MBA — Современные технологии управления инновационными процессами в информационной системе компании

Здесь можно подчеркнуть роль перспективных информационных технологий для развития существующего бизнеса или создания новых бизнес-направлений Существующая организация дел в области ИТ Приводится краткое неформальное описание «верхних уровней» Архитектуры предприятия. Это могут быть уровни, связанные с бизнес-архитектурой и портфелем прикладных систем, или два верхних уровня модели Gartner. Кратко формулируется оценка соответствия существующего состояния архитектуры требованиям бизнеса, основные проблемы ИТ. Может быть приведено резюме сравнения с конкурентами или с лучшими практиками Целевое состояние информационных систем Целевая архитектура предприятия (позиционирование/оценка/важность) Для основных направлений бизнеса приводится резюме по развитию, сохранению или замене соответствующих прикладных систем.

Этот раздел не предназначен для описания технических деталей Интеграция Резюме по организации взаимодействия с внешними системами (поставщики, клиенты), а также приложений между собой, созданию порталов и хранилищ данных и т. п. Инфраструктура При необходимости развития инфраструктуры приводится краткая характеристика направлений развития (модернизация серверов, создание глобальных сетей и т. п.) Целевая система управления ИТ-ресурсами Целевая система управления ИТ-ресурсами Основные направления совершенствования процессов управления ИТ, оценки качества и целевые показатели работы ИТ Организационные изменения Возможные изменения в структуре управления ИТ, роль CIO. Организация стратегического управления ИТ Взаимодействие Реализация модели взаимодействия между ИТи бизнес-подразделениями Сорсинг Стратегия выбора исполнителей и поставщиков услуг. Развитие персонала внутренней ИТ-службы Финансирование Источники и порядок финансирования, используемые финансовые инструменты, организация принятия решений План перехода Укрупненный план перехода к целевой архитектуре информационных систем Интегральные характеристики ИТ-бюджета и списка проектов. Принципы выбора/приоритезации проектов и инструменты для их оценки Варианты и риски Возможные варианты стратегии в зависимости от объемов финансирования и вариантов развития бизнеса, анализ рисков. Оценка готовности организации к реализации данной стратегии Выбор проектов Классификация и список важнейших проектов на ближайшие 1−3 года, сгруппированных по категориям. Цель дать краткое неформальное описание в рамках одного сводного документа (цели, задачи, сроки), а также подчеркнуть вопросы взаимозависимости проектов Процесс, порядок разработки и управления стратегией ИТ

Gartner предлагает следующий подход к составным элементам (блокам) ИТ-стратегии и определяет 9 этапов реализации:

Согласование понимания требований бизнеса к ИТ (понимание направлений развития бизнеса).

Определение процессов управления и контроля, выбор финансовых критериев/инструментов для принятия решений и сравнительного анализа вариантов стратегии.

Определение будущего состояния архитектуры предприятия (высокоуровневое описание).

Анализ текущего состояния ИТ и оценка вариантов реализаций с учетом существующих ограничений, накладываемых имеющейся инфраструктурой ИТ.

Разработка стратегии развития/изменения приложений. Применение знаний, полученных на предыдущих этапах.

Формирование стратегии развития процессов и операций управления ИТ-ресурсами. Стратегическим направлением здесь может являться переход к сервисной модели предоставления ИТ-услуг.

Определение стратегии и задач по развитию необходимых кадровых ИТ-ресурсов и позиционированию аутсорсинга.

Подготовка документа с описанием стратегии ИТ и представление результатов для формального обсуждения.

Организация управленческого процесса поддержания стратегии в актуальном состоянии.

Факторы влияния:

три ключевых раздела общей стратегии ИТ (изменения в приложениях, управление ИТ-ресурсами и люди) разрабатываются с использованием различных инструментов;

требования, которые предъявляются к «верхним» доменам архитектуры (бизнес-архитектура и портфель прикладных систем) задают границы для «нижних» доменов, таких как технологическая архитектура и используемые архитектурные шаблоны;

краткое описание стратегии задает общий контекст и перспективу всему процессу;

набор финансовых инструментов обеспечивает то, что все решения принимаются с использованием единых принципов, а используемые метрики можно сравнивать между собой;

отбор проектов — это та область, где стратегия начинает реализовываться на практике и где намечается практический путь достижения стратегических целей.

Элементы контроля:

существует много методов контроля выполнения портфеля проектов. Для этого создано специализированное программное обеспечение, которое, обычно, использует метафору «приборной панели» для отражения состояния дел с проектами (так называемая «project dashboard»);

схема оплаты за предоставляемые услуги (например, схема, предполагающая отчисления из бюджета подразделений — chargeback) позволяет отслеживать реальные затраты и исполнение бюджета;

результатом является информация о проектах, финансовая и нефинансовая, которая может использоваться, например, в системе сбалансированных показателей;

система сбалансированных показателей служит инструментом управления, который позволяет отслеживать и управлять достижением целей, стоящих перед предприятием (особенно стратегических целей) и теми работами, которые рассматриваются как критически важные;

с учетом этой информации, стратегия подвергается пересмотру для того, чтобы отражать те новые моменты, которые стали очевидными по ходу ее реализации.

