Стратегическое управление компанией (на примере конкретной организации) (любой организации)

Важно отметить, что один и тот же фактор может иметь как положительное, так и отрицательное влияние.

Проведенное исследование позволяет дать следующую характеристику текущей ситуации, в которой функционирует гостиничный бизнес Санкт-Петербурга и гостиница «Астория»:

основные риски для игроков гостиничного рынка сконцентрированы в самом гостиничном бизнесе — усиление конкуренции приводит к необходимости поиска способов совершенствования и расширения игроками рынка своей деятельности (расширение ассортимента дополнительных услуг, активизация привлечения клиентов и др.);

рост требовательности клиентов приводит к необходимости четкого выделения целевой аудитории игроков рынка, при этом неверно выбранная стратегия сегментация и разработка неверного комплекса мероприятий маркетинга может привести также к снижению конкурентоспособности;

экономические риски на текущий момент высоки, т.к. экономика России подвержена влиянию мирового кризиса. В этой ситуации происходит отказ как российских, так и зарубежных клиентов от поездок из-за боязни тратить деньги или боязни проблем с поездкой (например, забастовки авиаперевозчиков). Изменения коснутся как делового, так и индивидуального туризма;

рост въездного туризма и продвижения бренда «Санкт-Петербург» могут стать возможностью для дальнейшего развития участников рынка;

в условиях кризиса можно ожидать не только снижения уровня загрузки гостиниц, но и смещения спроса клиентов в сторону отелей с меньшим уровнем звездности, что требует разработки мер по привлечению и удержанию клиентов в условиях кризиса.

Портфельный (ассортиментный) анализ деятельности ЗАО ГК «Астория» по услугам представлен на рис. 17 [7, с. 321]. Матрица БКГ применяется как для проведения конкурентного анализа, так и для анализа ассортимента предприятий. Данные для построения матрицы представлены в табл. 20. Размеры кругов на диаграмме пропорциональны долям, которые в ассортименте занимают услуги.

Таблица 20.

Анализ структуры ассортимента ЗАО ГК «Астория».

Ассортиментная группа 2007 2008.

Изменение 2008/2007 тыс. руб. % тыс. руб. % тыс. руб. % Выручка, всего 1 062 382 100 1 064 188 100 1806 100,17 услуги по проживанию 672 034 63,26 672 422 63,1 388 100,06 услуги баров и ресторанов 281 309 26,48 281 740 26,47 431 100,15 фитнес-центр 33 959 3,20 34 218 3,22 259 100,76 бизнес-центр 22 823 2,15 23 155 2,18 332 101,45 конференц-залы 44 820 4,22 45 068 4,23 248 100,55 прочие 7437 0,70 7585 0,71 148 101,99.

По итогам анализа можно сделать следующие выводы наибольший оборот приходится на оказание услуг по проживанию, что является основной услугой. Также большой объем приходится на ресторанные услуги (за счет внутренних и внешних клиентов). Поэтому именно эти направления является основным источником прибыли для ЗАО ГК «Астория», которые нужно максимально развивать;

вторым по успешности является направление, связанное с оказанием услуг по организации конференций и деловых мероприятий в конференц-залах. На текущий момент данное направление медленно движется к группе «звезды». Направление требует дальнейшего развития;

услуги бизнес-центра и центра красоты и здоровья находятся в группе «темных лошадок», их нужно развивать и стимулировать посещение клиентов данных предприятий именно в гостиницах ЗАО ГК «Астория», а не за их пределами;

услуги ресторанов и баров услуги по проживанию центр красоты и здоровья остальное (парковка, химчистка, библиотека и др.) конференц-залы бизнес-центр Рис. 17. Матрица «рост — доля рынка» (БКГ) остальные услуги (парковка, химчистка, библиотека и др.) находится в группе «темные лошадки», т.к. на них приходится очень небольшой объем продаж, однако, темпы роста довольно высоки.

