Проведите или закажите аналогичные исследования по другим выплатам (больничным, отпускам, льготам и т. п.).
Несправедливая структура оплаты труда.
Пересмотрите структуру заработной платы, предпочтительно посредством оценки сложности работы, для выявления неадекватных ставок. Проанализируйте дифференцированные тарифы, пересмотрите их, если выявятся «перекосы ставок». Если происходят значительные колебания в оплате в результате системы премий или системы участия в прибылях, проверьте эти системы и пересмотрите их.
Нестабильные заработки.
Проведите анализ причин нестабильности заработков. Их может быть множество, начиная от неэффективной стратегии бизнеса, до недостаточной квалификации вашего персонала.
Плохие условия труда.
Сравните условия труда (часы работы, гибкость смен, оборудование, эргономику рабочих мест, состояние систем отопления, кондиционирования, освещения) вашей компании с условиями труда конкурентов рынка или компаний, на которые вы равняетесь. Разработайте меры по улучшению условий труда: более гибкий график работы, новая мебель / перестановка мебели, добавление кулеров или освещения могут сделать чудеса.
Проведите исследование удовлетворенности своей работой и условиями работы сотрудников. Вы получите полную информацию о том, чем именно, какими аспектами труда неудовлетворенны сотрудники.
Деспотичное или неприятное руководство.
Каждый руководитель, особенно руководитель среднего звена должен быть тщательно подобран на эту должность, должны быть оценены его потенциалы и возможности. Они должны постоянно совершенствоваться в управлении путем обучения и повышения квалификации. Причем, эффективнее, если такое обучение происходит не внутренними тренерами, а внешними специалистами.
Проверьте, действует ли на предприятии четкая кадровая политика и какая она. Возможно, ее необходимо пересмотреть или усовершенствовать. Займитесь разработкой системы корпоративного обучения.
Работа, в которой нет особой нужды.
Возможно, ваши сотрудники не ощущают нужности и необходимости своей работы в массе всего предприятия. Попробуйте сделать их работу более привлекательной, путем повышения ответственности, расширения сферы деятельности или сокращения ненужной, монотонной работы на данной должности.
Проведите или закажите исследование мотивации ваших сотрудников и вы точно будете знать, чего они хотят от вашего предприятия, и какими методами надо повышать их эффективность труда.
Неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов.
Для эффективной системы отбора и оценки необходимо иметь: должностные инструкции, положения о структурных единицах, четкие критерии отбора и оценки кандидатов, валидные и надежные методы оценки кандидатов, квалифицированных специалистов по отбору и оценке. Проверьте наличие этих параметров, если что-либо отсутствует, срочно принимайте адекватные меры, начиная от найма специалиста по персоналу, заканчивая разработкой и утверждением документов.
Неадекватные меры по введению в должность.
По кадровой статистике самый большой процент ухода происходит в первые 3 месяца работы сотрудника, т.к. никто не вводит его в должность, не адаптирует к новой работе, к новой культуре компании. Именно в первые три месяца у сотрудника либо появляется лояльность к компании, либо она уже не появляется никогда. Проанализируйте, каким образом на вашем предприятии работает программа адаптации, кто этим занимается. Особенно заострите внимание на адаптации менеджеров среднего звена и редких специалистов высокой квалификации.
Работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (получение максимума от сотрудника, пока он полон энтузиазма, «выжатый» сотрудник становится ненужным компании).
«Выжатый» персонал уходит и со «скоростью мысли» распространяет отрицательную информацию о предприятии, «отпугивая» дальнейших кандидатов. Поэтому следует пересмотреть кадровую политику в этой области, смягчив отношение к сотрудникам.
Имидж предприятия.
Просмотрите все перечисленные выше пункты и обратите особое внимание на те из них, которые отрицательно влияют на репутацию предприятия как работодателя.
Прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию.
Найдите причины таких событий на предприятии, насколько это было оправдано? Помните, что с такой динамикой в пятый очередной раз набора персонала после пятого сокращения вы вряд ли наберете квалифицированный штат специалистов.
Еще необходимо учитывать такие факторы, которые факультативно способствуют уходу персонала:
возраст сотрудника (наиболее рискованный возраст перехода на другую работу до 25 лет);
квалификация сотрудника (работники низшей квалификации чаще меняют работу);
место жительства сотрудника (чем дальше сотрудник живет от работы, тем больше риск его ухода);
стаж работы на предприятии (после трех лет стажа происходит резкое снижение текучести, что объясняется фактором возраста, так и проблемами адаптации).
