Внутрифирменное планирование финансовой деятельности компании

Совокупность данных финансовых бюджетов формирует так называемый финансовый план организации, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования.

Таким образом, при принятии управленческих решений целесообразно изучать и сопоставлять данные операционного бюджета и финансового плана.

Каждый из рассмотренных функциональных и финансовых бюджетов, согласно Методическим рекомендациям по вопросам планирования и учета затрат на производство и реализацию продукции (работ, услуг) на полиграфических предприятиях, оформляется в виде таблицы, предусматривающей графы для занесения плановых и фактических данных, а также отклонений от выполнения плана. Такая форма является традиционной для бюджетного планирования и позволяет осуществлять экономический анализ отклонений, играющий решающую роль при изучении результатов выполнения бюджетов. Значение этого метода в том, что это, прежде всего, факторный анализ, позволяющий определить и дать оценку каждой причины, которая может привести к возникновению отклонений.

В качестве примера в табл. 6 представлена форма бюджета материальных затрат, приведенная в Приложении 10 Методических рекомендаций [10].

Таблица 6

Бюджет материальных затрат Затраты по утвержденнымнормам расхода Бюджет материальных затрат План Факт Отклонение (+, -) ежедневно на месяц ежедневно с началамесяца ежедневно с началамесяца Краска Клей Нитки … Итого На крупных предприятиях с развитой внутренней структурой рекомендуется составлять сводные бюджеты структурных подразделений. В основном это относится к подразделениям, выделенным в отдельные центры затрат. В таком случае сводный бюджет является совокупностью бюджетов расходов, составленных по отдельным экономическим элементам. В табл. 7 приведена форма сводного бюджета центра ответственности по расходам.

Таблица 7

Сводный бюджет структурного подразделения Наименование подразделения Бюджеты Итого Фонд оплатытруда Материальныезатраты Потреблениеэнергии Амортизация Прочиерасходы Участок _____ Участок _____ … Итого по подразделению:

Совокупность сводных бюджетов отдельных центров ответственности образует единую систему бюджетов полиграфического предприятия [11]. Примерная структура такой системы, согласно Методическим рекомендациям, выглядит следующим образом (табл. 8).

Таблица 8

Система бюджетов полиграфического предприятия Бюджеты Размер бюджетов структурных подразделений Итого сводныйбюджет Производственныеподразделения (цеха) Функциональныеслужбы Непромышленнаягруппа 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Фонд оплаты труда (ФОТ) ФОТ1 ФОТ2 ФОТ3 ФОТ4 ФОТ5 ФОТ6 ФОТ7 ФОТ8 ФОТ9 SUMФОТ Материальные затраты (МЗ) МЗ1 МЗ2 МЗ3 МЗ4 МЗ5 МЗ6 МЗ7 МЗ8 МЗ9 SUMМЗ Производственныенакладные расходы (ПР) ПР1 ПР2 ПР3 ПР4 ПР5 ПР6 ПР7 ПР8 ПР9 SUMПР Итого (SUM) SUM1 SUM2 SUM3 SUM4 SUM5 SUM6 SUM7 SUM8 SUM9 SUMБП Бюджет подразделений Бюджеты цехов Бюджеты функциональныхслужб Бюджеты непромышленнойгруппы Кредитный бюджет SUMКБ Налоговый бюджет SUMНБ Итого сводный бюджет Сводный бюджет по составу затрат равен сводному бюджету структурного подразделения плюс кредитный и налоговый бюджеты SUMСБ Работы по финансовому прогнозированию и планированию обобщаются в генеральном бюджете организации. Составляющими генерального бюджета являются:

— исходные прогнозируемые данные, учтенные при разработке оперативного бюджета, — так называемые контрольные показатели;

— производственная программа (планируемый портфель заказов, тематический план и т. п.);

— финансовый план организации.

Генеральный бюджет состоит из доходной и расходной частей. Основные статьи генерального бюджета представлены в табл. 9.