Таким образом, можно говорить о том, что ассортимент является сбалансированным. Положительным моментом является наличие «темных лошадок», однако, их количество нужно увеличивать, чтобы привлекать клиентов. Также нет «собак», что позитивно влияет на выручку, т.к. нет неприбыльных (умирающих) ассортиментных групп.

Закончим анализ деятельности ЗАО ГК «Астория» разработкой матрицы SWOT-анализа, которая позволит обобщить результаты проведенного исследования (табл. 21).

Исходя из проведенного исследования, можно предложить новую стратегию для ЗАО ГК «Астория», направленную на повышение конкурентоспособности. Стратегия ЗАО ГК «Астория» может быть, по Ансоффу, сформулирована на совершенствование деятельности («старый товар — старый рынок»), т. е. повышение эффективности текущей деятельности гостиницы. Кроме того, за счет реализации мероприятий может быть получено географическое расширение покрытия рынка за счет привлечения клиентов из тех городов (регионов, стран), которые ранее не были охвачены. Иными словами, ЗАО ГК «Астория» может также использовать стратегию «старый товар — новый рынок», однако, в силу того, что деятельность гостиницы относится к сфере услуг, а также в связи с ограниченностью рекламного бюджета по привлечению, клиентов из всех регионов России (а также СНГ, Ближнего зарубежья и зарубежных стран) данная стратегия является также ограниченной.

Таблица 21.

SWOT-анализ ЗАО ГК «Астория».

Возможности Рост въездного потока туристов в Санкт-Петербург (с учетом кризиса Ненасыщенность гостиничного рынка Рост продаж (бронирования) через Интернет Рост спроса на организацию конференций, семинаров и др.

Большие перспективы роста рынка (с учетом ограничения в виде кризиса) Формирование культуры отдыха у россиян, стремление к цивилизованному отдыху, увеличение расходов на посещение Санкт-Петербурга Четкое разделение туристов на сегменты Разработка и поддержка развития Санкт-Петербурга как туристического центра Продвижение бренда Санкт-Петербурга на мировом туристическом рынке Развитие делового туризм (с учетом кризиса) Угрозы Снижение доходов клиентов под влиянием кризиса Рост безработицы Снижение деловой активности в экономике России и Санкт-Петербурга и внешнеэкономической деятельности Рост конкуренции на рынке Проблемы с определением «звездности» гостиниц Приход новых мировых гостиничных сетей и их активное развитие Смещение спроса в сторону более дешевых гостиничных услуг в условиях кризиса Рост требований к качеству обслуживания и спектру предлагаемых услуг в гостиницах Сложности реализации инвестиционных проектов по развитию гостиниц Сезонность предоставления услуг Малое количество и дороговизна полетов в Санкт-Петербург Сильные стороны принадлежность к мировой сети;

большой опыт работы на рынке;

известность среди российских и зарубежных бизнесменов;

гостиница расположена историческом центре города;

залы для конференций и многофункциональный бизнес-центр;

четкое позиционирование;

возможность долгосрочного проживания;

возможность бронирования билетов прямо в гостинице высокое качество обслуживания;

стабильный штат квалифицированного персонала;

большой номерной фонд;

четкая система взаимодействия Повышение осведомленности о гостинице с целью привлечения клиентов и повышения загрузки. Расширение спектра дополнительных услуг. Совершенствование маркетинговой деятельности. Постоянный контроль качества обслуживания Повышение конкурентоспособности за счет повышения качества обслуживания, введения дополнительных услуг и формирования лояльности клиентов. Привлечение клиентов за счет активной рекламной активности Слабые стороны низкая эффективность маркетинга;

два отеля в рамках ЗАО ГК «Астория»;

довольно слабая рекламная активность;

бессистемное обучение персонала;

относительно узкий ассортимент дополнительных услуг Проведение обучения персонала. Расширение спектра дополнительных услуг. Привлечение клиентов. Формирование лояльности на основе исследований клиентов и рынка.