Процедура оценки уровня удовлетворенности, которую рекомендуется внедрить на ОАО «ВЕСТА-ПОЛИМЕР», состоит из трех этапов:
1) разработка анкеты оценки уровня удовлетворенности работников основными факторами производственной ситуации;
2) проведение анкетирования;
3) анализ уровня удовлетворенности сотрудников работой (предприятием).
На предприятии ОАО «ВЕСТА-ПОЛИМЕР» существует процедура введения нового работника в должность, однако она не отвечает современным требованиям, т.к. была создана много лет назад и сейчас она просто неэффективна.
Сотруднику нужна адекватная оценка труда в форме зарплаты и премий; социальная защищенность (оплачиваемые отпуска, больничные листы и так далее); гарантии роста и развития; оговоренный участок работы с определенными правами и обязанностями; комфортные условия труда; творческое взаимодействие с другими сотрудниками.
В свою очередь, предприятие ожидает от вновь принятого квалифицированной работы, проявления личных и деловых качеств, соответствующих целям организации; эффективного взаимодействия с коллективом для решения производственных задач; точного исполнения указаний руководства; соблюдения трудовой дисциплины и правил внутреннего распорядка; принятия ответственности за свои поступки.
Руководству ОАО необходимо уделить должное внимание системе адаптации нового персонала, т.к. от этого зависит успех работы всего предприятия.
Заключение
Для любой организации трудовые ресурсы являются важнейшим элементом коммерческой деятельности, во многом предопределяющим ее результаты. Значение трудовых ресурсов в процессе производства трудно переоценить.
Без людей не может быть организации, без квалифицированных кадров ни одна организация не сможет достигнуть своих целей. Управление персоналом связано с людьми и их отношениями внутри предприятия.
Сегодня основными факторами конкурентоспособности стали обеспеченность рабочей силой, её стабильность, степень ее мотивации, организационные структуры и формы работы, определяющие эффективность использования персонала. Эффективное управление персоналом выдвинулось в число практических задач, факторов, экономического успеха. Оно призвано обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений. Своевременное комплектование кадрами становится невозможным без четкого планирования, разработки и реализации кадровой политики.
Текучесть кадров ухудшает многие производственные показатели. Прежде всего, это упущенная прибыль из-за медленного вхождения в курс дела новичков, снижение производительности труда. Высококвалифицированные специалисты отвлекаются на обучение новых сотрудников. Возникают сложности с мотивацией персонала. Текучесть кадров ухудшает моральный климат в коллективе, что препятствует созданию команды. Конечно, такая ситуация — это серьезный сигнал руководству о необходимости разобраться в процессах происходящих в компании. Кроме отрицательных моментов, текучесть имеет и положительные. При контролируемой текучести кадров, открываются возможности для кадровых перестановок и карьерного роста, оставшихся лучших сотрудников, что является для них дополнительным стимулом. Проанализировав причины ухода сотрудников и внеся соответствующие изменения в деятельность предприятия, можно не только снизить текучесть, но и увеличить эффективность деятельности каждого сотрудника и предприятия в целом.
Развитие кадров обозначено интересами предприятия и сотрудников. Они могут противостоять друг другу индифферентно или конфликтным образом, при этом индифферентные цели могут не возникать вообще.
Отсюда видно, что важнейшим элементом образования персонала для организации является интеграция персонала как такового и интеграция сотрудника с организацией, что непременно приведет к повышению лояльности сотрудников к предприятию и, как следствие, снижению текучести персонала.
ОАО «ВЕСТА-ПОЛИМЕР» в целом будет развиваться более интенсивно в том случае, если большинство ее сотрудников будет считать важным:
искать работу такую, на которой он может приносить максимальную пользу;
выполнять свой объем работ как можно лучше;
решая новые задачи, изменять устаревшие взгляды;
создавать условия для привлечения сотрудников к совместным принятиям решений.
Успешное функционирование любой организации в значительной степени зависит от ее способности подобрать необходимых ей работников.
Своевременное комплектование кадрами всех предприятий становится невозможным без четкого планирования, разработки и реализации кадровой политики. Возрастание роли кадровых служб и кардинальная перестройка их деятельности вызваны коренными изменениями экономических и социальных условий, в которых ныне действуют предприятия.