Если будут пропущены какие-либо элементы этого процесса, то стратегии в лучшем случае будут малоэффективными, а в худшем — нереализуемыми.

3.

3. Совершенствование деятельности ИТ-подразделения

Как правило, все целевые установки для ИТ-подразделения должны вытекать из стратегии бизнеса в целом и отражаться в ИТ-стратегии — основополагающем документе по вопросам стратегического управления в области ИТ, который определяет и регламентирует основные направления развития ИТ и расставляет приоритеты проектов. Этот документ должен отвечать на следующие вопросы:

Каких целей должно достигать ИТ-подразделение?

Как сбалансировать цели бизнеса и цели в области ИТ?

Как оценивать степень достижения целей и определять, насколько эффективно работают специалисты?

По каким параметрам контролировать деятельность ИТ-подразделения?

Какие процессы наиболее критичны с точки зрения их автоматизации?

Какие проекты в области ИТ наиболее приоритетны?

В настоящий момент в большинстве компаний ИТ-стратегия сформирована, однако часто это достаточно формальный документ, который не делает ИТ-стратегию реально работающей и не связывает стратегические установки и оперативную деятельность ИТ-подразделения. Чтобы ИТ-стратегия из формального документа превратилась в эффективный инструмент стратегического управления, предлагается использовать технологию Balanced Scorecard — BSC (система сбалансированных показателей, ССП), которая позволяет довести стратегию до всех сотрудников ИТ-подразделения и сделать так, чтобы ее реализация стала ежедневной задачей каждого.

Balanced Scorecard — инструмент стратегического управления, направленный на достижение целей организации через реализацию бизнес-процессов и проектов организации, позволяющий задавать четкие сбалансированные количественные измерители целей, гибко и оперативно вносить корректировки в процесс реализации стратегии.

Преимущество внедрения BSC/ССП состоит в том, что ИТ-подразделение получает некую систему координат для организации действий в соответствии со стратегией и возможность последующего ее мониторинга при помощи ключевых показателей результативности — КПР (Key Performance Indicators, KPI).

При построении единой комплексной системы стратегического управления ИТ-подразделением следует учитывать накопленный опыт в области управления ИТ, творчески применяя его к каждой конкретной ситуации. Данный опыт сосредоточен в Библиотеке передового опыта организации ИТ (IT Infrastructure Library, ITIL).

Формирование целей ИТ-подразделения На первом этапе реструктуризации необходимо разработать целевые установки для ИТ-подразделения в виде дерева (графа), отражающего детализацию основных целей с разбивкой их на подцели по принципу «что это значит». Достижение всех подцелей означает безусловное достижение самой цели.

Если в организации уже разработана ИТ-стратегия, она становится основой для построения дерева целей ИТ-подразделения (рис. 1). Например, если основная цель формулируется как «Обеспечить достаточное количество эффективных и безопасных ИТ-сервисов», то далее, при построении дерева целей, происходит выделение подцелей этой целевой установки по принципу «что это значит?» :

гарантировать оптимальный уровень надежности и доступности ИТ-сервисов;

обеспечить необходимый и достаточный режим информационной безопасности;

обеспечить экономическую целесообразность функционирования ИТ;

добиться лояльности бизнес-окружения и т. д.

Рисунок 5. Дерево целей ИТ-подразделения.

Дерево целей дает четкое и связанное понимание направлений и логики развития ИТ-подразделения.

Исходя из нашего опыта проектов, суммарное (с учетом декомпозиции) число целей в дереве целей ИТ-подразделения мы оцениваем в диапазоне от 20 до 50, но эта величина сильно зависит от количества сотрудников подразделения и возложенных на него функций. Разработка дерева целей — процесс итерационный, в рамках которого оттачиваются формулировки и приходит понимание направлений развития ИТ в организации.

Для более объективного и качественного стратегического планирования развития ИТ в организации необходимо при формировании целей ИТ-подразделений учитывать цели всей организации. При таком подходе проводится «балансировка» целей в области ИТ и целей бизнеса.

После того как дерево целей разработано и утверждено, необходимо определить и закрепить ответственных за достижение каждой цели. Без данной процедуры дерево целей останется набором лозунгов, которые будет трудно выполнять.

Стратегическая карта ИТ-директора После того как для каждой цели определены ответственные, можно переходить к разработке стратегических карт. Стратегические карты — это способ представления совокупности целей и причинно-следственных связей между ними.

На стратегической карте цели распределяются по четырем перспективам (рисунок 6) — точкам зрения на организацию, которые важны для оценки эффективности бизнеса.

Перспектива «Финансы» показывает ожидания бизнеса от ИТ-подразделения (как деятельность ИТ-подразделения повлияет на финансовое состояние всей организации).

Перспектива «Клиенты» отражает ожидания клиентов ИТ-подразделения (как деятельность ИТ-подразделения должна выглядеть перед его клиентами).

Перспектива «Процессы» формирует требования к внутренним процессам ИТ-подразделения и процессам взаимодействия с другими подразделениями; она определяет стратегическую важность процессов.

Перспектива «Обучение и развитие» показывает, как необходимо развивать персонал и поддерживать способность к совершенствованию ИТ-подразделения, чтобы реализовать ИТ-стратегию.

Рисунок 6. Перспективы в системе сбалансированных показателей (BSC).

