Конкурентные стратегии на рынке розничной торговли

Однако, это не может гарантировать существующим крупным игрокам в продуктовой рознице спокойной жизни. Яркий тому пример — развитие сети под маркой «Seven» и открытие продовольственного рынка. В долгосрочной перспективе определенный отток клиентуры из сетей будет связан с развитием интернет-технологий и отказа части покупателей от традиционных покупок в магазине, даже продуктов питания;

2) Угроза появления заменителей по отношению к продуктовой рознице отсутствует, поскольку люди все равно есть и кушать. В аспекте данной конкурентной силы, необходимо заметить, что под влиянием общеэкономических тенденций существенно, может измениться модель спроса, и продуктовой рознице необходимо будет вносить изменения в ассортиментную политику, что уже характерно было и для 2009 г;

3) Рычаги воздействия покупателей в настоящее время характеризуется определенной силой, которая складывается опять таки под влиянием снижения реальных доходов населения. Это приводит к стагнации рынка по обороту, что не дает игрокам возможности существенного роста. Кроме того, в целях экономии средств все больше покупателей предпочитают магазины формата «дискаунтер» и продовольственные рынки. Данные обстоятельства обязывают всех игроков продуктовой розницы пересматривать существующую ценовую политику, активизировать усилия по стимулированию сбыта. Такая тенденция должна будет сохраниться до улучшения общей макроэкономической ситуации и реального роста доходов;

4) Рычаги воздействия поставщиков в этом году должны быть усилены. До этого года складывалась ситуация, при которой условия, как правило, диктовали сетевики и поставщики вынуждены были соглашаться. С вступлением в силу в этом году нашумевшего закона «О торговле», часть специалистов ждут серьезных изменений во взаимоотношениях продуктового ритейла и поставщиков. По их мнению, вступление закона в силу даст больше прав и возможностей поставщикам и они смогут оказывать определенное давление на ритейл. Однако, некоторые специалисты отмечают, что никаких серьезных изменений не произойдет;

5) Уровень конкуренции в отрасли должен серьезно возрасти, что уже показали итоги 2009 г. Обострение конкурентной борьбы связано, как уже отмечалось, с падением доходов населения и их стремлением к экономии денежных средств. С рынка никто в ближайшее время не уйдет («Рамстор» покинул продуктовую розница со сменой стратегических ориентиров собственника), а вот приход в виде продовольственных рынков и небольших минимаркетов, специализированных продуктов магазинов продолжится.

На основе полученных результатов анализа рынка розничной торговли Нижегородской области в следующем параграфе предлагаются варианты конкурентных стратегий для игроков продуктовой розницы.

2.

3. Разработка конкурентных стратегий на рынке розничной торговли Как было отмечено в первой главе курсовой работы, стратегический выбор предприятия по М. Портеру включает две составляющие. Первая составляющая стратегического выбора — конкурентное преимущество, которое делится на два основных вида: более низкие издержки и дифференциация товара. Вторая составляющая стратегического выбора — это сфера конкуренции, на которую ориентируется фирма в пределах своей отрасли.

Таким образом, вид конкурентного преимущества и сфера, в которой оно достигается, можно объединить в понятие типовых стратегий, которые показаны на рис. 2.

1.

Сфера конкуренции Широкая цель Лидерство за счет экономии на издержках Дифференциация Узкая цель Сфокусированные издержки Сфокусированная дифференциация Меньшие издержки Дифференциация Рис. 2.

1. Типовые конкурентные стратегии по М. Портеру

Прежде всего, рассмотрим вариант конкурентной стратегии для такого игрока продуктовой розницы, как небольшой продуктовой магазин (минимаркет, специализированный магазин). В связи с ограниченными возможностями финансирования, отсутствия эффекта масштаба, как правило, эти магазины не могут избрать стратегии лидерства по издержкам и стратегии дифференциации. Таким образом, их прерогатива — это стратегия фокусирования — применение стратегии дифференциации или стратегии лидерства по издержкам на узкопрофильных сегментах рынка (возможно только на одном сегменте). Как правило, эти сегментом выступает определенный географический район или группа клиентов, предпочитающих определенные виды продуктов.

Рассмотрим пример такого небольшого магазина — «Мой», расположенного в одном из районов Нижнего Новгорода при использовании стратегии фокусирования.

Можно составить матрицу SWOT-анализа для магазина «Мой» (рис. 2.2).