Совершенствование маркетинговой деятельности. Мотивация и обучение персонала Продажа другой сети. Формирование лояльности уже существующих клиентов. Активная рекламная политика Стратегия ЗАО ГК «Астория» на сегодняшний день может быть по Ансоффу сформулирована как «старый товар — новый рынок», т. е. ориентирована на усиление активности в привлечении клиентов с тех географических рынков, который на текущий момент охвачены слабо (Китай, Япония, страны Ближнего Зарубежья, а также страны Восточной Евпропы). В то же время, можно говорить о том, что есть недочеты в текущей деятельности, требующие устранения, что было выявлено в ходе проведенного анализа и будет отражено в матрице SWOT. Исходя из проведенного исследования, можно говорить о том, что ЗАО ГК «Астория» требуется перейти от текущей стратегии, направленной на привлечение новых клиентов («старый товар — новый рынок») (стратегия развития рынка) к стратегии совершенствования деятельности «старый товар — старый рынок», направленной на удержание клиентов и формирование их лояльности, что особенно важно в условиях кризиса и усиления конкуренции на рынке.

Деловая стратегия ЗАО ГК «Астория» может быть названа скорее оборонительной (стратегией выживания), поскольку предприятие не ведет активной деятельности по укреплению своего положения на рынке и переманиванию клиентов от конкурентов, а концентрируется преимущественно только на привлечении новых клиентов. Иными словами, стратегия ЗАО ГК «Астория» сконцентрирована, прежде всего, на сохранении своего положения на рынке.

В рамках реализации новой стратегии по формированию лояльности клиентов предлагается в 2009 году реализовать следующие мероприятия.

1. Совершенствование организации маркетинговой и рекламной деятельности ЗАО ГК «Астория». Как было выявлено ранее, в ЗАО ГК «Астория» существуют две службы продаж и маркетинга, однако, в целом, в маркетинговой и рекламной деятельности ЗАО ГК «Астория» были выявлены существенные разрывы. В этой связи рекомендуется разделить функции маркетинга и продаж, а также представляется целесообразным объединить службы гостиниц «Астория» и «Англетер», т. е. будут получены служба маркетинга и служба продаж ЗАО ГК «Астория».

2. Совершенствование системы продаж и привлечения корпоративных клиентов и турфирм. В рамках стимулирования сбыта услуг для турфирм и корпоративных клиентов и, соответственно, повышения загрузки гостиниц ЗАО ГК «Астория» целесообразно рассмотреть и создание (выделение) службы продаж, которая займется работой с корпоративными клиентами и турфирмами и разработкой программ стимулирования сбыта, кроме того, с данной службой тесно будет работать служба маркетинга в рамках осуществления деятельности с корпоративными клиентами и турфирмами и обеспечения отдела продаж аналитическими данными и рекламными материалами.

3. Реализация мероприятий по привлечению внешних клиентов. ЗАО ГК «Астория» сможет увеличить реализацию услуг (рестораны, центр красоты и здоровья — фитнес и салон красоты) с ориентацией на внешних клиентов, т. е. клиентов, не проживающих в отеле. Предлагается провести рекламную кампанию, которая акцент сделает на продвижение этих услуг среди жителей Санкт-Петербурга. Ориентироваться следует на обеспеченную целевую аудиторию, кроме того, целесообразно сделать акцент на привлечение молодоженов — банкет и проведение первой брачной ночи в отеле.

4. Совершенствование качества обслуживания. На сегодняшний день обслуживание в гостиницах ЗАО ГК «Астория» соответствует уровню 5*, однако, нужно понимать, что соответствие не приводит к формированию лояльности клиентов. Для формирования лояльности клиентов требуется превышать их ожидания, т. е. оказывать более высокий уровень обслуживания, чем ожидают клиенты. Предложение направлений совершенствования качества обслуживания в гостиницах ЗАО ГК «Астория» должно базироваться на проведении диагностики качества обслуживания. Проведение оценки текущего качества обслуживания (в том числе, 6 проверок по методике Mystery Guest для конкурентов, представленных работе) и разработку стандарта обслуживания клиентов в гостиницах ЗАО ГК «Астория на компанию-эксперта в области гостинично-ресторанного бизнеса «Институт гостеприимства».