Таблица 9

Генеральный бюджет полиграфического предприятия Доходная часть Расходная часть Выручка от продаж продукции, поступления по выполненным работам, оказанным услугам Закупки сырья и материалов Выручка от продажи прочего имущества (основных средств, материальнопроизводственных запасов, ценных бумаг) Заработная плата Поступления от участия в капитале других компаний Платежи во внебюджетные фонды Прочие поступления от инвестиционной деятельности Оплата электроэнергии (других видов энергии) Остатки средств на банковских счетах на начало планового периода Налоги в бюджет Кредиты и займы полученные Выплаты по кредитам (с учетом процентов) Прочие доходы Прочие расходы Профицит бюджета (превышение доходов над расходами) Дефицит бюджета (превышение расходов над доходами) Оптимальным рекомендуется считать безубыточный бюджет, в котором доходная и расходная части равны.

По мнению большинства экономистов, сущность бюджетирования заключается в том, что одна глобальная цель разбивается на подцели, при этом специалисты рассчитывают ресурсы на достижение каждой из них.

В полиграфии необходимо в первую очередь планировать объем продаж и уровень прямых расходов отдельно для каждого направления бизнеса (периодические издания, рекламная продукция, коробки и этикетки, заказы на дизайн, заказы на переплет и др.). Поэтому на примере рассмотрим формирование ООО «А-Синтез» бюджета прямых затрат на выполнение работ условного полиграфического предприятия.

К прямым затратам на полиграфическом предприятии ООО «А-Синтез» отнесены следующие элементы:

— затраты на материалы;

— затраты на оплату труда;

— затраты на электроэнергию.

Затраты на амортизацию основного производственного оборудования мы рассматривать не будем вследствие постоянного характера данного вида расходов при применении линейного способа начисления.

Затраты на материалы.

К основным материалам отнесены: бумага, краска, формный материал.

Прочие материалы учтены в стоимостном выражении в процентном соотношении к основным: 20% от стоимости краски и формного материала.

Таблица 10

Потребность и стоимость материалов

Наименование материала Единица измерения Потребность Стоимость материала, тыс. руб. Процентное соотношение,% Бумага т 305,2 3 624,25 31,88 Формные пластины шт. 59 055 1 594,48 14,03 Краска кг 3 151 4 253,85 37,42 Итого — - 9 472,58 — Прочие материалы — 20% 1 894,52 16,67 Всего — - 11 367,10 100,0

Отметим, что снижение отделом снабжения затрат на основные материалы (бумагу, краску и др.) не должно привести к закупке низкокачественной или не соответствующей технологическим требованиям или потребностям заказчиков продукции, что в противном случае может привести к дополнительным затратам, вплоть до перепечатки тиража, и к расходам по судебным искам. Поэтому заложенные в бюджет плановые показатели должны учитывать все требования к работе различных подразделений предприятия — в этом заключается координирующая функция бюджетирования.

Затраты на оплату труда.

Расчет численности и затрат на заработную плату в табл. 11 проведен, исходя из численности персонала, установленной по нормативам обслуживания оборудования при двухсменном режиме работы и величины средней заработной платы по предприятию, принятой на уровне 800 у.е., или 21 600 руб.

На предприятии предусмотрен поощрительно-премиальный резерв в размере 25% от суммы плановой заработной платы. Премиальный фонд должен быть направлен на поощрение работников, выполняющих заказы в срок и с минимальными показателями брака. Это обеспечит экономическую мотивацию сотрудников к достижению заложенных в бюджете значений контрольных показателей. Таблица 11

Расчет численности и затрат на оплату труда Категория работников по основным участкам производства Число работников по штатномурасписанию, чел. Средний размер окладов и нормы выплаты сдельнойзаработной платыпо участкам, тыс. руб. Затраты на оплату труда, тыс. руб. Набор и верстка, дизайн 6 21,60 129,60 Редактирование 2 19,10 38,20 Монтаж 2 16,20 32,40 Контроль 1 21,60 21,60 Изготовление форм 2 18,00 36,00 Печать 12 27,00 324,00 Резка 2 21,60 43,20 Брошюровка 3 7,20 21,60 Сортировка 2 6,50 13,00 Итого 32 — 659,60 Инженернотехнические работники 8 12,80 102,40 Аппарат управления 8 34,35 274,80 Всего 48 21,60 1036,80 Поощрительнопремиальный фонд — - 259,20 Всего ФОТ — - 1296,00

На основании расчетных значений рассмотренных выше контрольных показателей формируются соответствующие бюджеты затрат. В конце планового периода заполняются графы фактически полученных величин, и дается оценка исполнения каждого бюджета. Отчетные таблицы могут иметь следующий вид (табл. 12 — 13). Таблица 12