Далее определяются причинно-следственные связи между целями, показывающие, как достижение одной цели влияет на достижение других целей (рисунок 7).

Рисунок 7. Стратегическая карта ИТ-директора.

Представленный набор перспектив является общепринятым, однако в некоторых случаях можно вводить дополнительную перспективу — «Технологии», которая отражает требования к информационным технологиям.

Для небольших ИТ-подразделений с числом сотрудников до 50 человек достаточно создать стратегическую карту только для руководителя подразделения. Если в подразделении более 50 сотрудников, то, помимо карты руководителя, рекомендуется разработать карты для его ведущих специалистов.

Однако нужно понимать, что стратегическая карта — это инструмент руководителей верхнего уровня и нет необходимости строить стратегические карты для всех сотрудников ИТ-подразделения. Рядовые сотрудники должны быть нацелены на достижение плановых значений ключевых показателей результативности в своих процессах и проектах, которые «выводятся» из ключевых показателей, связанных со стратегическими целями.

Взаимосвязь целей и ключевых показателей результативности Определения целевых установок и распределения ответственности за достижение целей недостаточно для построения работоспособной системы стратегического управления ИТ-подразделением, поэтому необходимо разработать механизм контроля достижения целей и четко понять, какими показателями оценивается уровень достижения каждой цели.

Как правило, в ИТ-подразделении существует набор собственных количественно измеримых параметров — ключевых показателей результативности; кроме того, большое число ключевых показателей результативности определено в ITIL. Примерами ключевых показателей результативности для ИТ-подразделения могут служить следующие:

процент инцидентов, разрешенных на первом уровне технической поддержки;

среднее время восстановления сервиса/услуги после инцидента;

число обращений на одного оператора службы Service Desk;

количество успешных изменений и т. д.

Однако при всем обилии КПР, которыми могут измеряться цели, необходимо выбирать ограниченное (два-три) их число, а именно те, которые наиболее полно отражают достижение данной цели (рисунок 8). Слишком большое число КПР приведет к неоправданному усложнению системы контроля и повышению трудозатрат для расчета КПР без ощутимого повышения качества системы стратегического управления.

Рисунок 8. Взаимосвязь целей и КПР.

Помимо КПР, необходимо выделить те направления деятельности ИТ-подразделения, от которых зависит достижение целей. Для каждого КПР необходимо определить текущие и целевые значения, а также источники сбора информации и процедуры расчета. Тогда можно говорить о построении полноценного механизма контроля за достижением целей через оценку соответствующих КПР.

Например, достижение цели «Обеспечивать оптимальный уровень надежности и доступности ИТ-сервисов» (рисунок 9) можно отслеживать с помощью следующих КПР, источником которых выступает информационная система:

процент времени, в течение которого сервис был недоступен;

среднее время устранения проблемы;

частота возникновения однотипных инцидентов.

Рисунок 9. Модель окружения цели.

Достижение данной цели зависит от выполнения проекта по разработке «Плана доступности» и от эффективности следующих процессов: «Управление инцидентами» и «Управление проблемами» .

Следующий этап в построении системы стратегического управления в ИТ-подразделении — корректировка системы мотивирования, т. е. определение механизмов мотивирования для руководителей ИТ-подразделения, которые будут связаны с достижением конкретных целей и КПР. При эффективной системе мотивирования деятельность ИТ-подразделения будет направлена на достижение целей, определенных ИТ-стратегией, что свяжет стратегические установки и оперативную деятельность.

В результате внедрения системы стратегического управления с использованием BSC ИТ-подразделение получает следующие преимущества:

четкое понимание своих целей;

распределение ответственности за достижение каждой конкретной цели;

определение КПР для оценки степени достижения каждой цели;

определение приоритетов проектов и мероприятий, направленных на достижение целей;

обоснованное распределение бюджета по проектам в области ИТ;

получение ранжированного по критичности перечня процессов и проектов;

определение механизмов мотивирования руководителей ИТ-подразделения для более эффективного достижения целей.

Совершенствование бизнес-процессов ИТ-подразделения Как известно, деятельность любой организации реализуется через бизнес-процессы и отдельные проекты (программы). Бизнес-процесс — это связанный набор повторяемых действий (функций), которые преобразуют исходный материал и информацию в конечный продукт (результат) в соответствии с предварительно установленными правилами. Проект (программа) — это комплекс работ, направленных на достижение определенных результатов. ИТ-подразделение в данном случае не является исключением, и если область управления ИТ-проектами уже достаточно хорошо известна и описана, то эффективное управление процессами вызывает большой интерес.

Сегодня все большее число российских менеджеров поддерживают идею процессного управления и понимают необходимость его встраивания в традиционные функциональные структуры. Безусловно, способствует этому как желание повысить эффективность операций (к примеру, сократить время разрешения инцидентов), так и необходимость реагировать на требования пользователей, а также стремление к повышению ключевых показателей результативности своей деятельности.

Актуальность вопроса привела к тому, что многие организации осознали необходимость описания и оптимизации бизнес-процессов и стали применять данный подход для выстраивания внутренних «производственных» отношений в компании, что обеспечило четкую структуризацию процедур в формате, удобном для создания регламентной базы и оптимизации. ИТ-подразделение в данном случае не является исключением, поэтому для повышения эффективности его деятельности необходимо оптимизировать внутренние процессы, а иногда провести их реструктуризацию и даже реинжиниринг.

