Бизнес-план

Основные положительные и негативные факторы внешней среды представлены в таблице 8.

Таблица 8

Анализ внешней среды

Факторы внешней среды Угрозы Возможности Экономические Финансово-экономический кризис Трудности с получением кредитов Сокращение платежеспособного спроса Рост цен на сырье, коммунальные услуги и т. п. Банкротство части конкурентов Дополнительные преимущества для тех предприятий, у которых нет необходимости использовать банковские кредиты Большие возможности для ценовой конкуренции Международные Падение курса рубля Трудности, с которыми сталкиваются иностранные поставщики Повышение конкурентоспособности отечественного производителя Социальные Рост безработицы Снижение уровня доходов у значительной части покупателей продукции Высвобождение значительной части высококвалифицированных кадров Научно-технический прогресс — Появление новых материалов Анализ внешней среды показывает, что предприятие неизбежно столкнется в 2010;2011 годах с целым рядом трудностей: рост цен на сырье и комплектующие, на коммунальные услуги повысит себестоимость производства, и это будет происходить на фоне сокращения платежеспособного спроса. Однако, необходимо отметить, что при правильном подходе даже неблагоприятные факторы внешней среды можно использовать на пользу с точки зрения развития данного предприятия.

Анализ среды непосредственного окружения представлен в таблице 9.

Таблица 9

Анализ среды непосредственного окружения

Факторы среды Возможности Угрозы Потребители Активная ценовая политика Создание собственного магазина Расширение ассортимента Развитие индивидуальной работы с покупателями и заказчиками Неконтролируемое падение платежеспособного спроса Кризисные ожидания, в связи с которыми сокращаются расходы на покупку предметов длительного пользования Поставщики Переориентация на отечественных поставщиков Заключение новых договоров с поставщиками на более выгодных условиях Рост цен на импортные комплектующие и сырье Банкротство некоторой части поставщиков Конкуренты Банкротство некоторой части конкурентов Конкурентные преимущества, связанные с индивидуальной работой с покупателями Конкурентные преимущества перед фирмами, ориентированными на иностранных производителей Обострение конкурентной борьбы за покупателей Снижение цен на продукцию отечественных конкурентов Предприятие «Комфорт+» обладает целым рядом конкурентных преимуществ: сочетание поточного производства и индивидуальной работы с покупателями и заказчиками, возможность активной ценовой политики, однако, чтобы использовать эти преимущества, необходимо проводить активную работу с потребителями и поставщиками.

Тем не менее основными рисками деятельности предприятия, которые можно выделить после проведенного анализа, являются:

— риск роста цены на комплектующие и материалы;

— риск изменения законодательства;

— риск недопоставки продукции, связанный с транспортом;

— риск недопоставки продукции, связанный с поставщиками;

— поломка оборудования.

В таблице 10 представлены основные риски деятельности предприятия и реализации бизнес-плана и мероприятия для предотвращения этих рисков.

Таблица 10

Оценка рисков и страхование

№ п/п Факторы риска Оценка вероятности Ожидаемые потери, тыс.

руб. Мероприятия по снижению потерь 1 Рост цены на материалы и комплектующие 0,12 756,5 Заключение договоров на поставку с несколькими фирмами 2 Изменение законодательства 0,02 18,4 — 3 Недопоставка продукции, связанный с транспортом 0,3 678,4 Покупка собственного автотранспорта, например, а/м «ГАЗель» 4 Недопоставка продукции, связанный с поставщиками 0,58 780,5 Заключение договоров на поставку с несколькими фирмами 5 Поломка оборудования 0,2 145,8 Заключение договора с мастерской на обслуживание оборудование, в т. ч. на особых условиях (срочный выезд)

9. Финансовый план

Как уже было рассчитано выше, средняя стоимость продукции в 2010 году будет равна 18 620 рублей. Норму прибыли установим в размере 67,3% от себестоимости продукции. Соответственно, средняя себестоимость единицы продукции составит 12 585 рублей. В расчет себестоимости единицы продукции, и, соответственно, ее цены мы заложили 10%-ный инфляционный рост цен на сырье и ресурсы.

Таким образом, затраты на производство продукции в 2010 году составят 137 944 тыс.

руб. (табл. 11), что больше значения предшествующего периода на 48 248 тыс.

руб. Часть этой суммы необходима для закупки оборудования, материалов и фурнитуры, найма и обучения персонала.