Бюджет фонда оплаты труда Фонд оплаты труда Бюджет затрат на оплату труда работников предприятия, тыс. руб. План Факт Отклонение (+, -) Основная заработная плата 1036,80 1036,80 0,00 Дополнительная заработнаяплата 0,00 4,00 4,00 Премиальные выплаты 259,20 259,20 0,00 Итого 1296,00 1300,00 4,00

Таблица 13

Бюджет материальных затрат

Затраты по утвержденным нормам расхода Бюджет материальных затрат, тыс. руб. План Факт Отклонение (+, -) Бумага 3 624,25 3 816,54 192,29 Формные пластины 1 594,48 1 594,48 0,00 Краска 4 253,85 4 299,27 45,42 Прочие материалы 1 894,52 1 928,41 33,89 Итого 11 367,10 11 638,70 271,60

Таблица 14

Бюджет потребления энергии

Затраты на потребляемую энергию Бюджет потребления энергии, тыс. руб. План Факт Отклонение (+, -) Электроэнергия на функционирование технологического оборудования 94,02 94,06 0,04 Электроэнергия на функционирование прочего инженерного оборудования 30,82 30,97 0,15 Итого 124,84 125,03 0,19

Затраты на оплату труда сотрудников полиграфического предприятия (табл. 12) были незначительно превышены — на 0,31%. Причиной этого послужила необходимость в дополнительной оплате труда сотрудников, работавших сверхурочно.

Как видно из табл. 13, заложенные в бюджет материальных затрат суммы в текущем отчетном периоде были превышены на 2,39%.

Основной статьей увеличения расходов явились расходы на бумагу — на 5,31%, что составило 192 290 руб., на краску — на 1,07% и прочие материалы — на 1,79%, т. е. на 45 420 руб. и 33 890 руб. соответственно.

Это было вызвано необходимостью закупки более дорогостоящей бумаги по желанию заказчика, повышением цен основного поставщика на краску, а также непредвиденными расходами, связанными с оформлением полиграфических изделий.

При оценке исполнения бюджета потребления энергии (табл. 13) видно, что в текущем отчетном периоде затраты на электроэнергию были превышены относительно запланированных на 0,15% по причине сверхнормативного расхода на эксплуатацию технологического оборудования — на 0,04% и инженерного оборудования — на 0,49%.

Консолидированные данные относительно заложенных в бюджет прямых затрат представим в табл. 15. За единицу продукции при расчете себестоимости взята 1 тыс. изделий формата A3 (35×50), запечатанных с двух сторон красочностью 4 + 4.

Проанализировав полученные данные, можно сделать вывод, что при условии соответствия расчетной производственной программы текущему портфелю заказов имел место перерасход средств, заложенных в бюджет по данной статье. Как видно из табл. 15, сумма прямых затрат в отчетном периоде была превышена на 3,92%, что составило 275 790 руб. Данное обстоятельство привело к увеличению доли прямых производственных затрат в себестоимости единицы продукции на 2,16%.

Таблица 15

Бюджет прямых затрат на выполнение полиграфических работ

Статья затрат Объем затрат, тыс. руб. Доля прямых затрат в себестоимости единицыпродукции, тыс. руб. План Факт Отклонение (+, -) План Факт Отклонение (+, -) Материалы 11 367,10 11 638,70 271,60 0,8144 0,8339 0,0195

Оплата труда 1 296,00 1 300,00 4,00 0,0929 0,0931 0,0002

Электроэнергия 124,84 125,03 0,19 0,0089 0,0090 0,0001

Итого 7 026,75 7 302,54 275,79 0,9162 0,9360 0,0198

В заключение отметим, что хотя для полиграфических предприятий комплексное применение системы внутрифирменного бюджетного планирования, основанное на использовании управленческой информации, сопряжено с рядом сложностей, таких как расходование дополнительных средств на постановку автоматизированной комплексной системы и связанный с ней пересмотр структуры управления, тем не менее, мы считаем, что это позволит предприятиям отрасли книгоиздания более эффективно функционировать на рынке полиграфических работ, достигать стратегической цели бизнеса.