Описание процессов ИТ-подразделения происходит «сверху вниз»: сначала определяются процессы верхнего уровня, т. е. деятельность подразделения описывается «крупными мазками», а далее они детализируются до уровня рабочих мест. Пример процессов верхнего уровня ИТ-подразделения приведен на рисунок 10. Для выделения процессов верхнего уровня ИТ-подразделения могут использоваться так называемые референтные модели, а именно ITSM HP Reference Model (Hewlett-Packard), Microsoft Operations Framework (Microsoft), IT Process Model (IBM), ARIS ITIL Reference Model (IDS Scheer).

Рисунок 10. Бизнес-процессы верхнего уровня для ИТ-подразделения.

Основываясь на опыте проектов, можно выделить следующие процессы ИТ-подразделения:

управление ИТ-стратегией;

бизнес-прогноз и планирование услуг;

планирование и бюджетирование;

контроллинг;

предоставление сервисов;

поддержка сервисов;

управление проектами (проектирование и внедрение);

обеспечение информационной безопасности;

управление инфраструктурой;

управление персоналом.

При выделении процессов необходимо верифицировать цели и процессы, добиваясь их согласованности. Для каждой цели необходимы процессы, направленные на ее достижение, и каждый процесс должен быть направлен на достижение определенных целей в дереве целей.

На дальнейших этапах необходимо определить наиболее значимые и ключевые процессы для совершенствования, что можно сделать с помощью методологии BSC.

Опыт наших проектов, связанных с анализом и совершенствованием деятельности ИТ-подразделений, показывает, что наибольшее число проблем сосредоточено в следующих процессах:

бизнес-прогноз и планирование услуг;

управление ИТ-стратегией;

предоставление сервисов (управление уровнем сервиса; управление финансами);

поддержка сервисов (взаимодействие с пользователями; управление инцидентами; управление проблемами).

Совершенствование данных процессов в первую очередь дает качественный скачок эффективности деятельности ИТ-подразделения, что позволяет получить поддержку руководства для дальнейшего совершенствования.

Недостаточно только выделить процессы, т. е. определить объекты управления в системе процессного управления; необходимо назначить ответственных за каждый процесс — «владельцев процесса». Владелец процесса — лицо (бизнес-роль), несущее полную ответственность за процесс и наделенное полномочиями в отношении этого процесса. Он не касается функций, выполняемых в рамках процесса отдельными подразделениями, ему важна успешная реализация всего процесса, прежде всего его производительность, эффективность и адаптируемость. Владелец процесса несет ответственность за все параметры процесса и должен активно участвовать в его совершенствовании.

При разработке детальных процессов рекомендуется использовать референтные модели в области ИТ, но в то же время нужно четко определять и учитывать требования к процессам в каждой конкретной организации.

В рамках совершенствования для каждого из рассматриваемых процессов определяют следующие параметры:

цель процесса;

владелец процесса;

ключевые показатели результативности процесса;

потребители результатов процесса;

поставщики процесса;

ограничения по времени и ресурсам;

варианты процесса;

логика процесса.

Разработка процесса должна происходить с активным участием его владельца. Как правило, описание процесса создается в графической форме, что обеспечивает понятность и формализованность всех компонентов (рисунок 11) Детальный процесс можно считать разработанным в том случае, если определены все условия его выполнения, участники (бизнес-роли), функции, документы, информационные системы и т. д. При детальном описании процессов возможен анализ и оптимизация их стоимости с помощью метода Activity-based costing (АВС) на этапе совершенствования.

Рисунок 11. Детальное описание процесса на примере процесса «Управление релизами» .

Совершенствование процесса требует обязательной поддержки руководства и активного участия команды совершенствования, в которую обычно включают экспертов по управлению процессами ИТ-подразделения. Особое внимание необходимо уделять обучению участников создаваемых процессов, что упростит процедуру внедрения измененных процессов в регулярную деятельность.

После совершенствования процессов необходимо внести корректировки, иногда очень значительные, в организационную структуру ИТ-подразделения, используя принцип привязки к должностям определенных бизнес-ролей, что часто влечет за собой изменение «Положения об ИТ-подразделении». Примерная организационная структура и перечень ролей приведены на рисунок 12.

Рисунок 12. Пример организационной структуры ИТ-подразделения.

В то же время, помимо совершенствования процессов, необходимо регламентировать взаимоотношения между бизнесом и ИТ, что достигается разработкой «Соглашения об уровне услуг» (Service Level Agreement, SLA), которое регламентирует предоставляемые услуги в области ИТ и формализует требования к процессам на этапе их создания.

Для внедрения разработанных процессов необходимо «заставить» подразделение работать по данным процессам, что можно сделать двумя способами: разработать и утвердить регламенты процессов и должностных инструкций либо автоматизировать процессы, заложив при этом регламентацию (по сути, логику выполнения) в информационную систему класса workflow.