Службы управления персоналом должны быть укомплектованы специалистами, способными успешно решать широкий спектр вопросов деятельности предприятия и совместно с другими службами активно влиять на эффективность работы предприятия.
Решению многих задач и призвана помочь эта работа. Практическую значимость работы может составить внедрение сформулированных предложений.
Текучесть кадров ухудшает многие производственные показатели. Прежде всего, это упущенная прибыль из-за медленного вхождения в курс дела новичков, снижение производительности труда. Высококвалифицированные специалисты отвлекаются на обучение новых сотрудников. Возникают сложности с мотивацией персонала. Текучесть кадров ухудшает моральный климат в коллективе, что препятствует созданию команды. Конечно, такая ситуация — это серьезный сигнал руководству о необходимости разобраться в процессах происходящих на предприятии.
Список литературы
Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента. — СПб.: Питер, 2008. — 560с.
Борисова Е. А. Управление персоналом для современных руководителей. — СПб.: Питер, 2004. — 445с.
Бутов Р. Мобильность кадров // Управление персоналом. № 1. 2000.
Валиев О. В. Управление персоналом. — М.: Приор-издат, 2005. — 176с.
Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. — М.: Юристъ, 2006. — 496с.
Галенко В.П., Страхова О. А., Файбушевич С. И. Управление персоналом и эффективность предприятий. — М., 2006. — 255с.
Герчикова И. Н. Менеджмент. — М.: ЮНИТИ, 2007. — 501с.
Гибсон Дж. Л., Иванцевич Д. М., Доннели Д.Х.-мл. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. — 8-е изд. — М.: ИНФРА*М, 2006. — XXVI, 662с.
Григорьев В., Дюзимова Е., Топалян А. Внутрифирменный профессиональный стандарт // Управление персоналом. — № 2. — 2006. — С.52−53.
Гуттгарц Р. Д. Информационные технологии в управлении кадрами / Под ред. д. ф.-м. н. проф. В. А. Пархомова. — М.: ИНФРА*М, 2007. — 235с.
Дафт Р. Л. Менеджмент. — СПб.: Питер, 2008. — 832с.
Десслер Г. Управление персоналом / Пер. с англ. — М.: «Издательство БИНОМ», 2007. — 432с.
Драчева Е. Л. Менеджмент. — М.: Издательский центр «Академия», 2008. — 288с.
Кибанов А. Я. Основы управления персоналом. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 304с.
Кнышова Е. Н. Менеджмент. — М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2007. — 304с.
Манаев С.В., Горковенко Ю. Л. Адаптация новых сотрудников: роли, функции, назначение // Управление персоналом. — № 11−12. — 2005. — С.57−58.
Методические подходы к управлению текучестью кадров / Скавитин А. В. — М.: ИНФРА*М, 2006. — 364c.
Основы менеджмента / Научный редактор А. А. Радугин. — М.: Центр, 2007. — 432с.
Смолкин А. М. Менеджмент: основы организации. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 248с.
Управление организацией / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Соломатина. — М.: ИНФРА*М, 2008. — 489с.
Управление персоналом / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — М.: ЮНИТИ, 2006. — 423с.
Управление персоналом организации / Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРА*М, 2001. — 512с.
Уткин Э. А. Курс менеджмента. — М.: Издательство «Зерцало», 2007. — 448с.
Федосеев В.Н., Капустин С. Н. Управление персоналом организации. — М.: Издательство «Экзамен», 2003. — 368с.
Дафт Р. Л. Менеджмент. СПб., 2008. С.
211.
Валиев О. В. Управление персоналом. М., 2005. С.
93.
Методические подходы к управлению текучестью кадров / Скавитин А. В. М., 2006. С.
14.
Гуттгарц Р. Д. Информационные технологии в управлении кадрами. М., 2007. С.
211.
Методические подходы к управлению текучестью кадров / Скавитин А. В. М., 2006. С.
64.
Драчева Е. Л. Менеджмент. М., 2008. С.
67.
Бутов Р. Мобильность кадров // Управление персоналом. № 1. 2004. С.
19.
Уткин Э. А. Курс менеджмента. М., 2007. С.
63.
Методические подходы к управлению текучестью кадров / Скавитин А. В. М., 2006. С.
31.
Управление персоналом / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. М., 2006. С.
31.
