — 347 с.

Балабанов И. Т. Основы финансового менеджмента: Учеб. пособие. — М.: Финансы и статистика, 2001.

Беляев В. И. Практика менеджмента: учебное пособие. — М.: Кнорус, 2006.

Бизнес-планирование: методическое пособие. — СПб.: НОУ ДПО «Санкт-Петербургская школа бизнеса», 2005.

Большаков А.С., Михайлов Б. И. Современный менеджмент: теория и практика. — СПб.: Питер, 2002.

Бородина В. В. Ресторанно-гостиничный бизнес. Учет, налоги, маркетинг, менеджмент. / В. В. Бородина — М.: Книжный мир, 2009.

Введение

в специальность «Туризм»: Учебное пособие/ Н. А. Гулиев, Е. В. Кулагина. — Омский государственный институт сервиса, 2002.

Джон Уокер Управление гостеприимством Вводный курс: учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности «Гостиничный и туристический бизнес» (перевод с английского В.Н. Егорова) — М.:"ЮНИТИ-ДАНА", 2006

Дурович А.П. и др. Маркетинговые исследования в туризме.

М: Юнити, 2002.

Ефимова Ю. А. Эффективное меню: концепция и дизайн. — М.: «Ресторанные ведомости», 2006.

Котлер Ф., Боуэен Дж. Маркетинг. Гостеприимство и туризм: Учебник для ВУЗов/ Пер. с англ. под ред. Ноздревой Р. Б. — М., ЮНИТИ, 2008.

Куценок Е. Ю. Маркетинг в туризме. Диссертация на соискание ученой степени. Изд-во: Сочинский гос. университет туризма и курортного дела.

Кэссон Г. «Аксиомы бизнеса». — Минск: Общество «Парадокс», 2003.

Медлик С. Гостиничный бизнес. — М.: Проспект, 2006.

Менеджмент: учебник. Под ред. В. В. Томилова. — М.: Юрайт-Издат, 2003.

Менеджмент в ресторанном бизнесе: Диссертация на соискание ученой степени канд. экон. наук :

08.00. 05 / В. В. Жданов. — М., 2004.

Ольве Н.Г., Рой Ж., Веттер М. Сбалансированная система показателей. Практическое руководство по использованию/Пер. с англ. — М.: Вильямс, 2006.

Осипенко Е. Г. Исследование удовлетворенности гостей «Гранд-отеля «Европа» за 2008;2009 гг.//Современные аспекты экономики, № 4 (97), 2010

Стр. 193−200.

Осипенко Е. Г. Исследование удовлетворенности гостей «Гранд-Отеля «Европа» в 2008 г.// Современные аспекты экономики, № 19(86), 2009

Стр. 219−225.

Патти Д. Шок, Джон Т. Боуэн, Джон М. Стефанелли (перевод с английского С. Прокофьева) Маркетинг в ресторанном бизнесе. — М.: «ЮНИТИДАНА», 2005.

Песоцкая Е. В. Маркетинг услуг. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2006.

Петрова Т. В. Актуальность развития делового туризма // Актуальные проблемы развития сферы услуг. Вып.III. Сборник научных трудов. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2008

Стр. 106−110.

Петрова Т. В. Роль и тенденции развития делового туризма в мире // Современные аспекты экономики, № 26(93), 2008

Стр. 147−152.

Попов В.М. «Сборник бизнес-планов с комментариями и рекомендациями» — М.; Финансы и статистика, 2004.

Попов В.М., Кураков Л. П., Ляпунов С. И., Мингазов. «Бизнес-план-отечественный и зарубежный опыт. Современная практика и документация». — М.; Финансы и статистика, 2001.

Пригожин А. И. Нововведение: стимулы и перспективы.- 4-е изд. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 315 с.

Румянцев И. А. Основы стратегического управления: учебное пособие. — СПб.: СЗТУ, 2001.

Сенин В. С. Организация международного туризма: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Финансы и статистика, 2003.

Смагулов Б. К. История гостиничного сервиса.

Омск: 2003.

Сорокина А. В. Организация обслуживания в гостиницах и туристских комплексах: Учебное пособие. / А. В. Сорокина — М.: Альфа-М; ИНФРА-М, 2006.

Стратегический менеджмент: Учебник/Пер. с англ. Н. И. Алмазовой. — М.: Проспект, 2003.

Стратегический менеджмент: учебник/Под. ред. А. Н. Петрова. — СПб.: Питер, 2005.