Наиболее эффективно использование инструментальных средств, с помощью которых можно автоматизировать получение регламентов на основании графического описания (рисунок 13), что уменьшает затраты на регламентацию и позволяет эффективно управлять изменениями. Изначально вся информация вносится в графические модели, после чего все регламентное окружение процесса (регламенты, должностные инструкции, положения о подразделениях и т. д.) формируется автоматически, что обеспечивает актуальность и взаимосвязь регламентов между собой.

Рисунок 13. Формирование регламентов на основе моделей.

При автоматической генерации регламентов инструментальной средой анализируются связи между моделями процессов, организационной структуры, документов, информационных систем, что дает возможность помимо регламентов получать требования к автоматизации процессов и проекты технических заданий на внедрение информационных систем.

Для ИТ-подразделения приемлемы оба способа. Известно, что инвестиции в процесс всегда выгоднее инвестиций в информационную систему, поэтому необходимо воспринимать ИТ-решения как средство автоматизации отлаженных процессов, а не готовое решение, при развертывании которого будут решены все проблемы.

Под термином workflow понимается управление потоком работ и через него — бизнес-процессом. Согласно глоссарию международной организации Workflow Management Coalition (WfMC), workflow — это автоматизация, полная или частичная, бизнес-процесса, при которой документы, информация или задания передаются для выполнения необходимых действий от одного участника к другому в соответствии с набором процедурных правил. Автоматизация предполагает наличие набора правил, которые намного сложнее нарушить (умышленно или случайно), чем регламент или должностную инструкцию.

Некоторые процессы достаточно только регламентировать, поскольку они выполняются редко и автоматизация их не приведет к ожидаемому эффекту. По нашему опыту, наибольший эффект дает автоматизация следующих процессов: управление инцидентами, проблемами и изменениями. Остальные процессы можно регламентировать на первых этапах, а решение об их автоматизации принять позже.

Одно из преимуществ, которые должна обеспечивать автоматизация процессов, — это сбор и анализ ключевых показателей результативности ИТ-подразделения, что позволяет с минимальными трудозатратами наполнять систему BSC реальными данными, позволяющими оценивать достижение стратегических целей.

Заключение

Автоматизация управления предприятием — одна из ключевых задач, которую стремилась решить теория и практика менеджмента на всем протяжении своего развития. До появления ИТ этим были заняты первые консультанты по управлению — Файоль, Эмерсон, Тейлор, Гант. Тогда автоматизация управления подразумевала максимально точное описание процессов администрирования, выстраивание прозрачной иерархической организационной структуры и четкое описание функциональных обязанностей каждого работника.

Что сегодня означает автоматизация управления предприятием? Во-первых, это управление бизнес-процессами с помощью специализированных приложений. Во-вторых, это создание общей информационной среды и пространства для накопления и обмена знаниями. В-третьих, это гибкая ИТ-инфраструктура, обслуживающая даже неформализуемые процессы управленческой коммуникации.

Комплекс управленческих задач, которые могут быть автоматизированы, во многом универсален для организаций разных форм собственности и размера. Хотя, конечно, везде есть своя специфика. Например, обмен документами и резолюциями составляет суть бюрократической деятельности государственных организаций; соответственно, управление потоками документов, создание электронных архивов и перевод бумажных документов в электронную форму в первую очередь выступают объектами автоматизации.

Безусловно, существуют универсальные задачи, стоящие перед любым предприятием, — это интеграция существующих приложений и создание единого информационного пространства. Практически в каждом проекте первоочередная цель — предоставление актуальной информации руководству и менеджерам компании, что повышает эффективность и своевременность принятия управленческих решений. Но очевидно, что единых задач для всех предприятий быть не может — всегда будут встречаться различия, обусловленные размером компаний, их типами и отраслью.

Система автоматизации управления — лишь инструмент, обеспечивающий оперативное получение финансовой и управленческой информации и помогающий принимать на основе этой информации правильные решения. И хотя производители систем постоянно расширяют круг задач, которые может охватить программное решение, для всех предприятий актуальными остаются вопросы повышения рентабельности, более эффективного управления издержками; снижения себестоимости продукции, объемов незавершенного производства, складских запасов; роста производительности труда. Справиться с этими проблемами и сегодня помогает автоматизация тактических задач предприятия, таких, как управление персоналом, исходными материалами и сырьем, объемами складских запасов и незавершенного производства, техникой и технологией производственных процессов, качеством продукции и услуг, финансами, условиями труда и производства.

Тенденции развития систем автоматизации управления и учета — это увеличение масштаба решений, расширение спектра решаемых задач, создание новых технических условий, в которых функционируют системы автоматизации Основные цели управления предприятием — обеспечить механизмы внутреннего контроля, улучшение запуска или доставки продукта (услуги), приватность бизнеса, прозрачность действий персонала, руководителей подразделений и топ-менеджмента. Поэтому достижение управляемости и прозрачности деятельности предприятия, а также накопление знаний и управление информацией составляют первоочередную задачу любой автоматизированной системы и в частности СЭД.

Область определения любой информационной системы (предметная область) представляет собой некоторое информационное пространство, содержащее совокупность информационных объектов. Каждый из объектов может быть описан с точки зрения систем организации и хранения, ввода, обработки и поиска информации, систем потребления информации и взаимосвязей данного объекта с другими объектами рассматриваемой предметной области. В общем случае информационное пространство неоднородно, так как содержит информационные объекты, различающиеся по методам формирования, организации и пополнения информации.

