Характеристика организации как объекта управления

Порядок проведения конкурса следующий. Определение «Лучшего сотрудника квартала» осуществляется самостоятельно генеральным директором каждый месяц по таким критериям как: перевыполнение плана (более 20%), отсутствие замечаний со стороны руководства и клиентов, отсутствие нарушений. Генеральный директор ООО «ДКЛ-Урал» в срок до 25 числа производит систематизацию полученных данных, а также осуществляет проверку на наличие благодарностей и жалоб на выдвинутые кандидатуры. При наличии обоснованной жалобы данный кандидат исключается из списка претендентов. После утверждения директором список лучших сотрудников размещается на внутреннем сайте компании.

Сотруднику, получившему звание «Лучший сотрудник квартала», выплачивается премия в размере, который устанавливается генеральным директором ООО «ДКЛ-Урал». Размер премии устанавливается в момент начала конкурса.

На участие в конкурсе «Лучший сотрудник года» могут претендовать сотрудники, являвшиеся победителями в конкурсе «Лучший сотрудник квартала». Среди кандидатов проводится конкурс, этапами которого являются:

— оценочное собеседование;

— анализ работы сотрудника в течение года (выполнение плана и результаты деятельности).

Таким образом, конкурс проводится в два этапа:

— 1-й этап — определение «Лучшего сотрудника квартала»;

— 2-й этап — определений «Лучшего сотрудника года».

Для наглядности предлагаем создать специальное место на интернет-портале для фотографии каждого сотрудника компании. По мере деятельности там будет размещена информация о текущих достижениях каждого сотрудника: количество привлеченных клиентов и морально-этические взаимоотношения с ними, количество поступивших денежных средств, соблюдение правил и норм, действующих в организации и т. д.

Эффективность от внедрения разработанной системы мотивации и стимулирования труда заключается в повышении системы оплаты труда, а также в возможности продвижения по службе при условии, если у сотрудников наблюдаются высокие показатели результативности деятельности. Сравнительная характеристика существующей и разработанной системы стимулирования труда в ООО «ДКЛ-Урал» приведена в таблице 8.

Таблица 8

Сравнительная характеристика существующей и предлагаемой систем стимулирования труда Параметры Существующая система Разработанная система Оклад сотрудников + + Ежемесячная премия + + Премия за звание «Лучший сотрудник квартала» — + Премия за звание «Лучший сотрудник года» — + Дополнительная оплата за выслугу лет — +

Данная система позволит руководству ООО «ДКЛ-Урал» выявить наиболее перспективных работников; будет служить наглядным примером работы как организации в целом, так и каждого сотрудника в частности; является стимулом для продуктивной деятельности сотрудников фирмы. С помощью данной системы вводятся как материальные стимулы (премии, награждения, увеличение заработной платы), так и нематериальные (почетное звание лучшего специалиста компании, вынесение благодарности от руководства, награждение грамотами, продвижение по карьерной лестнице). Таким образом, можно сделать вывод, что усовершенствованная система мотивации сотрудников ООО «ДКЛ-Урал» позволяет задействовать более полный механизм мотивации, чем та система мотивации трудовой деятельности, которая существует на данный момент в организации, и как следствие — улучшатся показатели качества продукции.

2. Сокращение времени документооборота с помощью автоматизации работы компании.

Для того чтобы повысить эффективность использования рабочего времени в ООО «ДКЛ-Урал» необходимо разработать мероприятия по сокращению времени документооборота в компании. Одним из средств, с помощью которого может быть осуществлено повышение качества управленческой деятельности в ООО «ДКЛ-Урал», является автоматизация работы отделов компании.

Предлагаем установить в ООО «ДКЛ-Урал» систему электронного документооборота и автоматизации бизнес-процессов «ЕВФРАТ», которая предназначена для построения полноценной системы управления бизнес-процессами и документами организации. Инструментарий, входящий в комплект поставки системы «ЕВФРАТ», позволяет реализовать технологии электронного документооборота в любой компании, независимо от ее численности и формы собственности. Система рассчитана на работу как в рамках небольшой структуры, например, канцелярии, отдела, департамента или локальной организации в целом, так и в рамках территориально-распределенной организации со сложной схемой информационных потоков.

Система «ЕВФРАТ» разработана в полном соответствии с рекомендациями WfMC (Workflow Management Coalition) и удовлетворяет требованиям стандарта ISO 9000

Гибкость системы позволяет реализовать поддержку бизнес-процессов организации, обеспечивая:

— автоматизацию традиционного делопроизводства в соответствии с требованиями ГОСТ;

— электронный документооборот в соответствии с требованиями регламентов, положений и инструкций по работе с документами, разработанными и применяемыми организацией.

3. Совершенствование показателей в сфере безопасности жизнедеятельности и охраны труда.

Обеспечение безопасности жизнедеятельности в ООО «ДКЛ-Урал» обосновывается следующими основными причинами.

В первую очередь потому, что самой высокой ценностью всегда является человек, его жизнь и здоровье. Ни размер заработной платы, ни уровень рентабельности компании, ни ценность оказываемых услуг не могут служить основанием для пренебрежения правилами безопасности и оправданием существующих угроз жизни или здоровью работников. Кроме того, в данном случае речь также идет о ценности конкретного человека как сотрудника с присущими ему знаниями, навыками и опытом.