В 2011;2012 годах предлагается в рамках предлагаемой стратегии после устранения текущих недостатков реализовать несколько инвестиционных проектов, которые позволят привлекать клиентов и формировать их лояльность:

1. организация кондитерского цеха для изготовления тортов на заказ для внешних клиентов;

2. оказание услуг прачечной и химчистки для внешних корпоративных клиентов и частных лиц (расширение площадей и приобретение дополнительного оборудования).

Кроме того, целесообразно рассмотреть участие ЗАО ГК «Астория» в продвижении бренда «Санкт-Петербург» на мировом туристском рынке. Например, участие в 31-й Лондонской международной туристской бирже World Travel Market-2010, в 44-й Берлинской международной туристской бирже «TB Berlin 2010» и др. Это позволит реализовать стратегию «старый товар — старый рынок», но с другой точки зрения — путем активизации в привлечении клиентов с уже освоенных географических рынков.

Заключение

.

В соответствии с целью были поставлены и решены задачи, что позволило получить следующие результаты.

Стратегия управления необходима для того, чтобы предприятие могло выживать на рынке, и определяется как комплекс экономических, социальных, политических и иных мероприятий, с помощью которых компания может противостоять изменяющимся условиям, базируясь на внутренних возможностях развития. Общая стратегия предприятия складывается из функциональных стратегий, реализация которых дает синергетический эффект. В качестве основных этапов формирования стратегии компании выделяются: непосредственно разработка стратегии; внедрение; контроль. При этом разработка стратегии компании должна базироваться на проведении его комплексной диагностики внутренних и внешних факторов предприятия. Наиболее часто в стратегическом управлении используются модели, разработанные М. Портером и И. Ансоффом.

Общая характеристика ЗАО ГК «Астория» показала, что предприятие включает в себя две пятизвездочные гостиницы «Астория» и «Англетер». Организационная структура ЗАО ГК «Астория» является линейно-функциональной и эффективной, т.к. нет дублирования функций, в то же время, реализуются все основные, вспомогательные и управленческие функции. Среднегодовая загрузка составила 84% в 2008 году, при этом рост по сравнению с 2007 годом составил всего 1%, что обусловлено влиянием кризиса. Выявлен рост загрузки конференц-залов на счет внешних и внутренних клиентов, при этом также под влиянием кризиса рост среднегодовой загрузки составил 49%, причем основной рост был получен в первом полугодии 2008 года. Снижение клиентской базы в 2008 году по сравнению с 2007 годом составило 3,4%, что также обусловлено кризисом. Был определен «портрет» потребителей услуг ЗАО ГК «Астория» — это преимущественно иностранные граждане, приезжающие индивидуально и деловыми целями, проживающие в гостинице 3 дня и менее. В целом, гостиницы ЗАО ГК «Астория» пользуется популярностью у клиентов, несмотря на влияние кризиса, однако, он отразился на количестве клиентов и уровне загрузки гостиницы. Под влияние кризиса был сокращен рекламный бюджет на 2008 год с целью экономии затрат во время кризиса.

Анализ безубыточности показал, что покрытие постоянных затрат ЗАО ГК «Астория» наступает при загрузке номерного фонда в 6%.

Выявлен устойчивый рост выручки, несмотря на влияние финансового кризиса, однако, темп роста замедлился, кроме того, отмечено снижение прибыли от продаж и чистой прибыли под влиянием роста себестоимости оказания услуг. Финансовое положение ЗАО ГК «Астория» в 2008 году стабильно, несмотря на кризис и снижение коэффициентов абсолютной и быстрой ликвидности. Выявлен рост кредиторской задолженности при снижении денежных средств на счетах.