Возможности Угрозы Увеличение спроса населения на дешевые продукты Появление в отрасли новых поставщиков Экономия времени покупателями Ужесточение конкуренции (слияния; укрупнение сетевых структур) Повышение требований (законы) Неразвитость логистики в области Сильные стороны Ассортимент товаров ++ + +++ - 0 — Наличие специальных предложений +++ + ++ ++ - - Ценовая политика ++ + ++ — - 0 Слабые стороны Имидж «небольшого районного магазина» — - - —- 0 0 Территориальный охват — 0 + - 0 — Ограниченные финансовые возможности ++ + 0 — — 0 Рис. 2.

2. Матрица SWOT

Таким образом, можно увидеть поля, оказывающие существенное влияние на деятельность магазина и сформулировать перечень ключевых факторов успеха:

развитие специальных предложений;

гибкость и мобильность в ассортименте предлагаемой продукции;

высокая степень дифференциации продукта, обеспечивающей индивидуальный подход к обслуживанию покупателей;

повышение экономической эффективности, что позволит проводить существующую ценовую политику;

повышение имиджа торгового дома, основанного на бренде и рекламных мероприятиях.

Необходимо отметить, что эти ключевые факторы успеха не являются постоянными и требуют постоянного изменения и совершенствования для их использования в целях достижения высоких рыночных результатов магазином.

Покупатель-потребитель — самое важное лицо для магазина. Покупатель обеспечивает загрузку предприятия и оплату труда работников.

При более или менее существенных различиях, выбор зачастую определяется только личными качествами персонала. Чаще обращаются к тем, с кем просто приятнее вести дела. То есть решающими факторами бизнеса оказываются качество услуг и характер отношений. Необходимо обеспечивать максимально высокое качество обслуживания. Успешно действующие компании самого различного профиля обеспечивают 90% повторного бизнеса. Средний показатель, как правило, составляет порядка 60%. Таким образом, значение обслуживания очевидно и соответственно является самым важным элементом всей работы.

Повышая качественные характеристики своего продукта и своих услуг, торговое предприятие получает значительные преимущества перед конкурентами, которые могут служить основанием для назначения более высокой цены. Если же предприятие удерживает цену своих услуг на уровне конкурентов, то более высокое качество позволяет ему занять лидирующее положение на рынке, увеличить число потребителей своих услуг и размер занимаемой рыночной доли. Торговое предприятие всегда располагает возможностями для повышения качества своих услуг. Более того, повышение качества может не требовать значительных инвестиционных затрат.

Ассоциация развития бизнеса (США) утверждает, что чествование «клиента месяца» способно обеспечить восьми процентный рост числа рекомендаций со стороны клиентов. Одним из возможных вариантов может быть проведение конкурса среди покупателей на оригинальный лозунг, с размещением на стене фотографии награждения победителя и его «победоносного» лозунга.

Кроме того, можно вывешивать на стенах объектов торговли фотографии постоянных покупателей. Многим из них галерея даст шанс познакомиться. Так со временем магазин станет выполнять функции клуба. Естественно, что это только будет способствовать популярности места. Люди получат возможность обрести дополнительные связи, магазин демонстрирует свою популярность, теряя при этом не более чем свободную площадь собственных стен.

Развивая перспективу использования площади стен, можно предложить размещать ознакомительную информацию о тех производителях, которые поставляют товары в магазин, акцентируя внимание на качестве производства. Особенно это актуально для малоизвестных производителей — психологически легче покупать уже знакомые товары.

Успешное развитие магазина «Мой» предполагает знание своих потребителей, понимание их мотивов поведения и ключевых характеристик. Это возможно только при проведении опросов и анкетирования на системной основе.

Помимо этого, необходимо активизировать работу по формированию положительного и сильного имиджа. В этом отношении магазин «Мой» уступает конкурентам на рынке, особенно сетевым торговым структурам.

Таким образом, преимуществами магазина «Мой», способными обеспечить получение прибыли и значительных результатов работы являются: широта ассортимента и его гибкость в зависимости от сезона и конкретных предпочтений клиентов (как известно, малые предприятия гораздо мобильнее, нежели крупные сетевые структуры); высокий уровень обслуживания и возможность формирования постоянного круга клиента через персонифицированные продажи; создание «клубной» атмосферы через специальные акции и мероприятия (о которых говорилось выше); имиджевая составляющая — магазин «Мой» — свой, родной, в моем дворе и т. д.