Таким образом, в данной главе рассмотрена система внутрифирменного бюджетного планирования полиграфического предприятия ООО «А-синтез». Структура документа, который регламентирует и этапы внедрения данной системы на предприятии. Состояние системы бюджетирования и управления на данном предприятии можно оценить как хорошее.

Действующая на предприятии система внутрифирменного бюджетного планирования должна быть более оперативной, бюджеты на предприятии должны постоянно пересматриваться и корректироваться по мере необходимости, для того чтобы сохранять их контролирующую роль.

Также необходим подробный регламент периодичности составления аналитических отчетов для различных пользователей. В связи с этим важнейшей задачей представляется создание оптимальной системы отчетности ООО «А-синтез» и ее адаптация для нужд руководителей различных уровней предприятия.

Как показывает практика фирм, отдельных руководителей и специалистов, очень важно уметь грамотно ставить правильные цели. Каждая цель с учетом сроков реализации формулируется исходя из интересов страховой организаций и имеющихся ресурсов, которые она может использовать именно для достижения данной цели. Только тогда, когда грамотно формулируются и ставятся правильные цели с учетом необходимых и имеющихся ресурсов достигаются положительные результаты.

Заключение

В соответствии с поставленной целью в первой главе курсовой работе были рассмотрены теоретические основы внутрифирменного планирования на предприятиях. Внутрифирменное планирование является составным элементом процесса управления. Планирование — это осознанное предвидение действий в будущем, моделирование результатов деятельности, поиск благоприятных возможностей, создание условий завтрашнего дня. Планирование всегда ориентировано на данные прошлого, но направлено на определение и контроль за развитием предприятия в перспективе.

Постановка целей в процессе планирования состоит в их четком определении и представлении в общепринятых показателях. Необходимо отметить целесообразность жестких базовых ориентиров в долгосрочном планировании. План задает ориентиры, которые контролируют в ходе мониторинга.

В второй главе данной курсовой работе рассмотрена система оперативного внутрифирменного планирования (бюджетирования) на примере полиграфического предприятии ООО «А-синтез». Традиционная экономическая теория предполагает полную рациональность в принятии решений, т. е. выбранное решение основывается на рационально определенном лучшем курсе действий из всех возможных, максимизируя или минимизируя, критерий выбора. Большинство решений ООО «А-синтез» выбирается с позиций удовлетворительности или достаточности в данных условиях, основываясь на расчетах и здравом смысле.

Бюджет на предприятии служит инструментом для управления доходами, расходами и ликвидностью предприятия.

Итак, целью второй части курсовой работы было исследование теоретических аспектов внутрифирменного бюджетного планирования, и разработка рекомендаций по ее совершенствованию системы на примере предприятия ООО «А-синтез».

В данной главе показано, что на предприятии ООО «А-синтез» выстроена грамотная система внутрифирменного бюджетного планирования, которая позволяет получать необходимые данные для принятия управленческих решений. Однако, в процессе хозяйственной деятельности всегда имеются слабые места, которые могут быть усовершенствованы в целях повышения эффективности, достижения лучших результатов. На основании проведенного анализа существующей системы внутрифирменного бюджетного планирования и изучения теоретических основ данного вопроса внесены предложения по осуществлению ряда мер, направленных на устранение слабых мест в бюджетирование и повышение его результативности.

Как показал проведенный анализ, на данном этапе развития предприятия ООО «А-синтез», основной проблемой является обеспечение текущей деятельности и проведение необходимых для этого мероприятий, а бюджетирование является инструментом для достижения поставленных предприятием целей. Таким образом, организации добьется расширения доли рынка, повышении качества, перейдет на новую кривую жизненного цикла и, соответственно, избежит периода спада.

В результате выполнения данной работы можно сделать ряд важных заключительных выводов.

Во-первых, внутрифирменного бюджетного планирования — финансовое планирование, необходимое для эффективного управления предприятием. Бюджетирование предполагает разработку планов-бюджетов, позволяющих спрогнозировать показатели деятельности предприятия, как в долгосрочном, так и в краткосрочном периоде. При этом необходима постоянная увязка как текущих (краткосрочных), так и стратегических (долгосрочных) бюджетов.

Во-вторых, внутрифирменного бюджетного планирования имеет свои отраслевые особенности. Одновременно, оно зависит от множества факторов, присущих конкретной организации. Поэтому предприятию необходимо зачастую не просто выбрать одну из существующих моделей бюджетирования, но еще и приспособить ее к специфике своей организации.