Проведенная оценка персонала выявила, что численность ЗАО ГК «Астория» по состоянию на 1 января 2009 года составила 650 человек. При этом коэффициент устойчивости больше единицы, что свидетельствует о том, что ЗАО ГК «Астория» развивается, а количество принятых превышает количество уволенных. Несмотря на то, что начало сказываться влияние кризиса, сокращение персонала в ЗАО ГК «Астория» не проводилось.

Влияние внешней среды на ЗАО ГК «Астория» велико — в целом текущая ситуация может быть оценена как среднерисковая, в связи с чем требуется совершенствование деятельности гостиничного предприятия и увеличение его загрузки в условиях кризиса. Исходя из исследования, можно предложить новую стратегию для компании, направленную на повышение конкурентоспособности. Стратегия может быть, по Ансоффу, сформулирована на совершенствование деятельности («старый товар — старый рынок»), т. е. повышение эффективности текущей деятельности гостиницы.

Список использованной литературы Анискин Ю. П., Лукичев С. А., Быков А. В., Аллавердиев Т. А. Корпоративное управление инновационным развитием: Монография. — М.: Омега-Л, 2007.

Багиев Г. Л., Тарасевич В. М., Анн Х. Маркетинг. — СПб.: Питер, 2008.

Баринов В.А., Харченко В. Л. Стратегический менеджмент: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2008.

Виханский О. С. Стратегическое управление. — М.: Экономистъ, 2005.

Гайдаенко Т. А. Маркетинговое управление. Полный курс MBA. Принципы управленческих решений и российская практика. — М.: Эксмо, 2006.

Егоров Н. С. Управление конкурентоспособностью предприятия. — М.: Про.

Софт-М, 2007.

Зайцев Л.Г., Соколова М. И. Стратегический менеджмент. — М.: Инфра-М, 2006.

Козаченко А. В., Ляшенко А. Н., Ладыко И. Ю. и др. Управление крупным предприятием: Монография. — М.: Либра, 2006.

Котельников В. Б. Стратегическое управление. Принципиально новые подходы для эпохи быстрых перемен. — М.: ЭКСМО, 2008.

Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. Стратегический и операционный маркетинг. — СПб.(Питер, 2006.

Люкшинов А. Н. Стратегический менеджмент (Учебное пособие для вузов. — М.(ЮНИТИ-ДАНА, 2006.

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2008.

Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

Вишнякова, А. Б. Совершенствование инструментария разработки стратегии развития промышленного предприятия // Вестн. Оренбург. гос. ун-та, 2008. — № 4. — С. 91−97.

В Петербурге построят лишь 6 гостиниц, остальные проекты заморожены.

http://www.prohotel.ru/news-105 000/0.

Каур Е., Минаева А., Храмичев Р., Семенова Р. Исследование сегмента гостиниц Петербурга за 2008 год от компании LCMC

http://www.prohotel.ru/articles-104 410/0.

Петербург пошел на рекордный номер

http://www.prohotel.ru/news-105 068/0/.

Рынок гостиничной недвижимости Санкт-Петербурга за III квартал 2008 г.

http://www.becar.ru/press2.php?mes=15 626.

Яцко М. Гостиницы скинут до 60% цены за номер

http://www.prohotel.ru/news-104 632/0/.

Приложение 1.

Организационная структура ЗАО ГК «Астория».

Приложение 2.

Результаты опроса клиентов гостиницы «Астория».

Вопрос и варианты ответов Количество респондентов 1. Возраст до 20 лет 5% 21−30 лет 14% 31−40 лет 29% 41−50 лет 35% 51−60 лет 14% свыше 60 лет 3% 2. Пол женский 39% мужской 61% 3. Страна проживания Россия 11% СНГ 8% Ближнее зарубежье 14% Зарубежные страны 67% 4. Вид туризма познавательный туризм 39% деловой туризм 61% 5.