Теперь рассмотрим вариант выбора конкурентной стратегии сетевыми структурами в продуктовой рознице Нижегородской области.

Попробуем представить крупных игроков продуктовой розницы (рассматривая отдельные сети, как самостоятельных участников, а не группу в целом, допустим «Retail Group») на рис. 2.

3.

Лидерство за счет экономии на издержках («Магнит», «Auchan», «Карусель», «Лента») Дифференциация («Spar», «Калинка», Продовольственный рынок) Сфокусированные издержки («Пятерочка», «Народный») Сфокусированная дифференциация («Перекресток», «Seven»)

Рис. 2.

3. Выбор конкурентной стратегии ритейлерами Нижегородской розницы

Таким образом, мы видим, что в качестве своего конкурентного преимущества сети «Пятерочка», «Народный», «Магнит», «Карусель», «Лента», «Auchan» рассматривают меньшие издержки, а сети «Перекресток», «Seven», «Spar», «Калинка» и открытый в 2009 г. продовольственный рынок рассматривают дифференциацию как свое конкурентное преимущество.

В тоже время дальнейшее сохранение макроэкономических тенденций (рост безработицы, снижение реальных доходов населения) может привести к тому, что некоторые игроки пересмотрят свои конкурентные стратегии.

Заключение

Подводя итоги выполненной курсовой работы необходимо можно отметить следующие выводы:

1) Основой успеха компании на рынке являются ее конкурентные преимущества. Конкурентные преимущества — это факторы, позволяющие превосходить конкурентов по каким-либо параметрам и обеспечивать высокие показатели дохода или прибыли.

2) Выполненная курсовая работа показала, что среди специалистов по стратегическому менеджменту нет принципиальных отличий в подходах к определению сущности и содержанию конкурентного преимущества. В то же время, ученые и исследователи по-разному подходят к оценке источников возникновения конкурентного преимущества предприятия и анализу их природы, а также возможностей использования.

3) Конкурентные преимущества предопределяют выбор стратегии развития предприятия, которой необходимо следовать. Выявление конкурентных преимуществ, как было выявлено, возможно в рамках стратегического анализа организации (использования модели пяти сил конкуренции М. Портера).

4) Проведенный анализ пяти сил конкуренции в сфере розничной торговли Нижегородской области позволил возможности и угрозы внешней среды, и на этой основе определить конкурентные преимущества игроков рынка розничной торговли и формулировать рекомендации по их усилению и использованию.

Данная курсовая работа является научно-исследовательской работой и представляет интерес, на наш взгляд, для специалистов в сфере розничной торговли, отвечающих за развитие компании на рынке и выбор стратегического курса действий.

В дальнейшем автор курсовой работы планирует продолжить работу в данном направлении, расширить и углубить сферу изысканий в данной области.

1. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989.

2. Архипов В. М. Стратегический менеджмент: учебное пособие. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1998.

3. Беляев В. И. Практика менеджмента: учебное пособие. — М.: Кнорус, 2006.

4. Гавердовский А. Законы управляемой инновации // Top-Manager, № 12(66), 2006. С. 61−65.

5. Глухов В. В. Менеджмент: учебник. — СПб.: Спец

Лит, 2000.

6. Кныш М. И. Конкурентные стратегии: учебное пособие. — СПб.: 2000.

7. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент/Пер. с англ. — СПб: Питер, 2000.

8. Минцберг Г., Альстрэнд Б. Школы стратегий. — СПб.: Питер, 2000.

9. Петрова Н. П. Искусство работать с людьми. — М: Эксмо, 2005.

10. Портер М. Международная конкуренция. — М.: Юнити, 1998.

11. Румянцев И. А. Основы стратегического управления: учебное пособие. — СПб.: СЗТУ, 2001.

12. Стратегический менеджмент: учебник/Под. ред. А. Н. Петрова. — СПб.: Питер, 2005.

13. Стратегический менеджмент: Учебник/Пер. с англ. Н. И. Алмазовой. — М.: Проспект, 2003.

14. Томпсон А. А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации. — М.: Инфра-М, 2000.

15. Хамел Г., Прахалад К. К. Конкуренция за будущее. Создание рынка завтрашнего дня. — М.: ЗАО «Олимп бизнес», 2002.

16. www.rbc.ru

17. www.expert.ru

Проникновение новых конкурентов

Возможности потребителей

Возможности поставщиков

Конкуренция между компаниями, уже укрепившимися на рынке

Появление товаров-заменителей (субститутов)