Управление только тогда может быть действительно успешным, когда оно находится в постоянном и непрерывном развитии, когда оно ориентировано на изменения, обеспечивающие жизнестойкость организации и накопление ею потенциала инноваций. Это оказывается практически возможным при условии исследования систем управления, которое предполагает своим результатом разработку и предложение наиболее эффективных вариантов построения системы управления.

Требование эффективности управления в системе необходимо приводит в процессе анализа к постановке разработки системы целей, направленности связей, поведения. В частности, во многих случаях возникает проблема соотношения функционирования и развития, стабильности и инноваций. В каждой системе управления существует два вида целей: внутренние (корпоративные) и внешние — производство товаров, оказание услуг и т. д. В связи с этим необходимо осуществить координацию между видами целей, т. е. установить приоритет и установить субординацию в каждом виде отдельно. Выбор методологического подхода к исследованию оказывает самое существенное влияние на процесс его проведения и результативность, так как от этого во многом зависит направленность всех исследовательских работ. Большая часть изучаемых объектов — динамичные, внутренне взаимосвязанные объекты, взаимодействующие с внешней средой, поэтому одним из наиболее приемлемых подходов их исследования является диалектический.

Диалектический подход к исследованию в связи с его положениями о постоянстве происходящих изменений, необходимости замены всего устаревающего новым является наиболее прогрессивным и используется в подавляющей части всех проводимых исследований. По существу, выбор и использование принципов и методов диалектического подхода к исследованию в сочетании с методологическим инструментарием других подходов является в современный период его практической формулой Системный подход известен применительно к управлению в целом. Он рассматривает управленческую деятельность как непрерывное выполнение комплекса определенных взаимосвязанных между собой видов деятельности и общих функций управления (прогнозирование и планирование, организация и т. д.). Причем выполнение каждой работы и общих функций управления здесь также рассматриваются в виде процесса, т. е. как совокупность взаимосвязанных непрерывно выполняемых действий, преобразующих некоторые входы ресурсов, информации и т. п. в соответствующие выходы, результаты.

Помимо совершенствования процессов, необходимо регламентировать взаимоотношения между бизнесом и ИТ, что достигается разработкой «Соглашения об уровне услуг» (Service Level Agreement, SLA), которое регламентирует предоставляемые услуги в области ИТ и формализует требования к процессам на этапе их создания.

Для внедрения разработанных процессов необходимо «заставить» подразделение работать по данным процессам, что можно сделать двумя способами: разработать и утвердить регламенты процессов и должностных инструкций либо автоматизировать процессы, заложив при этом регламентацию (по сути, логику выполнения) в информационную систему класса workflow.

Обобщая вышесказанное и учитывая наш собственный опыт, можно отметить, что совершенствование деятельности ИТ-подразделения с использованием ITIL, BSC и процессно-ориентированного подхода в управлении позволяет решить стратегические вопросы развития ИТ и повысить эффективность регулярной деятельности компании. Это оказывает влияние на развитие бизнеса в целом и обеспечивает быстрый возврат от инвестиций, вложенных в информационные технологии.

Автоматизация управления предприятием / Баронов В. В. и др. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 239 с.

Багриновский К.А., Хрусталев Е. Ю. Новые информационные технологии. — М.: ЭКО. 2006. — 846 с.

Бажин И. И. Информационные системы менеджмента. — М.: Изд-во Гос. ун-та высш. шк. экон., 2009. — 269 с.

Басовский Л. Е. Экономический анализ: Учеб. Пособие. — М.: РИОР, 2008. — 601 с.

Бизнес-план. Рабочая книга. — СПб., 2008. — 483 с.

Богаткин Ю. В., Швандер В. А. Оценка эффективности бизнеса и инноваций: Учебное пособие. — М.: ЮНИТИ, 2007. — 602 с.

Болт Г. Д. Практическое руководство по управлению сбытом. -М., 2007. — 539 с.

Брауде Э. Технология разработки программного обеспечения. — СПб: Питер, 2004. — 655 с.

Бригхем Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент. Полный курс. Том 1. — Издательство: Экономическая школа, 2007. — 684 с.

Ваданцев С. В. Управление инновационным бизнесом: Учебное пособие. — М.: ЮНИТИ, 2007. — 743 с.

Введение

в информационный бизнес: Учебное пособие/ О. В. Голосов, С. А. Охрименко, А. В. Хорошилов и др.; Под ред. В. П. Тихомирова, А. В. Хорошилова — М.: Финансы и статистика, 2006. — 594 с.

Гительман Л. Д. Преобразующий менеджмент. — М.: Дело, 2002. 463 с.

Гринберг А. С. Король И.А. Информационный менеджмент: Учеб. Пособие для вузов. — М.:ЮНИТИ ДАНА, 2003. — 453 с.

Громов Г. Р. Очерки информационной технологии. — М.: Инфо

Арт, 2008. — 369 с.

Ильенкова С. Д. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов. — М.: ЮНИТИ, 2008. — 635 с.

Инновационный менеджмент / Под ред. С. Д. Ильенковой. -М.: Банки и биржи, 2008. — 328 с.