Вид туризма групповой 32% индивидуальный 68% 6. Источник информации о гостинице турфирма, занимающаяся выездным туризмом (для иностранных туристов) 34% турфирма, занимающаяся внутренним туризмом (для российских туристов) 4% деловые партнеры 18% СМИ 8% Интернет 12% знакомые и друзья 15% сотрудники компании 9% 7. Оценка качества обслуживания на ресепшн отличная 32% хорошая 45% средняя 16% низкая 4% очень низкая 3% 8. Оценка сервиса в номерах отличная 71% хорошая 15% средняя 9% низкая 3% очень низкая 2% 9. Оценка ресторанов гостиницы отличная 36% хорошая 41% средняя 13% низкая 4% очень низкая 2% не посещал 4% 10.

Оценка деловой зоны в гостинице отличная 41% хорошая 19% средняя 4% низкая 4% очень низкая 2% не посещал 30% 11. Останавливались ли Вы в других гостиницах 5* Санкт-Петербурга? да 43% нет 57% 12. Если да, то в каких? Гранд-Отель Европа 22% Гранд-Отель Эмеральд 12% Кемпински Мойка 22 10% Коринтия Невский палас 25% Ренессанс 18% Рэдиссон Сас Роял 13% 13. В следующий свой приезд в Санкт-Петербург выберете ли Вы снова гостиницу «Астория»? да 53% нет 37% затрудняюсь ответить 10% 14.

Оцените свою удовлетворенность пребыванием в гостинице по 5-балльной шкале 5 39% 4 49% 3 12% 2 0% 1 0%.

Приложение 3.

PEST-анализ для гостиничного бизнеса Санкт-Петербурга Факторы Факторы Примечание Способствующие достижению целей («+») Препятствующие достижению целей («-») 1. Экономические факторы 1.

1. Снижение доходов клиентов под влиянием кризиса -4 Снижение потребления туруслуг и гостиничных услуг 1.

2. Рост безработицы +2 Снижение потребления туруслуг и гостиничных услуг 1.

3. Снижение деловой активности в экономике России и Санкт-Петербурга и внешнеэкономической деятельности -3 Уменьшение количества совершаемых сделок и переговоров, требующих проживания в гостинице 1.

4. Рост въездного потока туристов в Санкт-Петербург (с учетом кризиса) +3 Рост потребности в гостиничных услугах 1.

5. Рост конкуренции для гостиниц со стороны мини-отелей и апартаментов -3 Ужесточение конкурентной борьбы 1.

6. Ненасыщенность гостиничного рынка +3 Возможность привлечения новых клиентов. Появление новых конкурентов 1.

7. Рост продаж (бронирования) через Интернет +3 Расширение сбытовых возможностей 1.

8. Рост конкуренции на рынке -3 Усиление конкуренции на рынке 1.

9. Рост спроса на организацию конференций, семинаров и др. +3 Увеличение предложения для корпоративных клиентов 1.

10. Большие перспективы роста рынка (с учетом ограничения в виде кризиса) +3 Возможность привлечения новых клиентов. Появление новых конкурентов 1.

11. Проблемы с определение «звездности» гостиниц -3 Сложности в формировании репутации гостиницы. Не всегда соответствие классу 1.

12. Приход новых мировых гостиничных сетей и их активное развитие -3 Конкуренция между брендами крупных игроков 1.

13. Смещение спроса в сторону более дешевых гостиничных услуг в условиях кризиса -3 Потеря части клиентов 2. Технологические факторы 2.

1. Нестабильное качество обслуживания, низкая квалификация персонала, отсутствие стандартов работы -5 Уход клиентов к конкурентам 2.

2. Низкий уровень бизнес-коммуникаций между гостиницами и турфирмами — 3 Сложности в реализации и продвижении услуг 2.

3. Технологии обучения персонала +5 Наличие собственных технологий персонала дает существенное конкурентное преимущество 2.

4. Система продвижения +5 Эффективная система продвижения формирует осведомленность об отеле 2.

5. Сложности реализации инвестиционных проектов по развитию гостиниц -5 Долгий срок реализации, большие инвестиции, бюрократия 3. Социальные факторы 3.