Таблица 11

Расчет финансовых затрат на производство продукции в 2010 году Показатель Ед.изм. Значение 2008 года Плановый показатель Объем продаж Шт. 9490 10 961

Стоимость единицы продукции Руб. 15 455 18 620

Себестоимость единицы продукции Руб. 10 400 12 585

Выручка от реализации Тыс.руб. 146 668 204 089

Себестоимость всей продукции Тыс.руб. 98 696 137 944

Налоговые отчисления Тыс.руб. 11 993 16 536

Чистая прибыль Тыс.руб. 35 979 49 609

Рентабельность продукции % 24,53 25,36

Точка безубыточности будет иметь следующий вид:

Рисунок 8 — Графическое определение точки безубыточности

Таким образом, для достижения безубыточности производства необходимо выпустить 250 единиц продукции по цене не менее 18 620 руб. за изделие. При этом выручка от реализации продукции бет равна издержкам и составит 4655 тыс.

руб.

10. Стратегия финансирования

Для закупки оборудования, материалов и фурнитуры, найма и обучения персонала необходима сумма в размере 80 000 тыс.

руб.

На первоначальном этапе потребуются заемные средства, в качестве которых будут выступать банковский кредит и лизинг на покупку оборудования. В дальнейшем финансирование будет осуществляться за счет выручки от продаж продукции.

Для расчета примем норму дисконта, равную 14% и уровень инфляции, равный 7%. Продолжительность шага равна 1 году.

Как видно из таблицы 12 чистый доход от реализации проекта равен 22,06 млн руб. (5-я строка, 8-й столбец таблицы). Потребность в финансировании с учетом получения доходов от операционной деятельности в первый год реализации проекта составляет 8 млн руб.

Момент окупаемости проекта также определяется из строки 5 таблицы 12. Видно, что он лежит внутри третьего года и равен примерно 3,8 года.

ЧДД проекта определяется как сумма нарастающим итогом по стр.

7 и равна 2,95 млн руб., что больше нуля. Следовательно, проект эффективен.

Сумма дисконтированных доходов по ставке дисконтирования Е=14% равна 75,4523 млн руб., а дисконтированных инвестиций — 72,4 млн.

руб. ВНД определяется исходя из стр.

4 подбором значения нормы дисконта, при котором сумма дисконтированных доходов будет равна сумме дисконтированных инвестиций. В результате получим ВНД = 14,56%. Это еще раз подтверждает эффективность проекта, т.к. ВНД > Е.

Индекс доходности (рентабельности) инвестиций равен 1,04 > 1. Рентабельность инвестиций составит 21,4%.

Таблица 12

Денежные потоки по проекту Номер строки Показатель Год реализации проекта 0 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 6 7 8 1 Денежный поток от операционной деятельности, млн.

руб. 17,01 17,01 17,01 17,01 17,01 17,01 2 Денежный поток от финансовой деятельности, млн.

руб. 0,123 0,123 0,123 0,123 0,123 0,123 3 Инвестиционная деятельность 3.1 Притоки, млн.

руб. 0 0 0 0 0 0 3.2 Оттоки, млн.

руб. -35 -25 -20 0 0 0 3.3 Сальдо, млн.

руб. -35 -25 -20 0 0 0 4 Сальдо суммарного потока -17,99 -7,99 -2,99 17,01 17,01 17,01 5 Сальдо накопленного потока, млн.

руб. -17,99 -25,98 -28,97 -11,96 5,05 22,06 6 Коэффициент дисконтирования 1 0,88 0,77 0,67 0,59 0,52 7 Дисконтированное сальдо суммарного потока, млн.

руб. -17,99 -7,0312 -2,3023 11,3967 10,0359 8,8452 8 Дисконтированные инвестиции, млн.

руб. -35 -22 -15,4 0 0 0 9 Дисконтированный денежный поток от операционной деятельности 17,01 14,9688 13,0977 11,3967 10,0359 8,8452

Заключение

Для предприятия ЗАО «Комфорт+» характерен средний уровень организации производства.

С одной стороны, в основу организации производства положена оригинальная и перспективная технологическая идея производства мебели, которая позволяет сочетать, на первый взгляд, не сочетаемые вещи: массовость и поточность производства и работу с учетом индивидуальных потребностей и пожеланий заказчиков и покупателей. Новая технология позволяет производить высокорентабельную продукцию в широком ассортименте и позволяет предприятию проводить гибкую ценовую политику.

С другой стороны, эта технология производства еще не до конца отработана, существует до сих пор не задействованные резервы повышения производительности труда, на предприятии нет эффективной системы мотивации и стимулирования труда персонала, недостаточно эффективно работает маркетинговая служба, которая до сих пор не смогла организовать эффективную рекламную политику, недостаточно активно проводит поиск новых потенциальных потребителей и заказчиков продукции предприятия на рынке.