Во-вторых, правильно организованная работа по обеспечению безопасности труда в компании повышает дисциплинированность работников, что, в свою очередь, ведет к повышению производительности труда, снижению количества несчастных случаев, поломок оборудования и иных нештатных ситуаций, то есть повышает в конечном итоге эффективность деятельности компании ООО «ДКЛ-Урал».

В-третьих, охрана труда подразумевает не только обеспечение безопасности работников во время исполнения ими служебных обязанностей. На самом деле сюда также относятся самые разные мероприятия: например, профилактика профессиональных заболеваний, организация полноценного отдыха и питания работников во время рабочих перерывов и даже выполнение социальных льгот и гарантий.

Правильный подход к организации охраны труда в организации, грамотное использование различных нематериальных способов стимулирования работников дают последним необходимое чувство надежности, стабильности и заинтересованности руководства компании ООО «ДКЛ-Урал» в своих сотрудниках. Таким образом, благодаря налаженной охране труда снижается также текучесть кадров, что тоже благотворно влияет на стабильность компании.

В качестве основного мероприятия по охране труда и окружающей среды предлагаем создать специально для сотрудников ООО «ДКЛ-Урал» справочник по охране труда и окружающей среды работника. Справочник работника включает набор правил, которые лежат в основе системы управления персоналом: правила выполнения работы; правила поведения; правила безопасности; правила, внесенные клиентами и практикой.

Опишем каждую систему правил более подробно.

1. Правила выполнения работы. Они описывают многочисленные аспекты трудовой деятельности каждого работника, включая рабочее время, хронометраж, гибкое использование рабочего времени, методы работы, расположение рабочего места, уровень выполнения (стандарты исполнения), готовность работать сверхурочно, а также премирования или возможные направления для совершенствования.

2. Правила поведения. Сюда входят правила отношений с клиентами и коллегами, такие как необходимость быть вежливым и предупредительным с клиентами, ношение одежды определенного образца (а для сотрудников многих служб это весьма актуально, ведь фирменная одежда будет отличать их от других сотрудников своего предприятия и чужих предприятий), согласование своих действий с коллегами.

3. Правила безопасности. Они отражают жизненно важную обязанность нанимателя обеспечивать безопасность работников.

4. Правила, внесенные клиентами и практикой. Не все правила возникают в письменном виде. Всевозможные кодексы были бы чересчур громоздки, если бы в них приходилось описывать все мыслимые ситуации, поэтому подразумевается наличие простого здравого смысла, для которого существование неких норм поведения не нуждается в обосновании, например недопустимость агрессивного поведения.

Предлагаем поместить данный справочник работника ООО «ДКЛ-Урал» во внутрикорпоративной (локальной) компьютерной сети, и если это будет необходимо, обновлять его. Таким образом, все работники могут получить к нему свободный доступ и могут по своему желанию распечатать те или иные разделы. Предлагаем также новичкам выдавать «твердую» копию, то есть напечатанную в типографии.

Таким образом, можно сделать вывод, что ООО «ДКЛ-Урал» должно не только продавать качественную продукцию и оказывать качественные сервисные услуги, но и обеспечивать охрану труда сотрудников и защиту окружающей среды.

Социальная эффективность предложенных мероприятий проявляется в возможности достижения позитивных с социальной точки зрения изменений в организации. К числу позитивных изменений, которым способствует данный проект, можно отнести следующие:

— создание условий для реализации и развития индивидуальных способностей сотрудников;

— наиболее полное использование потенциала работников организации;

— повышение профессионализма и конкурентоспособности персонала;

— формирование чувства причастности работника к делам организации;

— создание возможностей для получения нового опыта в процессе взаимодействия с сотрудниками других отделов;

— повышение обоснованности кадровых решений;

— достижение большей степени свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий и прочее);

— создание благоприятного социально-психологического климата (создание эффективной системы коммуникаций, информированность сотрудников о текущей и будущей деятельности организации, относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегами по работе и прочее);

— использование возможностей персонала при принятии решений в соответствии с индивидуальными интересами, способностями и возможностями;

— своевременное выявление проблем в групповых и индивидуальных взаимоотношениях;

— соблюдение этических норм взаимоотношений;

— всесторонняя адаптация персонала к условиям работы в организации;

— ясное понимание сотрудниками организации ее миссии и целей, которые должны быть достигнуты;

— открытое обозначение и решение сотрудниками возникающих перед ними задач;

— создание в организации атмосферы доверия и поддержки;

— хорошо налаженная система взаимодействия с сотрудниками других отделов организации.

Можно отметить, что экономический эффект от целесообразности применения данных мероприятий может стать очевиден при достижении улучшения показателей деятельности и повышении конкурентоспособности ООО «ДКЛ-Урал». Предложенные проектные мероприятия — это первые важные шаги по повышению конкурентоспособности компании.

Заключение

В заключении подведем основные итоги проделанной работы.