Информационные системы: учеб пособие / под ред.В. Н. Волковой, Б. И. Кузина. — 2-е изд., перераб и доп. — СПб.: Изд-во СПбГПУ, 2004. — 224 с.

Информационные системы в экономике / Под ред. В. В. Дика. — М.: Финансы и статистика, 2006. — 591 с.

Информационные технологии управления: Учебное пособие/ Под ред. Ю. М. Черкасова. — М.: ИНФРА — М, 2008 — 216с.

Информационные системы и технологии в экономике: Учебное пособие для студ. высших учебных заведений по экон. спец. / Т. П. Барановская, В. И. Лойко, М. И. Семенов, А. И. Трубилин; Под ред. В. И. Лойко. — 2-е изд., доп. и перераб. — М.: Финансы и статистика, 2008. — 645 с.

Исследование систем управления: Учебное пособие для вузов / под ред. Н. И. Архиповой. — М.: ПРИОР, 2009. — 239 с.

Ковалев Г. Д. Основы инновационного менеджмента. — М.: Юнити, 2009. — 382 с.

Козырев А. А. Информационные технологии в экономике и управлении: Учебник — СПб.: Изд — во Михайлова В. А., 2008 — 360с.

Козырев

А.А., Юдин А. П. информационные технологии в экономике: Конспект лекций. — СПб.: Изд — во Михайлова В. А., 2008 — 164с.

Когаловский М. Р. Перспективные технологии информационных систем. — М.: ДМК Пресс, 2008. — 569 с.

Компьютерные технологии обработки информации: учеб. пособие/ С. В. Назаров, В. И. Першиков, В, А, Тафинцев и др.; Под ред. С. В. Назарова — М.: Финансы и статистика — 2005 — 248с.

Корчин О. П. Инновационный менеджмент. — М., 2006. — 385 с.

Костров А. В. Основы информационного менеджмента: Учеб. пособие. — М.: финансы и статистика, 2007 — 336с.

Коуров Л.В. информационные технологии. — Мн.: Амалфея — 2009 г. — 192с.

Кузин Б. И., Юрьев В. Н., Шахдинаров Г. М. Методы и модели управления фирмой. — СПб: Питер, 2007. 635 с.

Майоров С. И. Информационный бизнес: коммерческое распространение и маркетинг. — М.: «Финансы и статистика», 2005 — 635 с.

Маркарьян Э.А., Герасименко Г. П. Финансовый анализ. — М.: ПРИОР, 2008. — 597 с.

Мауэргауз Ю. Е. Информационные системы промышленного менеджмента. — М.: Филинъ, 2009. — 294 с.

Медведев А. Г. Экономическое обоснование предпринимательского проекта// МЭиМО, 2007. N 6, 7.

Медынский В. Г. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов. — М.: ИНФРА-М, 2009 — 563 с.

Морозов Ю. П. Инновационный менеджмент: Учебное пособие.

М.: ЮНИТИ, 2007 — 563 с.

Общеотраслевые методические рекомендации по разработке организационных структур управления для ПО и предприятий. — М.: Экономика, 2008. — 591 с.

Оголева Л. Н. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 692 с.

Основы инновационного менеджмента. Теория и практика: Учебник/ Под ред. А. К. Казанцева, Миндэли Л. Э. — Издательство: М.: Экономика, 2004. — 567 с.

Основы инновационного менеджмента. Теория и практика: Учебное пособие/ под ред. П. Н. Завлина, А. К. Казанцева, Л. Э. Мендели. — М.: Экономика, 2009 — 561 с.

Патюев В.В., Ковалев В. В. Как читать баланс. — М.: Финансы и статистика, 2009. — 639 с.

Петров, В. Н. Информационные системы: учеб. пособие / В. Н. Петров. — СПб.: Питер, 2007. — 588 с.

Пиндайк Р., Рубинфельд Д. Микроэкономика / Пер. с англ. — М.: Экономика; Дело, 2008. — 634 с.

Родкина Т. А. Информационная логистика. — М.: Экзамен, 2007. — 294 с.

Скрипкин К. Г. Экономическая эффективность информационных систем. — М.: ДМК Пресс, 2008. — 296 с.

Соколов Д.В. и др. Предпосылки анализа и формирования инновационной политики. — СПб.: ГУЭФ, 2007. — 293 с.

Узек.К. Методы эффективной торговли: Сокр.

пер. с англ. — М.: Экономика, 2008. — 235 с.

Устинова Г. М. Информационные системы менеджмента/ Учебное пособие. — СПб: Изд-во «Диа

Софт ЮП", 2008. — 368 с.

Фатхутдинов Р. А. Инновационный менеджмент: — М.: ЗАО Бизнес-школа «ИНТЕЛ-СИНТЕЗ», 2008. — 593 с.

Харрингтон Д. Х. Управление качеством в американских корпорациях: Сокр.

пер. с англ. — М.: Экономика, 2009. — 531 с.

Черенков А. П. Информационные системы для экономистов: Учебное пособие. — М.: Экзамен, 2002. — 267 с.