Федотова И. Ю. Нормативные документы по ресторанному бизнесу: справочник. — С-П.: «Астрель-СПб», 2006.

Чудновский В. Г. Туризм и гостиничное хозяйство. — М.: Фаир, 2000.

Шматько Л.П. и др. Туризм и гостиничное хозяйство.

М: Фаир-Пресс, 2003.

Инновационные технологии в ресторане:

http://www.pitportal.ru/innovations/

Информационный портал «Наука. Инновации. Промышленность»:

http://www.infontr.ru

Малый туризм в сфере туризма, спорта и отдыха: www.businessrest.ru

Новости гостиничного бизнеса:

http://next-stop.ru

Официальный новостной сайт «Рос

БизнсКонсалтинг": www.rbc.ru

Официальный информационный сайт:

http://www.catalog.horeca.ru

Федеральное агентство по туризму: www.russiatourism.ru

Приложения Приложение 1

Показатели инвестиционной деятельности Номер строки Показатель Месяц реализации проекта 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 Денежный поток от операционной деятельности, тыс.

руб. 0 0 157,05 157,05 209,4 209,4 209,4 261,75 261,75 261,75 314,1 314,1 314,1 2 Денежный поток от финансовой деятельности, тыс.

руб. 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 Инвестиционная деятельность 3.1 Притоки, тыс.

руб. 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3.2 Оттоки, тыс.

руб. -455,48 -282,336 -200 -130 -130 -130 -130 -130 -130 -130 -130 -130 -130 3.3 Сальдо, тыс.

руб. -455,48 -282,336 -200 -130 -130 -130 -130 -130 -130 -130 -130 -130 -130 4 Сальдо суммарного потока -455,48 -282,336 -42,95 27,05 79,4 79,4 79,4 131,75 131,75 131,75 184,1 184,1 184,1 5 Сальдо накопленного потока, тыс.

руб. -455,48 -737,816 -780,766 -753,716 -674,316 -594,916 -515,516 -383,766 -252,016 -120,266 63,834 247,934 432,034 6 Коэффициент дисконтирования 1 0,99 0,98 0,97 0,96 0,96 0,95 0,94 0,93 0,92 0,91 0,91 0,9 7 Дисконтированное сальдо суммарного потка, тыс.

руб. -455,48 -279,513 -42,091 26,2385 76,224 76,224 75,43 123,845 122,5275 121,21 167,531 167,531 165,69 8 Накопленный дисконтированный поток -455,48 -734,993 -777,084 -750,845 -674,621 -598,397 -522,967 -399,122 -276,595 -155,385 12,14 636 179,6774 345,3674 9 Дисконтированные инвестиции, тыс.

руб. -455,48 -279,513 -196 -126,1 -124,8 -124,8 -123,5 -122,2 -120,9 -119,6 -118,3 -118,3 -117 10 Дисконтированный денежный поток от операционной деятельности 0 0 153,909 152,3385 201,024 201,024 198,93 246,045 243,4275 240,81 285,831 285,831 282,69

Бородина В. В. Ресторанно-гостиничный бизнес. Учет, налоги, маркетинг, менеджмент. / В. В. Бородина — М.: Книжный мир, 2009. — С.43

Бородина В. В. Ресторанно-гостиничный бизнес. Учет, налоги, маркетинг, менеджмент. / В. В. Бородина — М.: Книжный мир, 2009. — С.48

Официальный информационный сайт:

http://www.catalog.horeca.ru

Официальный информационный сайт:

http://www.catalog.horeca.ru

Официальный информационный сайт:

http://www.catalog.horeca.ru

Менеджмент в ресторанном бизнесе: Диссертация на соискание ученой степени канд. экон. наук :

08.00. 05 / В. В. Жданов. — М., 2004.

Официальный информационный сайт:

http://www.catalog.horeca.ru

Официальный информационный сайт:

http://www.catalog.horeca.ru

Малый туризм в сфере туризма, спорта и отдыха: www.businessrest.ru

Официальный информационный сайт:

http://www.catalog.horeca.ru

Малый туризм в сфере туризма, спорта и отдыха: www.businessrest.ru

Малый туризм в сфере туризма, спорта и отдыха: www.businessrest.ru

Малый туризм в сфере туризма, спорта и отдыха: www.businessrest.ru

Чудновский В. Г. Туризм и гостиничное хозяйство. — М.: Фаир, 2000.