Определено, что ООО «ДКЛ-Урал» — это перспективная компания города Екатеринбурга, занимающаяся производством межкомнатных дверей в среднем и высоком ценовых сегментах. Основной целью компании является увеличение объемов реализации продукции за счет воплощения в жизнь самых современных дизайнерских замыслов с помощью богатейшего модельного ряда межкомнатных дверей и перегородок. При этом миссия компании направлена на реализацию потребностей клиентов в области создания индивидуальных интерьеров.

Характеристика ресурсов организации показала, что в деятельности ООО «ДКЛ-Урал» произошли изменения, влияние которых на ее деятельность в целом можно оценить как негативные, ведь, несмотря на уменьшение численности сотрудников и себестоимости продукции, произошло снижение показателей фонда оплаты труда и средней заработной платы, а также снизилась рентабельность деятельности и продаж. Однако анализ факторов внешней и внутренней среды ООО «ДКЛ-Урал» показал, что позиция компании достаточно устойчива на рынке даже на фоне глобальных изменений мировой экономики. Угрозы носят внешний мировой характер, и данная тенденция охватывает все отрасли экономики и рынки России и мира в целом. А за счет сильных сторон, преимуществ и возможностей, таких как выход в новый сегмент рынка с продукцией класса люкс ООО «ДКЛ-Урал» не только поддерживает свою позицию на рынке, но и укрепляет ее, завоевывая новые пространства.

Было определено, что управление компанией ООО «ДКЛ-Урал» в совокупности осуществляют такие отделы как административный отдел, финансовый отдел, отдел персонала, отдел технической поддержки, отдел маркетинга, отдел продаж. Для наиболее эффективного управления данные отделы поддерживают между собой тесные связи.

В результате проведенного исследования позиции основных видов продукции ООО «ДКЛ-Урал» на рынке был сделан вывод, что продукция и сервисные услуги компании оцениваются как достаточно высокого уровня. Также можно выделить три направления деятельности, которые необходимы для повышения конкурентоспособности компании и эффективного управления:

— правильная организация рабочих мест с предоставлением всех необходимых средств труда и соответствующей информации и поддержание соответствующей производственной среды (через повышение качества в такой сфере как безопасность жизнедеятельности и охрана труда сотрудников компании);

— создание многоплановой системы мотивации, включающей моральные и материальные стимулы (для улучшения деятельности сотрудников компании);

— введение системы электронного документооборота для повышения качества и быстроты осуществления всех бизнес-процессов в компании ООО «ДКЛ-Урал».

Таким образом, цель данной дипломной работы, которая заключалась в анализе особенностей управления ООО «ДКЛ-Урал», была достигнута.

Басовский Л. Е. Менеджмент: учебное пособие / Л. Е. Басовский. — М.: ИНФРА-М, 2004. — 216 с.

Веснин В. Р. Менеджмент: учебник / В. Р. Веснин. — М.: ТК Велби, Проспект, 2007. — 504 с.

Виханский О. С. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — М.: Экономистъ, 2006. — 670 с.

Капитонов Э. А. Корпоративная культура и PR / Э. А. Капитонов, А. Э. Капитонов. — М.: ИКЦ «Март», 2003. — 416 с.

Мескон М. Х. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. — М.: Дело, 2006. — 720 с.

Панкрухин А. П. Маркетинг: учебник / А. П. Панкрухин. — М.: Омега-Л, 2007. — 656 с.

Полукаров В. Л. Основы менеджмента / В. Л. Полукаров. — М.: Кнорус, 2008. — 240 с.

Портер М. Э. Конкурентное преимущество: учебник / М. Э. Портер. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — 715 с.

Румянцева З. П. Общее управление организацией / З. П. Румянцева. — М.: Инфра-М, 2007. — 304 с.

Управление организацией: учебник / под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, И. А. Саломатина. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 736 с.

Полукаров В. Л. Основы менеджмента. — М.: Кнорус, 2008. — С. 40.

Капитонов Э. А. Корпоративная культура и PR. — М.: ИКЦ «Март», 2003. — C. 206.

Румянцева З. П. Общее управление организацией. — М.: Инфра-М, 2007. — С. 41.

Стратегический менеджмент / под ред. А. Н. Петрова. — СПб.: Питер, 2005. — С. 42.

Стратегический менеджмент / под ред. А. Н. Петрова. — СПб.: Питер, 2005. — С. 76.

Виханский О. С. Менеджмент. — М.: Экономистъ, 2006. — С. 198.

Управление организацией / под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. — М.: ИНФРА-М, 2008. — С. 23.

Управление организацией / под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. — М.: ИНФРА-М, 2008. — С. 91.

Портер М. Э. Конкурентное преимущество. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — С. 121.

Панкрухин А. П. Маркетинг. — М.: Омега-Л, 2007.

Мескон М. Х. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2006. — С. 360.

Замещения

(не сильно влияющая сила — 3%)

Покупатели

(сильно влияющая сила — 60%)

Конкуренты

(Соперничество среди существующих компаний вторая по степени влияния сила для данного

направления — 30%)

Поставщики

(не сильно влияющая сила — 3%)

Потенциальные конкуренты (не сильно влияющая сила — 4%)