В-третьих, система внутрифирменного бюджетного планирования может быть рациональна и эффективна только в том случае, если разрабатывается целая совокупность бюджетов, дополняющих друг друга. Только так возможно планирование общей ситуации на предприятии в бюджетном периоде.

Итак, цель курсовой работы — исследование теоретических аспектов внутрифирменного планирования, его исследование на примере конкретного предприятия и разработка рекомендаций по ее совершенствованию на примере конкретного предприятия можно считать выполненной.

1. Царев В. В. Внутрифирменное планирование. — СПб.: Питер, 2002. с. 34 — 47

2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. — СПб.: Питер, 1999. с. 54

3. Хан Дитгер, Хунгенберг Харальд. ПиК: стоимостно-ориентированные концепции контроллинга: Пер. с нем. / Под ред. Л. Г. Головача, М. Л. Лукашевича и др. — М.: Финансы и статистика, 2005. с. 73

4. Афитов Э. А. Планирование на предприятии: Учеб. пособие. — Мн.: Высшая школа, 2001. с. 47

5. Ильин А. И. Планирование на предприятии: Учеб. пособие в 2 ч. — Мн.: Новое знание, 2000. с. 254

6. Владимирова Л. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учеб. пособие. — М., 2000. с. 151

7. Румянцева З. П. и др. Общее управление организацией: принципы и процессы. Модульная программа для менеджеров. М.: «Инфра-М», 1999. с.312

8. Родионова В. Н., Федоркова Н. В., Чекменев А. Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. М.: Изд-во РИОР, 2003. с.122

9. Рюли Э., Шмидт С. Л. Исследование стратегических процессов в организации // Проблемы теории и практики управления. 2000. N 5. с. 34 — 47.

10. Сенягин А. Специфика финансового анализа в российских условиях // Рынок ценных бумаг. 2000. N 3. с. 26 — 35.

11. Красова О. С. Бюджетирование и контроль затрат на предприятии. — 2-е изд., стер. — М.: Омега-Л, 2007. с. 26

12. Методические рекомендации по вопросам планирования и учета затрат на производство и реализацию продукции (работ, услуг) на полиграфических предприятиях. — М.: НИЦ «Экономика», 2003. с. 32

13. Реформирование предприятий. Типовая программа. Методические рекомендации. Состояние и перспективы. Изд.

2-е, доп. и испр. — М.: ИЦ «Акционер», 2008. с. 67

14. Балабанов И. Т. Основы финансового менеджмента. — М.: Финансы и статистика, 2004. — с.383

15. Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы. — М.: Финансы и статистика, 2007. с.38

16. Вахрушина М. А. Управленческий анализ: выбор оптимального решения. — М.: Омега-Л, 2005. с.38

17. Манн Р., Контроллинг для начинающих / Пер. с нем. Ю. Г. Жуковой / Под ред. В. Б. Ивашкевича. — М.: Финансы и статистика, 2005. — с.185

18. Друри К.

Введение

в управленческий и производственный учет. М.: «Аудит» ЮНИТИ, 2008. — с.185

19. Щиборщ К. В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России // Финансовый менеджмент. — 2004. — N 2.

20. Дука Б. Бюджетирование: где «спотыкаются» ваши финансы // Экономика и жизнь. — 2007. — N 12.

21. Любушин Н. П., Лещева В. Б., Дьякова В. Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учеб. пособие для вузов / Под ред. проф. И. П. Любушина. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. — с.186

22. Савчук В. П. Финансовый менеджмент предприятий: практические вопросы с анализом деловых ситуаций. Киев: Издательский дом «Максимум», 2001. — с.189

23. Голов С. Ф. Управленческий бухгалтерский учет. Скарби, Киев, 2008. — с.189

24. Райн Б. Стратегический учет для руководителей. — М.: Издательское объединение «ЮНИТИ», 1998. — с.189

25. Правовая система Консультант-Плюс

Бухгалтер

Зам.гл.бух-ра

Начальник производства

Главный бухгалтер

Коммерческий директор

Заведующий складом

ОТК

Зам директора по произ-ву работ

Заместитель директора по поставкам

Менеджер

Менеджер

Кладовщик

Грузчик

Начальник склада

Технический директор

Генеральный директор