1. Формирование культуры отдыха у россиян, стремление к цивилизованному отдыху, увеличение расходов на посещение Санкт-Петербурга +3 Увеличение потребления услуг 3.

2. Четкое разделение туристов на сегменты +4 Формирование предложения для каждой группы 3.

3. Увеличение количества деловых туристов +5 Рост потребности в услугах бизнес-центров гостиниц 3.

4. Рост требований к качеству обслуживания и спектру предлагаемых услуг в гостиницах +4 -2 Необходимость повышения качества обслуживания, обучения персонала и т. п. Возможность конкурировать за счет качества облуживания и дополнительных услуг 3.

5. Сезонность предоставления услуг -3 Непостоянство спроса 4. Политические факторы 4.

1. Разработка и поддержка развития Санкт-Петербурга как туристического центра +5 -3 Развитие и поддержка туристического и гостиничного рынка. Появление новых конкурентов 4.

2. Продвижение бренда Санкт-Петербурга на мировом туристическом рынке +5 Увеличение потока иностранных туристов.

П2008 — значение показателя в 2008 году, П2007 — значение показателя в 2007 году, П2006 — значение показателя в 2006 году.

П2008 — значение показателя в 2008 году, П2007 — значение показателя в 2007 году, П2006 — значение показателя в 2006 году.

Диагностика информационного менеджмента.

Диагностика внешней среды.

Диагностика инновационной деятельности.

Диагностика маркетинговой деятельности.

КОМПЛЕКСНАЯ ДИАГНОСТИКА КОМПАНИИ Диагностика менеджмента.

Диагностика финансовой структуры Диагностика снабжения.

Производственная диагностика.

Исследование динамики основных технико-экономических показателей развития компании.

Анализ внешней экономической.

(рыночной) политики компании:

снабженческая политика сбытовая политика информационная политика системный анализ факторов микро;

и макроокружения.

Финансовое состояние:

ликвидность финансовая маневренность общая платежеспособность финансовая устойчивость.

Анализ внутренней производственной эффективности компании:

управление основным капиталом управление оборотным капиталом организационная структура управление трудовыми ресурсами.

Разработка кратко-, среднеи долгосрочных мер, направленных на повышение эффективности производственной деятельности и финансового состояния компании.

Начальник службы маркетинга и продаж.

PR-менеджеры.

Менеджеры по маркетингу.

Менеджеры по продажам.

Высокая Доля в асс-те Низкая.

Высокий Темпы роста выручки Низкий.

«Звезда».

«Дойная корова».

«Темная лошадки».

«Собака».

Внешняя среда гостиницы.

Внутренняя среда.

(потенциал) гостиницы.

Управление генерального директора.

Администрация службы ИТЭ.

Отдел ЭиР электромех.

об, лифтов и инженер.

системы.

Центр красоты и здоровья.

Финансовая служба.

Административная служба.

Служба закупок и снабжения.

Строительно-ремонтная служба.

ЦДП-КИП.

Группа радиотелекомуникаций и связи.

Служба приема и обслуживания гостиницы Астория.

Служба продаж и маркетинга гостиницы Астория.

Управление генерального менеджера гостиницы Астория.

Отдел соц.

развития, учета и подготовки кадров.

Администрация ресторанной службы.

Кондитерское производство.

Прачечная.

Производство ресторана Давыдов.

Банкетная служба.

Бар Ротонда.

Ресторан Давыдов-буфет.

Ресторан Давыдов обслужив. в номерах.

Ресторан Давыдов.

Служба номерного фонда гостиницы Астория.

Хоз.служба гостиницы Астория.

Служба генерального менеджера гостиницы Англетер

Служба продаж и маркетинга гостиницы Англетер

Служба приема и обслуживания гостиницы Англетер

Служба номерного фонда гостиницы Англетер

Служба ресторана Борсалино.

Производство ресторана Борсалино.

Хоз.служба гостиницы Англетер