Дурович А.П. и др. Маркетинговые исследования в туризме.

М: Юнити, 2002.

Малый туризм в сфере туризма, спорта и отдыха: www.businessrest.ru

Федеральное агентство по туризму: www.russiatourism.ru

Менеджмент в ресторанном бизнесе: Диссертация на соискание ученой степени канд. экон. наук :

08.00. 05 / В. В. Жданов. — М., 2004. — С.43

Менеджмент: учебник. Под ред. В. В. Томилова. — М.: Юрайт-Издат, 2003.

Котлер Ф., Боуэен Дж. Маркетинг. Гостеприимство и туризм: Учебник для ВУЗов/ Пер. с англ. под ред. Ноздревой Р. Б. — М., ЮНИТИ, 2008. — С.57

Официальный новостной сайт «Рос

БизнсКонсалтинг": www.rbc.ru

Инновационные технологии в ресторане:

http://www.pitportal.ru/innovations/

Инновационные технологии в ресторане:

http://www.pitportal.ru/innovations/

Балабанов И. Т. Основы финансового менеджмента: Учеб. пособие. — М.: Финансы и статистика, 2001. — С.56

Балабанов И. Т. Основы финансового менеджмента: Учеб. пособие. — М.: Финансы и статистика, 2001. — С.58

Балабанов И. Т. Основы финансового менеджмента: Учеб. пособие. — М.: Финансы и статистика, 2001. — С.61

Балабанов И. Т. Основы финансового менеджмента: Учеб. пособие. — М.: Финансы и статистика, 2001. — С.113

Балабанов И. Т. Основы финансового менеджмента: Учеб. пособие. — М.: Финансы и статистика, 2001. — С.134

Портер М. Международная конкуренция / Пер. с англ.; Под. ред.В. Д. Щетинина. — М.: Международные отношения, 1998. — С.98

Официальный новостной сайт «Рос

БизнсКонсалтинг": www.rbc.ru

Официальный новостной сайт «Рос

БизнсКонсалтинг": www.rbc.ru

Официальный новостной сайт «Рос

БизнсКонсалтинг": www.rbc.ru

Официальный новостной сайт «Рос

БизнсКонсалтинг": www.rbc.ru

Инновационные технологии в ресторане:

http://www.pitportal.ru/innovations/

Петрова Т. В. Влияние делового туризма на инвестиционную привлекательность региона // Современные аспекты экономики, № 1(94), 2010

Стр. 56

Услуги общественного питания

услуги питания

услуги по изготовлению кулинарной продукции и кондитерских изделий

услуги по организации потребления и обслуживания

услуги по реализации кулинарной продукции

услуги по организации досуга

информационно-консультативные услуги

прочие услуги

5. Правительство РФ.

Законодательные акты РФ, указы и распоряжения Президента РФ, постановления Правительства РФ.

4. Федеральные органы исполнительной власти нормативные правовые акты федеральных органов исполнительной власти (министерств, комитетов, служб, агентств и др.)

3. Органы государственной власти субъектов РФ.

общероссийские классификаторы технико-экономической и социальной информации; технические регламенты и национальные стандарты в области документационного обеспечения управления

2. Органы местного самоуправления.

Муниципальные правовые акты по вопросам, связанным с обеспечением жителей муниципального образования услугами предприятий общественного питания

1. Собрание учредителей предприятия.

Рабочие документы, разработанные внутри предприятия, в которых оно формирует свою финансово-хозяйственную политику и правила работы

Конкуренты при заключении договоров с выгодными поставщиками продукции

Деловые возможности

Конкуренты в аналогичной сфере бизнеса

Конкуренты со стороны вновь созданных фирм

Конкуренты со стороны товаров-заменителей

Угроза новых конкурентов

Угроза продуктовзаменителей

Конкуренты при заключении договоров с выгодными потребителями

Деловые возможности

Направления деятельности системы управления инновациями

Клиенты

Технологии

Персонал

CRMсистема поддержки

внедрение системы заказа блюд по sms и электронной почте

разработка меню при консультации врача — диетолога

дизайн помещения с применением новых технологий

внедрение системы ароматизации помещений

внедрения системы звукового сопровождения дизайна помещения

внедрение системы мотивации за инновации

разработка стратегии внедерения инноваций с привлечением персонала Изолировано

Высшее руководство

Подавлено

Среднее руководство

Сопротивляются

Исполнители