Экономическая информатика: Введение в экономический анализ информационных систем: учебник. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 958 с.

www.pwcglobal.com/gx/eng/ins-sol/survey-rep/ceo6/index.html

www.executiveboard.com

Введение

в информационный бизнес: Учебное пособие/ О. В. Голосов, С. А. Охрименко, А. В. Хорошилов и др.; Под ред. В. П. Тихомирова, А. В. Хорошилова — М.: Финансы и статистика, 2006. — 594 с. — с. 85

Бажин И. И. Информационные системы менеджмента. — М.: Изд-во Гос. ун-та высш. шк. экон., 2009. — 269 с. — с. 58

Багриновский К.А., Хрусталев Е. Ю. Новые информационные технологии. — М.: ЭКО. 2006. — 846 с. — с. 283

Автоматизация управления предприятием / Баронов В. В. и др. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 239 с. — с. 94

Багриновский К.А., Хрусталев Е. Ю. Новые информационные технологии. — М.: ЭКО. 2006. — 846 с. — с. 483

Богаткин Ю. В., Швандер В. А. Оценка эффективности бизнеса и инноваций: Учебное пособие. — М.: ЮНИТИ, 2007. — 602 с. — с. 285

Басовский Л. Е. Экономический анализ: Учеб. Пособие. — М.: РИОР, 2008. — 601 с. — с. 219

Автоматизация управления предприятием / Баронов В. В. и др. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 239 с. — с. 164

Ваданцев С. В. Управление инновационным бизнесом: Учебное пособие. — М.: ЮНИТИ, 2007. — 743 с. — с. 195

Гринберг А. С. Король И.А. Информационный менеджмент: Учеб. Пособие для вузов. — М.:ЮНИТИ ДАНА, 2003. — 453 с. — с. 183

Гринберг А. С. Король И.А. Информационный менеджмент: Учеб. Пособие для вузов. — М.:ЮНИТИ ДАНА, 2003. — 453 с. — с. 203

Бизнес-план. Рабочая книга. — СПб., 2008. — 483 с. — с. 37

Фатхутдинов Р. А. Инновационный менеджмент: — М.: ЗАО Бизнес-школа «ИНТЕЛ-СИНТЕЗ», 2008. — 593 с. — с. 89

Устинова Г. М. Информационные системы менеджмента/ Учебное пособие. — СПб: Изд-во «Диа

Софт ЮП", 2008. — 368 с. — с. 28

Басовский Л. Е. Экономический анализ: Учеб. Пособие. — М.: РИОР, 2008. — 601 с.

Болт Г. Д. Практическое руководство по управлению сбытом. -М., 2007. — 539 с. — с. 218

Гринберг А. С. Король И.А. Информационный менеджмент: Учеб. Пособие для вузов. — М.:ЮНИТИ ДАНА, 2003. — 453 с. — с. 392

Богаткин Ю. В., Швандер В. А. Оценка эффективности бизнеса и инноваций: Учебное пособие. — М.: ЮНИТИ, 2007. — 602 с. — с. 318

Глущенко В.В., Глушенко И. И. Исследование систем управления: Социологические и экономические исследования, прогнозные и плановые исследования, экспериментальные исследования. — Московская область: Крылья, 2002.

Скрипкин К. Г. Экономическая эффективность информационных систем. — М.: ДМК Пресс, 2008. — 296 с. — с. 175

Игнатьева А.В., Максимцов М. М. Исследование систем управления: Учеб-ное пособие. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. — с. 239

Соколов Д.В. и др. Предпосылки анализа и формирования инновационной политики. — СПб.: ГУЭФ, 2007. — 293 с. — с. 117

Игнатьева А.В., Максимцов М. М. Исследование систем управления: Учеб-ное пособие. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

Короткое Э. М. Исследование систем управления: Учебник. — М.: ДЕКА, 2001

Мельник М. В. Анализ и оценка систем управления на предприятиях. — М.: Финансы и статистика, 2003. — с. 216

Мельник М. В. Анализ и оценка систем управления на предприятиях. — М.: Финансы и статистика, 2003.

Родкина Т. А. Информационная логистика. — М.: Экзамен, 2007. — 294 с. — с. 228

Скрипкин К. Г. Экономическая эффективность информационных систем. — М.: ДМК Пресс, 2008. — 296 с. — с. 158

Экономическая информатика: Введение в экономический анализ информационных систем: учебник. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 958 с. — с. 364

Устинова Г. М. Информационные системы менеджмента/ Учебное пособие. — СПб: Изд-во «Диа

Софт ЮП", 2008. — 368 с. — с. 263

Устинова Г. М. Информационные системы менеджмента/ Учебное пособие. — СПб: Изд-во «Диа

Софт ЮП", 2008. — 368 с. — с. 198

Узек.К. Методы эффективной торговли: Сокр.

пер. с англ. — М.: Экономика, 2008. — 235 с.

Узек.К. Методы эффективной торговли: Сокр.

пер. с англ. — М.: Экономика, 2008. — 235 с. — с. 196

Устинова Г. М. Информационные системы менеджмента/ Учебное пособие. — СПб: Изд-во «Диа

Софт ЮП", 2008. — 368 с. — с. 258

Харрингтон Д. Х. Управление качеством в американских корпорациях: Сокр.

пер. с англ. — М.: Экономика, 2009. — 531 с.

Харрингтон Д. Х. Управление качеством в американских корпорациях: Сокр.

пер. с англ. — М.: Экономика, 2009. — 531 с. — с. 472