В основу проекта развития производства заложены три стратегии:

Базовая стратегия роста.

Функциональная стратегия, опирающаяся на используемую оригинальную и передовую технологию производства, с учетом необходимости повышения производительности труда и активной маркетинговой деятельности.

Конкурентной стратегии, опирающейся на более низкие цены и более широкий ассортимент предлагаемой покупателям и заказчикам продукции.

Наступательная тактика, разрабатываемая нами для ЗАО «Комфорт+», должна в первую очередь опираться на:

Активную маркетинговую деятельность.

Использование всех незадействованных до сих пор резервов, в первую очередь, касающихся повышения производительности труда и эффективности использования производственного оборудования.

Внедрение новой системы мотивации и стимулирования труда персонала.

Переориентации на работу с отечественными поставщиками, что позволит существенно снизить в сегодняшних условиях себестоимость выпускаемой продукции.

Для сбыта дополнительно выпущенной продукции необходимо реализовать следующие мероприятия:

Переоборудовать одно из складских помещений для организации собственного магазина и демонстрационного зала ЗАО «Комфорт+».

Провести интенсивную рекламную кампанию в средствах массовой информации, используя наиболее перспективные каналы распространения рекламной информации.

Провести дополнительное маркетинговое исследование с целью выявления наиболее перспективных еще неохваченных сегментов рынка.

Реализация намеченных мероприятий позволит в 2010 году по сравнению с 2008 годом: увеличить объем выпускаемой продукции на 15%, повысить производительность труда на 36%, что обеспечит рост прибыли предприятия на 38%.

1. Абрютина М. С., Грачев А. В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. — М.: Дело и сервис. 2006.

2. Басовский Л. Е. Теорий экономического развития. — Тула: 2006.

3. Бердникова Т. Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. — М.: ИНФРА-М. 2007.

4. Бизнес-планирование: методическое пособие. — СПб.: НОУ ДПО «Санкт-Петербургская школа бизнеса», 2005.

5. Дихтль Е., Хершеген Х. Практический маркетинг / пер. с немец. М.: Инфра-М, 2006.

6. Маслова Т. Д., Божук С. Г., Ковалик Л. Н. Маркетинг / Спб.: Питер, 2005.

7. Немчина А. М., Минаева Д. В. Маркетинг / Спб.: Бизнес-пресса, 2007.

8. Попов В. М., Кураков Л. П., Ляпунов С. И., Мингазов. «Бизнес-план-отечественный и зарубежный опыт. Современная практика и документация». — М.; Финансы и статистика, 2001 г.

9. Романов А. Н. Маркетинг / М.: Юнити, 2006.

10. Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. — М.: ИНФРА-М. 2007.

Дихтль Е., Хершеген Х. Практический маркетинг / пер. с немец. М.: Инфра-М, 2006. — С126

Маслова Т.Д., Божук С. Г., Ковалик Л. Н. Маркетинг / Спб.: Питер, 2005. — С.321

Бизнес-планирование: методическое пособие. — СПб.: НОУ ДПО «Санкт-Петербургская школа бизнеса», 2005. — С.230

Немчина А.М., Минаева Д. В. Маркетинг / Спб.: Бизнес-пресса, 2007. — С.78

Темп роста рынка

«Коровы»

Г, Д

«Собаки»

А, Б

«Звезды»

В

«Кошки»

Е, Ж Большая

Малая

Высокий

Низкий

Относительная доля рынка (в сравнении с буфетом)

Отдел технических разработок и дизайна

Транспортная служба

Склад готовой продукции

Склад исходных материалов и фурнитуры

Вспомогательный производственный цех

Основной производственный цех

ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР

КОММЕРЧЕСКИЙ ДИРЕКТОР

ОТДЕЛ ДИЗАЙНА И ТЕХНИЧЕСКИХ РАЗРАБОТОК

ОТДЕЛ МАРКЕТИНГА И СБЫТА

ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ ДИРЕКТОР

ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР

БУХГАЛТЕРИЯ

СКЛАДЫ

ТРАНСПОРТНЫЙ ОТДЕЛ

ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ БРИГАДЫ

Выручка, издержки, млн.

руб.

4,655

Прибыль

Суммарные издержки производства

Убыток

Выручка от продаж

Постоянные издержки

250 Объем производства, ед.

Товары

Товары

Магазин

Потребитель

Потребитель